Бюджетирование


        Бюджетный  процесс  трансформирует   имеющие   обобщенный   характер
        элементы корпоративной стратегии в количественные показатели  рынков
        и ресурсов.
        Джохен Циммерман, London Business School

Зачем нужен бюджет ?

Бюджетный  процесс  используется  для  достижения  двух  основных  целей   -
планирования и контроля.
В  процессе  планирования  руководству  компании  для  принятия   взвешенных
решений необходимо  обладать  отфильтрованной  и  обобщенной  информацией  о
подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня.  Такой
информацией их  обеспечивает  бюджетный  процесс,  построенный  по  принципу
"снизу вверх". В то же время  зачастую  и  менеджеры  нижнего  уровня  могут
более взвешенно планировать при наличии у  них  информации  от  руководства,
которое как правило гораздо лучше осведомлено  об  общей  картине  в  рамках
организации и ее долгосрочных целях.
В качестве средства для контроля бюджет  может  быть  очень  эффективен  как
инструмент,  позволяющий  задавать  пределы  ответственности  и   полномочий
нижестоящих менеджеров  и  анализировать  эффективность  работы  и  качества
планирования (например, на основе анализа отклонений).

Что такое бюджет?

Основной  бюджет  представляет  собой  прогнозируемое   состояние   основных
финансовых отчетов на момент  окончания  рассматриваемого  при  планировании
периода. В классическом  варианте  процесс  подготовки  бюджета  состоит  из
следующих основных этапов:
    . Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)
    . Бюджет производства, включая его обеспечение
    . Бюджет административных расходов
    . Инвестиционный бюджет
    . Финансовый бюджет
    . Прогноз финансовых отчетов
Однако на практике обычно весь процесс или его отдельные стадии  повторяются
несколько раз, "откатывается" назад и повторяется снова  по  мере  того  как
бюджет уточняется,  увязывается  с  бюджетами  аффилированных  компаний  или
подразделений, приводится  в  соответствие  со  стратегическими  установками
(для бюджета по  принципу  "снизу  вверх")  или  реальными  возможностями  и
потребностями исполнителей (для бюджета по принципу "сверху вниз").

Основные виды бюджетов

Существует много  разновидностей  бюджетов,  применяемых  в  зависимости  от
структуры и  размера  организации,  распределения  полномочий,  особенностей
деятельности и т.п.
К двум основным, "идеологически"  отличным  типам  бюджета  следует  отнести
бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и  фильтрацию  бюджетной  информации  от
исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству  компании.
При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит  на  согласование
бюджетов  отдельных  структурных  единиц.   Кроме   того,   довольно   часто
представленные  "снизу"  показатели  сильно  изменяются   руководителями   в
процессе утверждения бюджета, что  в  случае  необоснованности  решения  или
недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных.  В
дальнейшем такая ситуация нередко ведет к  снижению  доверия  и  внимания  к
бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что  выражается  в
небрежно  подготовленных  данных   или   сознательном   завышении   цифр   в
первоначальных версиях бюджета.
Этот  вид  бюджетирования  широко   распространен   в   России   ввиду   как
неопределенности  перспектив  развития  рынка  в  целом,  так  и   нежелания
руководства заниматься  планированием  -  к  сожалению,  для  большой  части
российских топ-менеджеров стратегическое планирование до  сих  пор  остается
лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства  компании  четкого  понимания  основных
особенностей организации и  способности  сформировать  реалистичный  прогноз
хотя  бы   на   рассматриваемый   период.   Бюджетирование   "сверху   вниз"
обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений  и  позволяет
задавать контрольные показатели по продажам,  расходам  и  т.п.  для  оценки
эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование "сверху вниз" является  предпочтительным,  однако  на
практике, как правило, применяются  смешанные  варианты  содержащие  в  себе
черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный  на
срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.
Естественно, сейчас в России достоверность  трех-,  пяти-  и  уж  тем  более
-десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.
По различным мнениям, "горизонт пронозирования" на данный  момент  в  России
составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким  образом,  представляется
вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее,  а
долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую   в   компании   долгосрочное   и   краткосрочное    бюджетирование
объединяются  в  единый  процесс.  В  этом   случае   краткосрочный   бюджет
составляется в рамках разработанного долгосрочного  и  поддерживает  его,  а
долгосрочный  уточняется  по  прошествии  каждого   периода   краткосрочного
планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.
Приведенный ниже рисунок иллюстрирует этот процесс.

Причем  если  краткосрочный  бюджет  как  правило   несет   гораздо   больше
контрольных функций, нежели долгосрочный,  который  в  основном  служит  для
целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет  предусматривает  жесткое  ограничение  суммы  по  каждой
отдельной статье расходов без возможности переноса  в  другую  статью.  Т.е.
если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на  рекламу,  то  больше
Вам и не дадут, даже  если  Вы  умудрились  сэкономить  на  командировках  $
15,000.
В западной практике такой подход  широко  используется  в  правительственных
учреждениях, однако нередко применяется и в  коммерческих  организациях  для
обеспечения более жесткого контроля и ограничения  полномочий  руководителей
нижнего и среднего звена.
В  России  сама  концепция  постатейных  бюджетов  широко  распространена  в
коммерческих структурах, но на  практике  редко  воплощается  с  достаточной
жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный  на
конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий период.
Эта разновидность  бюджета  используется  в  большинстве  организаций,  т.к.
позволяет  более  четко  контролировать  деятельность  менеджеров  и  расход
ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.
К недостаткам такого метода  следует  отнести  неравномерность  расходования
бюджетных средств, когда  в  конце  периода  менеджеры  начинают  в  срочном
порядке тратить остаток средств на  зачастую  ненужные  расходы  или  просто
неоптимальным образом,  опасаясь,  что  в  случае  "недорасхода"  бюджет  на
следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в  конце
периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В  наиболее  часто  используемом  в  России  статичном  типе  бюджета  цифры
находятся вне зависимости от объемов производства и т.п.,  в  то  время  как
при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в  зависимость  от  некоего
параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим  примером  гибкого  бюджета  может  послужить   бюджет   какого-либо
концерта, когда все статьи  бюджета,  включая  количество  охраны/милиции  и
гонорары  артистов,  поставлены  в  зависимость  от   количества   проданных
билетов.
Гибкий  бюджет  хорош   тем,   что   позволяет   более   адекватно   оценить
эффективность работы подразделений, не обеспечивающих  продажи,  а  играющих
по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base
budgets)

Бюджет с нулевым уровнем -  это  бюджет,  который  каждый  раз  составляется
заново, "с нуля". В противоположность ему,  у  преемственного  бюджета  есть
нечто вроде шаблона, в который при очередном  бюджетировании  лишь  вносятся
коррективы,  отражающие  текущие  изменения  по  сравнению   с   устоявшимся
процессом.
Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и  времени,  затрачиваемых
на бюджетный процесс. Однако  он  имеет  и  довольно  серьезные  недостатки,
основным из которых является  опасность  образования  "застойных  участков",
тянущихся из прошлого без изменений,  которые  при  составлении  бюджета  "с
нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Некоторые особенности бюджетного процесса

На  взгляд  автора,  для  качественного  бюджетирования  чрезвычайно  важным
является вклад менеджеров нижнего уровня и исполнителей.
Во многих компаниях вводятся ограничения максимальных затрат на  проект  или
отдельный вид расходов,  которые  не  могут  быть  утверждены  без  хорошего
анализа и визы финансового специалиста  или  финансового  директора.  Однако
количество  финансовых  специалистов   ограничено,   а   время   финансового
директора зачастую вообще на вес золота (в буквальном смысле).
Например, некоторая компания устанавливает требование наличия  визы  на  все
траты в размере более $ 5,000. В то  же  время  наверняка  существует  много
"мелких" расходов и инвестиций, которые именно в  силу  их  незначительности
не  только  не  утверждаются,  но   даже   не   анализируются   на   предмет
целесообразности. Тем не менее суммарный вес таких  затрат  может  достигать
40-50% всех затрат фирмы. В этом случае даже при самом тщательном подходе  к
анализу тех затрат, которые попадают в поле зрения финансовых  специалистов,
должная эффективность использования капитала компании не гарантирована.
И именно поэтому необходимо максимально поддерживать  хотя  бы  элементарный
уровень  финансовой  подготовки  менеджеров  нижнего   и   среднего   звена,
одновременно  развивая  в  них  понимание  важности  бюджетного  процесса  и
доверие к нему - ведь типичному "производственнику" или "продавцу"  зачастую
тяжело понять, почему он должен тратить до 20% своего  рабочего  времени  на
финансовое планирование.
А ведь 10-20% - это  нормальный  статистический  показатель,  выведенный  из
практики успешно работающих международных компаний. Такая  популярность,  на
взгляд автора, говорит о том, что преимущества, предоставляемые  качественно
построенным  процессом  бюджетирования,  перевешивают  даже  столь   большие
затраты