Посмотрите похожие работы
Учет наличия и движения материальных ценностей и организация контроля их использования на примере промышленного предприятия.
Налогообложение юридических лиц. Совершенствования системы налогообложения юридических лиц
Международные стандарты бухгалтерского учета, состояние, условия и перспективы внедрения в Российской Федерации
Учет и аудит налога на доходы физических лиц ООО «Тур+»
Учет расчетов по оплате труда

Информация о готовой работе

Тема Бюджетирование как элемент управленческого учета. На примере страховой компании
Год защиты: Всероссийская государственная налоговая академия 2004 г.
Цена:3000 руб.
Объем работы: 128 стр.
Тип работы:Диплом.
Содержание:Заданная тема диплома: Бюджетирование как элемент управленческого учета. На примере страховой компании

Введение 3
Глава 1. Содержание и сущность бюджетирования как элемента управленческого учета 7
1.1. Элементы и принципы бюджетирования 7
1.2. Место бюджетирования в системе управления предприятием 14
1.3. Функции и виды бюджетов 26
1.4. Организация процесса бюджетирования на предприятии 32
1.5. Этапы процесса бюджетирования 41
Глава 2. Методы экономического анализа на разных этапах процесса бюджетирования 54
2.1. Предварительный анализ при подготовке бюджетов 54
2.2. Оперативный анализ бюджетного процесса 63
2.3. Комплексный «план-факт» анализ исполнения бюджетов 70
Глава 3. Опыт внедрения бюджетирования в страховой компании 80
3.1. Характеристика страховой компании «Страховщик» как объекта бюджетирования 80
3.2. Действующая система бюджетирования в страховой компании «Страховщик» – объекте исследования 85
3.3. Реализация процесса бюджетирования в страховой компании «Страховщик» 94
3.3.1. Бюджеты центров страхования 95
3.3.2. Особенности расчета расходов на ведение дела 105
3.3.3. Порядок внесения изменений в бюджет 114
3.4. Оценка исполнения бюджета, проблемы бюджетирования и оценка действующей системы бюджетирования в страховой компании «Страховщик» 119
Заключение 125
Список используемой литературы 128
Введение: В России в настоящее время наблюдается некоторая стабилизация экономики. Это приводит к тому, что на наш рынок выходят или планируют выйти иностранные компании, в активе которых больший опыт работы в своих сферах деятельности в условиях рынка, а также гораздо более значительные финансовые ресурсы. Появление таких компаний приводит к обострению конкуренции на российском рынке. Поэтому российским компаниям, чтобы удержаться на плаву и продолжать развитие необходимо совершенствовать, а где-то и заново выстраивать, систему управленческого учета, одним из основных элементов которой является система бюджетирования.
В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места.
Внедрение систем бюджетирования сопряжено с большим количеством трудностей: дороговизна, большой период внедрения, необходимость реорганизации подразделений компании, необходимость переобучения и повышения квалификации персонала. Тем не менее, если компания планирует сохранять конкурентоспособность на рынке в длительной перспективе, грамотно построенная и внедренная система бюджетирования поможет ей оптимизировать затраты, прогнозировать расходы и доходы, корректировать стратегию развития компании.
Актуальность данного вопроса трудно переоценить, так как с каждым годом количество предприятий, внедряющих программы ведения управленческого учета, растет.
Целью данной работы является изучение системы бюджетирования и процесса ее построения как в теоретическом плане, так и внедрение этой системы в практику работы предприятия на примере построения системы бюджетирования в крупной российской страховой компании и оценки исполнения бюджета.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
? рассмотреть принципы построения системы бюджетирования на предприятии;
? определить место и роль бюджетирования в системе управления предприятием;
? рассмотреть вопросы организации процесса бюджетирования и проблемы его внедрения на предприятии;
? определить требования к анализу и контролю за исполнением бюджетов;
Глава 3:
Особенности расчета РВД можно выразить через особенности определения косвенных и нормируемых расходов, порядок отнесения статей расходов в зависимости от типа подразделения и порядок учета взаиморасчетов подразделений.
При расчете косвенных расходов их суммарная минимальная величина определяется исходя из потребности финансирования расходов централизованных подразделений страховой компании, проектов и бонусных фондов. К централизованным подразделениям относятся все подразделения, за исключением центров страхования, ДУА, Дочерней компании №2, занимающейся медицинским страхованием, центров продаж головной компании, филиалов, агентств. Косвенные расходы распределяются между бюджетами 2-го уровня (кроме бюджета Дочерней компании №2 и бюджетов прочих дочерних компаний) по ниже установленному алгоритму.
Определение процента косвенных расходов и минимальных абсолютных сумм косвенных расходов, относимых на бюджеты 2-го уровня, осуществляется по следующему алгоритму:
1) Из общего объема косвенных расходов (OH) выделяются суммы, предназначенные напрямую на финансирование региональной деятельности (ЦРУ, функций back-ofind-ce филиалов и косвенных расходов ГК) (КРЦРУ). Размер косвенных расходов, предназначенной напрямую на финансирование региональной деятельности рассчитывается следующим образом:
? устанавливается плановая величина ER (уровень расходов в % NPE) по линиям бизнеса по региональной деятельности в целом (с учетом РВД филиалов, ЦРУ-ГК, Центров страхования, отчислений на косвенные расходы ГК);
? устанавливается величина ER по линиям бизнеса, относящаяся непосредственно к региональной деятельности (без учета РВД ЦС и косвенных расходов ГК);
? размер расходов филиалов на зарабатывающие подразделения по линиям бизнеса согласовывается ЦРУ в разрезе страховых продуктов с Центрами страхования в процессе согласования плановых показателей;
? размер косвенных расходов, предназначенных напрямую на финансирование back-ofind-ce филиалов и ЦРУ-ГК, рассчитывается как разница между суммой расходов, рассчитанной в соответствии с установленной величиной ER, относящейся непосредственно к региональной деятельности (без учета РВД ЦС и косвенных расходов ГК), и согласованных с Центрами страхования расходов филиалов зарабатывающие подразделения.
2) Определяется общая величина базы для распределения косвенных расходов, за исключением п.1 (на основе данных, указанных в бюджетах подразделений):
Заключение:
Анализируя весь вышеизложенный материал, можно с уверенностью сказать, что бюджетирование представляет собой динамично развивающееся направление управленческого учета. Такой вывод также можно сделать сопоставляя информацию о том, что с каждым годом количество компаний и предприятий с разными направлениями деятельности внедряют у себя системы бюджетирования. Это говорит о том, что процесс построения бюджетирования наращивает свои обороты, даже несмотря на ряд существенных проблем, которые в конечном счете оказываются решаемыми.
Данная работа была посвящена принципам построению системы бюджетирования, ее элементам, месту системы бюджетирования в управлении предприятием и, конечно, проблемам, которые всегда сопровождают проект на первом этапе внедрения, т.к. доведение процесса бюджетирования до совершенства процесс длительный и даже, может быть, в какие моменты болезненный для предприятия и его сотрудников.
Весь материал был изложен с попыткой трансформировать его на реальное предприятии с реально существующей системой бюджетирования, которая не является эталонной. Но то, что она есть уже говорит о том, что страховая компания «Страховщик» хочет контролировать и планировать свои расходы и доходы.
Проблемы, существующие на анализируемом предприятии, являются решаемыми. К этим проблемам относятся:
? сложность процесса составления бюджетов;
? маленькая степень вовлеченности в процесс бюджетирования исполнителей и руководителей;
? неправильное понимание участниками процесса цели бюджетирования;
Решение этих проблем поможет руководству лучше организовать работу всех подразделений страховой компании между собой и, соответственно, это приведет к улучшению всех показателей деятельности, ведь грамотно построенная система бюджетирования позволит:
? упорядочить поток информации;
? распределить ответственность за принятие решения;
? осуществлять контроль за деятельностью подразделений компаний и предприятий;
? указывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия.
Анализируя весь изложенный выше материал, я пришла к выводам, что:
? процесс бюджетирования в страховой компании «Страховщик» построен по централизованному принципу, т.е. центры ответственности только предоставляют данные для составления бюджетов и дальше процесс бюджетирования происходит без их участия, что приводит к недопониманию руководителями подразделений свой ответственности за исполнение бюджета. Данный недостаток можно легко решить путем передачи части полномочий Экономического департамента, который на данный момент сосредотачивает все в своих руках, руководителям центров ответственности;