Особенности разработки и принятия стратегических решений — страница 19-20

Стратегический выбор (strategic choice). На стадии стратегического выбора происходят формирование стратегических альтернатив, их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) осуществляется на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение компании во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой компании, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации компании к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать ее уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию компании (где и как конкурировать), а также способ ее роста.

При оценке стратегических инициатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия — пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений — от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии (strategy implementation). Стадия реализации стратегии подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности компании. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.

На данной стадии также обеспечивается обратная связь — контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система сбора и обобщения информации, характеризующей степень достижения целей, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх — от частных показателей низовых звеньев к агрегированным показателям вышестоящих уровней управления.

В результате применения модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

  • результаты стратегического анализа — анализ внешней среды, внутренний анализ и сводный анализ;
  • долгосрочный план развития компании — формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);
  • план на текущий год — цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);
  • вопросы реализации стратегии — планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Основываясь на теоретических разработках западных школ относительно адекватных форм организации крупного  бизнеса — интегрированных структур, способствующих эффективной адаптации к факторам внешней среды, а также соответствующих им моделей эффективного управления, отечественные ученые Г.Б. Клейнер, В.А. Полтерович и другие предложили свою концепцию применительно к российским условиям перехода предприятий к рыночным условиям. Эта концепция получила название «теории выживания».