Посмотрите похожие работы
Искусство обслуживания – фактор высокого профессионализма сотрудников гостиничной индустрии. На примере отеля.
Совершенствование управления персоналом предприятия, на примере ООО
Разработка стратегии развития торгово-коммерческой деятельности предприятия
Организация работы предприятия в целом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе
Анализ трудовых ресурсов и производительности труда

Информация о готовой работе

Тема Совершенствование деловой оценки при найме на работу. ООО «МЕРИДИАН ПЛЮС»
Год сдачи в учебное заведение: 2003 г.
Цена:3000 руб.
Объем работы: 104 стр.
Тип работы:Диплом.
Содержание:Заданная тема диплома: Совершенствование деловой оценки при найме на работу. ООО «МЕРИДИАН ПЛЮС»

ВВЕДЕНИЕ. 3
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ПРИ НАЙМЕ НА РАБОТУ. 5
1.1. ПОНЯТИЕ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПРИ
НАЙМЕ НА РАБОТУ. 5
1.2. ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ
НАЙМЕ НА РАБОТУ. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММЫ
ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. 10
ТЕСТЫ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА 19
2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «МЕРИДИАН ПЛЮС»
29
2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МЕРИДИАН ПЛЮС» 29
2.2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
34
2.3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 40
2.4. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА. 48
2.5. ВЫВОДЫ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ И ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МЕРИДИАН
ПЛЮС». 51
2.6. ЗАДАНИЕ НА РАЗРАБОТКУ ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ООО «МЕРИДИАН ПЛЮС» ПРИ
НАЙМЕ НА РАБОТУ. 52
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛОВОЙ
ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ НА РАБОТУ В ООО «МЕРИДИАН
ПЛЮС». 54
3.1. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ
НАЙМЕ НА РАБОТУ. 54
3.2. ФУНКЦИИ И ОРГСТРУКТУРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ
ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ НА
РАБОТУ. 72
3.3. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 80
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 82
Введение: Совершенствование практики подбора и расстановки кадров связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.
Оценка работника при приеме на работу представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных и профессиональных качеств работника определенным требованиям и является наиболее сложным видом деловой оценки.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства.
Отличительная особенность деловой оценки при приеме на работу в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.
Таким образом, деловая оценка персонала при приеме на работы – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего необходимо отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. Поэтому тема представленного исследования является актуальной и имеет большое практическое значение.
Цель дипломного проекта – рассмотреть пути совершенствования деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Меридиан Плюс» и рассчитать экономическую эффективность проведенных мероприятий.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
1. Изложить теоретические основы деловой оценки персонала при приеме на работу;
2. Провести анализ системы управления и деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Меридиан Плюс»;
3. Разработать проект совершенствования деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Меридиан Плюс»;
4. Рассчитать социально-экономическую эффективность проекта;
5. Составить план мероприятий по внедрению проекта.
Представленная работа состоит из трех частей: первая часть – теоретическая – в ней проводится обзор литературных источников по проблемам деловой оценки персонала при приеме на работу; вторая часть – аналитическая – в которой проводится анализ систему управления и деловой оценки при приеме на работы в ООО «Меридиан Плюс»; третья часть – проектная – где представлена разработка проекта по совершенствованию деловой оценки персонала в ООО «Меридиан Плюс», расчет его социально-экономической эффективности и план мероприятий по внедрению проекта.
Глава 3:
Показатель ЧДД положителен, что свидетельствует о целесообразности и эффективности экономического проекта.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Социальный эффект от внедрения проекта заключается:
? снижение текучести кадров;
? повышение производительности труда;
? в создании условий предотвращения межличностных конфликтов в компании,
? соответствия личностных и профессиональных качеств работника рабочим обязанностям (профпригодности);
? сплочение трудового коллектива;
? реализации и развитии индивидуальных способностей работника;
? создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
Социальные результаты от внедрения проекта в ряде случаев поддаются стоимостной оценке. Например, мы можем рассчитать показатель снижения текучести кадров.
Коэффициент текучести (Ктек) – отношение числа выбывших за период по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины (Nув.) к среднему списочному числу работающих за тот же период (Nппп):
Среднесписочное число работников (Nппп) в ООО «Меридиан Плюс» осталось неизменным после внедрения проекта и составляет 158 человек.
Число выбывших работников за период после внедрения проекта (6 месяцев) (Nув.) по сравнению с отчетным периодом до вступления в действия проекта значительно сократилось и составило 7 человек (сравнить 58 человек)
Таким образом, коэффициент текучести кадров после внедрения проекта составил:
К тек. = Nув. /Nппп.
К тек. = 7/158 = 0,04.
Полученный коэффициент значительно уменьшился по сравнению с коэффициентом текучести кадров, рассчитанным до внедрения проекта 0,04< 0,3.
Заключение:
Многие руководители предприятий сталкиваются с проблемами, связанными с неэффективностью деятельности набранных ими сотрудников.
Подбор персонала является чрезвычайно важной задачей для любого предприятия. В фирме имидж первых сотрудников создает ее "лицо", а их деловые качества и соответствие функциональным обязанностям во многом являются залогом успешности ее работы.
Новые сотрудники должны быть не только достаточно грамотными (уровень их компетентности при желании руководства можно повысить в процессе обучения), но и вписаться в коллектив, не нарушив существующее в нем равновесие и взаимодействие и не став источником дезорганизующих работу конфликтов.
В то же время конфликты не только снижают продуктивность работы персонала, но могут вызвать и отрицательное отношение к компании в целом в том случае, когда эти конфликты или факты недобросовестности или некомпетентности отдельных сотрудников становятся достоянием окружающих (партнеров по бизнесу, покупателей, и т.д.).
Иногда проблемы появляются в связи с переводом сотрудника с одной должности на другую, либо с его служебным повышением. Причины возникающих трудностей коренятся в превышении уровня предельной компетентности данного сотрудника, либо в его несоответствии новой роли, ее функционалу. Не меньше вреда для эффективной деятельности компании приносит и недооценка способностей сотрудников, неумение полностью реализовать их способности.
Таким образом, одним из основных требований к персоналу в целом является соответствие сотрудников ролевому функционалу и профессии в целом, так как определенные качества личности (например, тревожность или замкнутость, высокие притязания или неуверенность в себе) могут стать серьезным препятствием не только для карьерного роста, но и для выполнения основных функциональных обязанностей, связанных с той или иной должностью.
Поэтому наличие достаточного количества даже, казалось бы, грамотных работников, еще не решает проблему эффективности и успешности деятельности предприятия. Неправильное распределение ролевых и должностных обязанностей способно принести огромные убытки, понизив результативность деятельности компании почти на 25%. В то же время грамотное распределение должностей и обязанностей, напротив, более чем на треть повышает ее эффективность.