Дмитриев А.В. Социология юмора

ОГЛАВЛЕНИЕ

Приложение № 5

ЗАКОНЫ ЕВРЕЙСКОЙ ФИЗИКИ

1–й закон критической массы

Масса евреев производит массу критики

 

2–й закон критической массы

Чем больше евреев собирается в одном месте, тем больше они собираются в другое.

 

3–й закон критической массы

Масса денег в чужом кармане всегда является критической.

 

Закон неравномерного движения

Еврей может двигаться равномерно и прямолинейно только тогда, когда его уже несут.

 

Закон Максвелла

Тело при падении в воду производит большой международный резонанс.

 

Закон Гука

Всякое тело, находящееся в приподнятом состоянии, непременно гукнется вниз.

 

Закон Кулона

Или украдут, или потеряете.

 

2–й закон архимедика

Тело, погруженное в воду, мокнет.

 

3–й закон архимедика

Тело, не погруженное в воду, пахнет.

 

2–й закон еврейского тяготения

Все определяется положением.

 

Постоянная скорость этого света 300000 километров в секунду.

 

Абсолютный нуль

Количество мыслительных процессов члена Кнессета в любую единицу времени.

 

Постоянная тяготения

Доллар.

 

Число Авогадро

Количество евреев по фамилии Авагадро.

 

Постоянная Больцмана

Жена Резерфорда.

 

Закон вынужденных колебаний

Колебания становятся вынужденными, если оба варианта хреновые.

 

Закон жизни

Если в каком–либо месте появляются лишние деньги, к ним немедленно присовокупляются лишние люди. Обратное неверно.

(Российская карикатура. 1994. N 6. С. 31)

Приложение № 6

У.Лефски

12 СПОСОБОВ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА
НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ РАБОТНИКА

Замечали ли вы, что даже способные подчиненные теряют свою компетентность после того, как некоторое время проработают с вами? Качество их работы ухудшается, количество ошибок увеличивается, инициативность понижается. Вместо того чтобы самим решать простые вопросы, они обращаются к вам. Им отказывает чувство здравого смысла, и они используют ваши указания в совершенно неподходящих ситуациях. Их компетентность висит на вас мертвым грузом до тех пор, пока вы, наконец, не избавитесь от такого сотрудника.

Когда мы заменяем их другими работниками, те скатываются по той же дорожке. Тот же, кто сохраняет свои способности, вскоре находит лучшую работу или получает повышение вне вашего отдела.

В результате вы становитесь все более занятым, сгибаетесь под бременем работы, которую должны были бы делать подчиненные, исправляя ошибки, которые они не должны были бы совершать, и в который раз указывая им на обязанности, какие они должны были бы знать.

Что является причиной данной ситуации? Чем вызвана потеря компетентности подчиненных? Ответ на эти вопросы обычно заключается в том, как мы относимся к нашим сотрудникам.

О чем идет речь

Примером может служить руководитель отдела, проработавший в крупной корпорации 20 лет. Лишь несколько его подчиненных оставались с ним более года. Он подвергает тщательной проверке их творческое воображение и умственные способности, а после этого... не дает возможности применить свои способности!

Подчиненные служат ему лишь аудиторией, перед которой он демонстрирует свое великолепие, его отдел — это всегда отдел одного человека, независимо от того, сколько сотрудников в нем работает. Он силен своими достоинствами и слаб своими недостатками независимо от того, какими возможностями обладают его подчиненные.

Он сказал, что в отличие от своих коллег не хочет продвигаться по служебной лестнице. Если это действительно так, то его желание удовлетворено!

Испытанные способы

Если у вас есть также желание, то вот некоторые способы, используя которые, вы, несомненно, добьетесь успеха.

1. Давая указания подчиненному, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите...

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если он попросит вас разъяснить что–то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснять такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как–то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро...

3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает вопрос впервые, и, особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подобные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.

5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может легко быть исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил!

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.

7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания...

Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.

8. Если в процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Он возражает против вашего вмешательства? Скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не можете ему объяснить из–за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.

9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы сможете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как предполагалось, их нарушит, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей...

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что даже неквалифицированные сотрудники могли бы с таким же успехом справиться с ними.

12. Усовершенствуйте все, что он делает.

Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2–3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:

— Ваш подчиненный засомневается в своих способностях.

— Он будет бояться принимать простейшие решения.

— Он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов.

— Ваш подчиненный долго будет сидеть над работой, которую давно надо было закончить.

— Вы докажете ему, что вы умнее его.

— В связи с тем, что качество и количество его работы будет снижаться, вы не будете повышать его.

— Вам не нужно будет бояться, что вас повысят до такой должности, занимая которую вы не сможете справляться со своими обязанностями.

— Либо вы уволите своего подчиненного в связи с его некомпетентностью, либо он уйдет сам.

Но вы ведь не пожалеете о нем, не так ли?..

(Кроссворды для руководства. М., 1992. С. 180-182)
Обратно в раздел социология