Вопрос


 1   Исторические этапы развития идей управления до 21 века . Сегодня вряд
ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления.
Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали
группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества: политической
- необходимость установления и поддержания порядка в группах; экономической
- необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;
оборонительной - защита от врагов и диких зверей. Даже в самых древних
обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли
деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру,
египетские пирамиды - это памятник управленческого искусства того времени,
поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в
планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их
деятельностью. Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют
несколько исторических периодов. I период - древний период. Наиболее
длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс. лет
до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в самостоятельную
область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт
управления. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и
организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного
строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода,
племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой
руководящее начало всех видов деятельности того периода. Примерно в 9-7
тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от
присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой
форме получения продуктов - их производству (производящая экономика).
Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении
менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области
управления. В Древнем Египте был накоплен богатый опыт управления
государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800 гг. до н.э.)
сформировался достаточно развитый для того времени государственный
управленческий аппарат и его обслуживающая прослойка (чиновники-писцы и
пр.). Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы
деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал
различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию
форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции
органов управления. Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил
теорию и практику управления войсками. Приведенные материалы не охватывают
всех событии и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления
знаний в области управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере
составить представление о том, на что обращалось внимание на самых ранних
стадиях развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. II
период - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии
представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А.
Смиту. Он является не только представителем классической политической
экономии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ
различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и
государства. Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к
настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р.
Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание
необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и
сегодня. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием
и использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч.
Беббидж разработал проект "аналитической машины" - прообраз современной
цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие
решения принимались более оперативно. III период - период систематизации
(1856-1960). Наука об управлении находится в постоянном движении.
Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и
совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их
взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей
своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их
окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми
способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие
исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их
индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних
менеджеров. В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом,
зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики
как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой
больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли
наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших
работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы
владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. IV период -
информационный период (1960 г. по настоящее время). Более поздние теории
управления разработаны в основном представителями количественной школы,
часто называемой управленческой. Появление данной школы - следствие
применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители
рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен
математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций
управления, опирающихся на использование математического аппарата, с
помощью которого достигается интеграция математического анализа и
субъективных решений менеджеров. Формализация ряда управленческих функций,
сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных
элементов организации (служб учета, маркетинга и т.п.). Появились такие
новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное
моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности,
математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений. В
современных условиях математические методы используются практически во всех
направлениях управленческой науки. Исследование управления как процесса
привело к широкому распространению системных методов анализа. Так
называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей
теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что
руководители должны рассматривать организацию как совокупность
взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология,
ресурсы. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие
не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия
для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать
ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой.
На базе системного подхода разрабатывались задачи управления в нескольких
направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть ее состоит
в том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть
сходной-с другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникальные свойства.
Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все
факторы в отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции).
В 70-е гг. появилась идея открытой системы. Организация как открытая
система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной внутренней
среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от
энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность
приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Таким образом, следуя
теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна
иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления);
систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить
вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия
решении. С точки зрения экономики организации наиболее существенные в
научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного
подхода. Суть ситуационного подхода состоит в том, что формы, методы,
системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от
сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это
конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в
данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории
системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную
организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и
сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута.
Т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он
содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к
практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней
и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры
могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом
способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

  2.  Школы менеджмента 20- и начала 21 вв
Самые первые исследования в области менеджмента  были  сделаны  классической
школой. Первых  менеджеров  в  основном  волновал  вопрос  об  эффективности
производства (технический подход). Свою деятельность они сосредоточивали  на
адаптации  рабочих.  В  этих  целях  разрабатывался  дизайн  рабочих   мест,
изучались  затраты  времени  на   различные   операции   и   т.п.Большинство
исследователей того времени полагали, что менеджмент - это искусство.  Такое
понимание  менеджмента  связано  с  тем,  что  не  все  работники  по  своим
параметрам подходят для руководящей должности.  Имеются  определенные  черты
характера и  навыки,  которые  свойственны  всем  преуспевающим  менеджерам.
Поэтому многие исследователи приняли подход при изучении  личности  с  точки
зрения  характера.  Т.е.  если  установить  черты  характера,   свойственные
менеджеру,  то  можно  найти  людей,  которые  обладают  такими  качествами.
Результаты этих исследований показали, что определить  параметры  по  чертам
характера невозможно, что даже такая  вещь,  как  ум,  в  некоторых  случаях
может  не  иметь  в  менеджменте  первостепенного  значения.  В  итоге  было
установлено, что концепция черт характеров просто не срабатывает. В связи  с
этим и возник вопрос:  есть  ли  наука  менеджмент?  Первый  крупный  шаг  к
рассмотрению менеджмента как  науки  был  сделан  Ф.  Тейлором  (1856-1915),
который  возглавил  движение  научного  управления.  Он  заинтересовался  не
эффективностью человека, а эффективностью деятельности  организации,  что  и
положило начало развитию школы  научного  управления.  Благодаря  разработке
концепции  научного  управления  менеджмент  был   признан   самостоятельной
областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой"  (1903)
и "Принципы научного менеджмента" (1911) Ф. Тейлор  разработал  ряд  методов
научной организации  труда,  основанных  на  изучении  движений  рабочего  с
помощью  хронометража,  стандартизации   приемов   и   орудий   труда.   Его
основополагающие принципы управления состоят в следующем:  если  я  могу  на
научной  основе  отобрать  людей,  на   научной   основе   их   подготовить,
предоставить им некоторые стимулы и соединить  воедино  работу  и  человека,
тогда я смогу получить  совокупную  производительность,  превышающую  вклад,
сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Ф.Тейлора состоит  в
том,  что  он  как  основатель  школы   "научного   управления"   разработал
методологические  основы  нормирования   труда,   стандартизировал   рабочие
операции,  внедрил  в  практику  научные  подходы  подбора,  расстановки   и
стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Ф.  Тейлора  состоит  в  том,
что  он  начал  революцию  в  области  менеджмента.  Становление  науки   об
управлении также связывается с именами  Ф.  и  Л.  Джилбертов.  Они  провели
исследования в области трудовых движений,  усовершенствовали  хронометражные
методики, а также разработали научные принципы организации  рабочего  места.
Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление  в  исследованиях:
первая  научная  школа,   получившая   несколько   названий,   -   "научного
менеджмента", "классическая",  "традиционная".  Разновидностью  классической
школы  управления  является   "административная   школа".   Она   занималась
изучением вопросов роли и функций  менеджера.  Считалось,  что,  как  только
определялась суть работы управляющего, легко  можно  было  выявить  наиболее
эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой  идеи  был
А. Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять  основных
функций, которые мы до сих пор используем  в  управлении  организацией:  это
планирование,  организация,  подбор  и   расстановка   кадров,   руководство
(мотивация)  и  контроль.  На  базе  учения  А.  Файоля  в  20-е  гг.   было
сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой   и
представляют  систему  взаимосвязей,   серию   непрерывных   взаимосвязанных
действий - функций управления. Разработанные А. Файолем принципы  управления
следует   признать    самостоятельным    результатом    науки    управления,
"администрирования"  (отсюда  и  название  "административная   школа").   Не
случайно американцы называют француза  А.  Файоля  отцом  менеджмента.  Суть
разработанных им принципов  управления  сводится  к  следующему:  разделение
труда;   авторитет   и   ответственность   власти;   дисциплина;    единство
руководства;  единство  распорядительства;  подчинение   частного   интереса
общему;   вознаграждение   за   труд;   баланс   между   централизацией    и
децентрализацией;   координация   менеджеров   одного    уровня;    порядок;
справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала;  инициатива.
Из  других  представителей  "административной  школы"  можно   выделить   М.
Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмент персонала",  или  управление
рабочей силой (1917), и М.  Вебера,  предложившего  концепцию  "рациональной
бюрократии" (1921). Он  дал  характеристику  идеальных  типов  господства  и
выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок,  устанавливаемый
правилами,  является  самой  эффективной  формой  человеческой  организации.
Основная   черта   "классической   школы"   (научной   и   административной)
заключается  в  том,  что   существует   только   один   способ   достижения
эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла  в
том, чтобы  обнаружить  этот  совершенный  и  единственно  приемлемый  метод
управления. "Классическая школа"  -  один  из  первых  камней  в  фундаменте
мировой управленческой науки. Однако это не единственное течение в  развитии
управленческой   мысли.   Определенный   прорыв   в   области   менеджмента,
ознаменовавшийся появлением "школы  человеческих  отношении"  (поведенческой
школы), был сделан на рубеже  30-х  гг.  В  ее  основу  положены  достижения
психологии и социологии (наук о человеческом поведении).  Поэтому  в  рамках
этого учения в процессе  управления  предлагалось  сосредоточивать  основное
внимание на работнике,  а  не  на  его  задании.  В  начале  XX  в.  ученые,
изучающие поведение человека в  трудовом  процессе,  были  заинтересованы  в
повышении производительности труда не менее,  чем  любой  из  "классических"
менеджеров. Они понимали, что,  сосредоточив  внимание  на  рабочем,  смогут
лучше стимулировать его  труд.  Предполагалось,  что  люди  являются  живыми
машинами и что  в  основе  управления  должна  лежать  забота  об  отдельном
работнике. Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он  первым
обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма  много  времени
тратит на уход за  станками  и  машинами  (смазка,  ремонт  и  пр.)  и  мало
заботится о людях. Поэтому вполне  разумно  тратить  такое  же  время  и  на
"уход" за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о  них,  обеспечение
благоприятных условий для отдыха и т.п.  Тогда,  вероятнее  всего,  "ремонт"
людей  не  потребуется.  Родоначальником  "школы   человеческих   отношений"
принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа  рабочих  -это  социальная
система, в которой есть собственные системы контроля.  Определенным  образом
воздействуя на такую систему, можно улучшить,  как  считал  тогда  Э.  Мэйо,
результаты труда.  В  результате  движение  "человеческих  отношений"  стало
противовесом всему научному движению.  Это  связано  с  тем,  что  акцент  в
движении "человеческих отношений" делался на заботе о людях,  а  в  движении
научного управления - на заботе о производстве.  Идея  состоит  в  том,  что
простое проявление положительного внимания к людям оказывает  очень  большое
влияние  на  производительность  труда.   Т.е.   речь   идет   о   повышении
эффективности организации за счет повышения  эффективности  ее  человеческих
ресурсов. Из других ученых этого направления  можно  выделить  М.П.  Фоллет,
проанализировавшую  стили  руководства  и  разработавшую  теорию  лидерства.
Большой вклад в развитие школы "человеческих отношений" был сделан в  40-60-
е гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour  -  поведение)  было
разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является  иерархическая
теория  потребностей  А,  Маслоу.  Он  предложил   следующую   классификацию
потребностей  личности:  1)  физиологические;  2)  в   безопасности   своего
существования; 3)социальные (принадлежность к коллективу, общение,  внимание
к себе, забота о других и пр.); 4) престижные (авторитет, служебный  статус,
чувство собственного достоинства, самоуважение); 5) в самовыражении,  полном
использовании своих возможностей, достижении целей  и  личном  росте.  Более
поздние   теории   управления   разработаны   в   основном   представителями
количественной школы,  часто  называемой  управленческой.  Появление  данной
школы - следствие применения  математики  и  компьютеров  в  управлении.  Ее
представители  рассматривают  управление  как  логический  процесс,  который
может быть выражен математически. В 60-е гг. начинается  широкая  разработка
концепций   управления,   опирающихся   на   использование   математического
аппарата, с помощью которого достигается интеграция математического  анализа
и  субъективных  решений  менеджеров.   Формализация   ряда   управленческих
функций, сочетание труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра  структурных
элементов организации (служб учета,  маркетинга  и  т.п.).  Появились  такие
новые   элементы    внутрифирменного    планирования,    как    имитационное
моделирование  решений,  методы   анализа   в   условиях   неопределенности,
математическое обеспечение оценки  многоцелевых  управленческих  решений.  В
современных условиях математические методы используются практически во  всех
направлениях управленческой  науки.  Исследование  управления  как  процесса
привело  к  широкому  распространению   системных   методов   анализа.   Так
называемый системный подход в менеджменте был  связан  с  применением  общей
теории  систем  для  решения  управленческих  задач.  Он  предполагает,  что
руководители   должны    рассматривать    организацию    как    совокупность
взаимосвязанных элементов, таких как люди,  структура,  задачи,  технология,
ресурсы. Главная идея системной теории состоит в том, что ни  одно  действие
не предпринимается в изоляции от других. Каждое  решение  имеет  последствия
для  всей  системы.  Системный  подход  в  управлении   позволяет   избежать
ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для  другой.
На базе системного подхода разрабатывались задачи  управления  в  нескольких
направлениях. Так возникла теория непредвиденных ситуаций. Суть  ее  состоит
в том, что каждая ситуация,  в  которой  оказывается  менеджер,  может  быть
сходной-с другими ситуациями. Однако ей будут присущи  уникальные  свойства.
Задача менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы  проанализировать  все
факторы в отдельности и выявить наиболее сильные  зависимости  (корреляции).
В 70-е  гг.  появилась  идея  открытой  системы.  Организация  как  открытая
система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма многообразной  внутренней
среде. Такая  система  не  является  самообеспечивающейся,  она  зависит  от
энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она  имеет  способность
приспосабливаться к изменениям  во  внешней  среде.  Таким  образом,  следуя
теории систем, можно предположить, что любая формальная  организация  должна
иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного  деления);
систему результативных и эффективных  стимулов,  побуждающих  людей  вносить
вклад в групповые действия; систему  власти;  систему  логического  принятия
решении. С  точки  зрения  экономики  организации  наиболее  существенные  в
научно-методическом плане результаты были получены  в  рамках  ситуационного
подхода. Суть ситуационного  подхода  состоит  в  том,  что  формы,  методы,
системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости  от
сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать  ситуация.  Это
конкретный набор обстоятельств,  которые  сильно  влияют  на  организацию  в
данное конкретное  время.  Другими  словами,  суть  рекомендаций  по  теории
системного  подхода  состоит  в  требовании   решать   текущую,   конкретную
организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации  и
сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна  быть  достигнута.
Т.е.  пригодность  различных  методов  управления  определяется   ситуацией.
Ситуационный подход внес большой вклад  в  развитие  теории  управления.  Он
содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений  к
практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий  внешней
и внутренней среды организации.  Используя  ситуационный  подход,  менеджеры
могут  понять,   какие   методы   и   средства   будут   наилучшим   образом
способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.



  3. Старая и новая парадигма управления в России. (добавить )
       Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития менеджмента  в  России
было положено в XVII в., когда начался процесс слияния  областей,  земель  и
княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков  в  единый
общенациональный  рынок.  В  развитии  системы  государственного  управления
важную  роль  сыграл  А.Л.  Ордин-Нащокин  (1605-1680),  сделавший   попытку
введения городского самоуправления в западных приграничных  городах  России.
Таким  образом,  А.Л.  Ордин-Нащокин  считается  одним  из  первых   русских
управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического,  но  и
тактического  (на  микроуровне)  менеджмента.  Особую   эпоху   в   развитии
российского менеджмента составляют петровские реформы  по  совершенствованию
управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма  широк  -
от   изменения   летоисчисления   до   создания   нового    государственного
управленческого  аппарата.  Детализируя   и   конкретизируя   управленческие
аспекты периода правления Петра I, можно выделить  следующие  преобразования
в центральном  и  местном  управлении:  развитие  крупной  промышленности  и
государственная  поддержка  ремесленных  производств;  содействие   развитию
сельского хозяйства; укрепление  финансовой  системы;  активизация  развития
внешней и  внутренней  торговли.  Законодательные  акты  Петра  I  -  указы,
регламенты,  инструкции  и  контроль  за  их  исполнением   -   регулировали
различные сферы деятельности государства, по сути  это  был  государственный
менеджмент. Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-
1726). К  оригинальным  идеям  И.Т.  Посошкова  следует  отнести  разделение
богатства на вещественное  и  невещественное.  Под  первым  он  подразумевал
богатство государства (казны) и народа, под вторым - эффективное  управление
страной  и  наличие  справедливых  законов.  Принципы  И.Т.   Посошкова   об
улучшении управления экономикой основывались на решающей роли государства  в
руководстве  хозяйственными   процессами.   Он   был   сторонником   строгой
регламентации хозяйственной жизни. Развитие управленческой мысли в XVIII  в.
Первая  четверть  XVIII  в.   была   периодом   петровского   реформирования
управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная  Петром
I система  управления  имела  необратимый  характер.  Идеи  государственного
управления нашли  свое  отражение  в  трудах  А.П.  Волынского  (1689-1740).
Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев  (1686-1750).  В
области  управления  хозяйственными  делами  России  В.Н.   Татищев   особое
значение  придавал  управлению  финансовой   политикой.   Он   считал,   что
государство обязано не наблюдать за  хозяйственными  процессами,  а  активно
регулировать  их  в  интересах  России.   Во   второй   половине   XVHI   в.
управленческая мысль  развивалась  в  духе  реформ  Екатерины  II,  В  целях
совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины П  было
издано "Учреждение для управления губерний Российской империи".  Особенности
управления экономикой  России  в  XIX  в.  К  началу  XIX  в.  невозможность
управления   Государством   Российским   старыми   методами,   необходимость
преобразований  осознавались   высшей   властью.   Основные   преобразования
управления экономикой в  начале  XIX  в.  произошли  в  период  царствования
Александра! В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств,  которые
были построены на началах личной власти и  ответственности.  Особую  роль  в
развитии менеджмента  в  России  сыграл  ММ.  Сперанский  (1772-1839).  Цель
преобразований   он   видел   в   придании   самодержавию   внешней    формы
конституционной монархии, опирающейся на силу закона.  Систему  власти  М.М.
Сперанский предложил разделить натри части: законодательную,  исполнительную
и судебную. Т.е. законодательные вопросы должны были  находиться  в  ведении
Государственной Думы, суда - в ведении Сената, управления государством  -  в
ведении министерств, ответственных  перед  Думой.  В  1864  г.  Александр  П
утвердил "Положение о губернских и  уездных  земских  учреждениях",  которым
утверждалось всесословное самоуправление. Развитие менеджмента  в  XX  в.  В
начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись  под  руководством
таких личностей, как СЮ. Витте  (1849-1915)  и  А.С.  Столыпин  (1862-1911).
Программа реформ А.С. Столыпина  затрагивала  все  отрасли  государственного
управления и была рассчитана  по  замыслу  ее  автора  на  20  лет.  Речь  в
основном шла о  децентрализации  управления  Россией.  Советский  менеджмент
берет  отсчет  с  7  ноября  1917  г.  В  поисках  некапиталистических  форм
управления   на   микро-   и    макроуровнях    Всероссийский    центральный
исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых  были
следующие: введение рабочего контроля;  создание  Высшего  совета  народного
хозяйства; образование местных  органов  экономического  управления.  Период
"военного   коммунизма"   характеризуется   директивно-командными   методами
управления сверху донизу. В период новой экономической  политики  с  позиций
управления выделялось три уровня - высший, средний и низший. Таким  образом,
история менеджмента — это история людей,  людей  планирующих,  организующих,
подбирающих кадры, руководящих и контролирующих. Современные трактовки  роли
и содержания управления Реформы, проводимые в нашей стране, позволят  наряду
с  решением  социальных  и  экономических  проблем  интегрировать   народное
хозяйство  Российской  Федерации  в  мировую  экономику  и  занять   в   ней
конкурентоспособное место. Для этого должны быть соблюдены по  крайней  мере
два условия: реформы   должны,  во-первых,  учитывать  цели  реформирования,
современного состояния экономики и управления нашей страны, во-вторых, в  их
основу должно быть положено фундаментальное знание современных  принципов  и
механизмов управления,  принятых  в  мировом  сообществе.  В  связи  с  этим
рассмотрим управленческие парадигмы, представляющие современные  взгляды  на
роль и содержание управления is странах с рыночной  и  переходной  системами
хозяйствования. «Тихая»  управленческая  революция  за  рубежом  Современная
система  взглядов  на  управление   (ее   называют   «новой   управленческой
парадигмой»)  сформировалась  под  воздействием  объективных   изменений   в
мировом общественном развитии. Первая половина XX в. для многих  стран  мира
была периодом индустриального развития  общественного  производства,  начало
которому положила промышленная революция  предыдущего  столетия.  Во  второй
половине текущего века страны-лидеры,  т.е.  страны,  лидирующие  по  уровню
производительности   труда,   констатировали   начало   перехода    к    эре
постиндустриального информационного развития. Научно-технический прогресс  и
колоссальная  концентрация   научного   и   производственного   потенциалов,
особенно в годы второй мировой войны,  привели  к  реструктуризации  мировой
экономики.  Заметную  роль  в  ней  стали  играть  отрасли,  непосредственно
удовлетворяющие  потребности  людей  и(или)  основанные   на   прогрессивных
технологиях.  Производство  все  в  большей  мере  ориентировалось   не   на
удовлетворение массовых потребностей,  а  на  специализированные  запросы  и
небольшие по емкости  рынки.  Отсюда—  невиданный  рост  предпринимательских
структур, образование  большого  количества  малых  и  средних  предприятий,
усложнение системы  связей  между  организациями.  Жизнеспособность  бизнеса
стала  определяться  его  гибкостью,   динамичностью   и   адаптивностью   к
требованиям  внешней  среды.  Новая  система  взглядов   на   менеджмент   в
радикально меняющейся экономической среде сформировалась в 70—80-е годы.  Ее
охарактеризовали как «тихую» управленческую революцию, так как, несмотря  на
радикальность предлагаемых изменений, они  могут  вводиться  постепенно,  не
приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся  систем.  Правомерность
такой оценки отражают  данные  (табл.  1.4),  позволяющие  сравнить  систему
взглядов  на  управление  в  период   индустриального   развития   («старая»
парадигма, базирующаяся на трудах Ф. Тейлора, А. Файоля, Э. Мэйо  и  др.)  и
при переходе к  экономике  рыночно-предпринимательской  ориентации  («новая»
парадигма, положения  которой  разрабатывали  Т.  Питере,  Р.  Уотермен,  И.
Ансофф, П. Дракер и  др.).  В  центре  современных  взглядов  на  менеджмент
находится проблема гибкости и  адаптивности  (приспособления)  к  постоянным
изменениям внешней  среды,  которые  нередко  диктуют  стратегию  и  тактику
организации. Использование в управлении системного подхода облегчает  задачу
рассмотрения  организаций  в  единстве  их  составных   частей,   неразрывно
связанных с внешним миром. А это усиливает значение ситуационного подхода  к
управлению, согласно которому вся организация  внутри  предприятия  есть  не
что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне.  Важным
элементом современной концепции  управления  является  признание  социальной
ответственности менеджмента  как  перед  обществом  в  целом,  так  и  перед
людьми, работающими в организации.
Основные положения старой и новой парадигм управления
|Старая парадигма                       |Новая парадигма                        |
|1. Предприятие – это закрытая система, |1. Предприятие – это открытая система, |
|цели, задачи и условия которой         |рассматриваемая в единстве факторов    |
|достаточно стабильны.                  |внутренней и внешней среды.            |
|2. Рост масштаба производства продукции|2. Ориентация не на объемы выпуска, а  |
|и услуг как главный фактор успеха      |на качество продукции и услуг, на      |
|конкурентоспособности.                 |удовлетворение потребителей.           |
|3. Рациональная организация            |3. Ситуационный подход к управлению,   |
|производства, эффективное использование|признание важности быстроты и          |
|всех видов ресурсов и повышение        |адекватности реакций, обеспечивающих   |
|производительности труда как главная   |адаптацию к условиям существования     |
|задача менеджмента.                    |фирмы.                                 |
|4. Главный источник прибавочной        |4. Главные источники прибавочной       |
|стоимости – производственный рабочий и |стоимости – люди, обладающие знаниями  |
|производительность его труда.          |(когнитариат), и условия для реализации|
|5. Система управления, построенная на  |их потенциала.                         |
|контроле всех видов ресурсов  повышение|5. Система управления, ориентированная |
|производительности труда как главная   |на повышение организационной культуры и|
|задача менеджмента.                    |нововведений, на мотивацию работников и|
|                                       |новый стиль руководства.               |


Новые  принципы  управления  (90-е  годы)1.   Лояльность   к   работающим.2.
Ответственность   –   обязательное   условие   успешного    управления    3.
Коммуникации, пронизывающие  организацию  сверху  вниз,  снизу  вверх  и  по
горизонтали.   4.   Атмосфера,   способствующая    раскрытию    способностей
работающих.  5.  Долевое  участие  каждого  работающего  в  результатах.  6.
Своевременная реакция на изменения  во  внешней  среде.7.  Методы  работы  с
людьми,  направленные  на   создание   удовлетворенности   от   работы.   8.
Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие  достижения
согласованности и целостности.  9.  Умение  контактировать  с  поставщиками,
покупателями,  исполнителями  и  руководителями.  10.  Этика  бизнеса.   11.
Честное  отношение  и  доверие  к  людям.   12.   Использование   в   работе
фундаментальных основ менеджмента 13. Четкое представление о  месте  и  роли
организации  в  будущем.   14.   Качество   личной   работы   и   постоянное
самосовершенствование.   Общемировая   тенденция   к    развитию    рыночно-
предпринимательской экономики вызвала к концу ХХ  в.    волну  экономических
реформ в ряде стран.  Они  направлены  на  создание  условии,  стимулирующих
нововведения и предпринимательство, и носят глобальный характер,  затрагивая
не только  процессы  внутри  государств,  но  и  межстрановые  экономические
отношения. При этом в каждой стране решаются  свои  специфические  задачи  и
используются соответствующие им методы, что объясняет многообразие  способов
и приемов построения экономик нового типа.  В  то  же  время  их  объединяет
общность целевых установок на усиление рыночных  механизмов,  что  позволяет
выделить наиболее типичные методы проведения реформ. Например,  при  решении
такой  крупной  цели  реформирования,  как   улучшение   положения   дел   в
общественном    секторе,    идут    путями:    рационализации     механизмов
правительственных затрат и государственных  инвестиций;  налаживания  работы
налоговой  службы;  консолидации  и  упрощения  правительственных  структур;
ликвидации  ненужных  государственных  предприятий  или   перевода   их   на
коммерческие принципы работы; сокращения занятости в  общественном  секторе;
ограничения субсидий. Другая важная  цель  —  развитие  частного  сектора  —
достигается посредством: ликвидации  государственных  монополий;  ослабления
барьеров для создаваемых и  развивающихся  фирм,  особенно  в  сфере  услуг;
дерегулирования цен;  приватизации  государственных  предприятий;  сближения
уровней внутренних и мировых цен.Смена  парадигмы  управления  в  Российской
Федерации Концепция управления,  определявшая  развитие  теории  и  практики
управления социалистическим  производством  в  течение  семи  десятков  лет,
сформировалась  под  воздействием  марксистской   парадигмы   экономического
развития. В ней критерием социальной ориентации экономики было  всестороннее
развитие личности. Экономическим фундаментом справедливого распределения  по
результатам  труда  выступала   общественная   собственность   на   средства
производства.   План   становился    главным    регулятором    производства.
Интерпретация этой парадигмы в  процессе  построения  социализма  привела  к
созданию    политизированной    экономической     теории,     обосновывавшей
необходимость    концентрации    производства,    его    монополизации    на
государственных  предприятиях,  закрытость  народнохозяйственного  комплекса
страны. В соответствии с этим управленческая наука концентрировала  внимание
на  необходимости   централизации   управления,   моноцентрической   системы
хозяйствования, прямого управления  предприятиями  со  стороны  государства,
приоритета   народнохозяйственных   интересов,   ограничения   хозяйственной
самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей  между
предприятиями.  Управление  экономикой  строилось  по  типу  одной   большой
фабрики с подразделениями и филиалами по всей  огромной  территории  страны.
Это   неизбежно   приводило   к   бюрократизации   и   усиливало   командно-
административный характер системы управления, в конечном  же  счете  снижало
эффективность развития. В условиях плановой экономики предприятия  не  имели
права самостоятельно  решать  вопросы,  связанные  с  их  формированием  или
ликвидацией; их финансовая ответственность была ослаблена  жестким  плановым
финансированием со  стороны  государства;  взаимосвязи  между  предприятиями
устанавливались и регулировались центром;  предприятия  не  имели  права  на
самостоятельную внешнеторговую деятельность,  которая  осуществлялась  через
центральные внешнеэкономические органы; деловая активность была  низкой  из-
за избыточной численности работников, их  недостаточной  мотивированности  и
административных    границ    развития,    задаваемых    планами     сверху.
Преимущественное развитие получили промышленные предприятия,  инвестиции  же
в сферу торговли и услуг не рассматривались как приоритетная  задача  и  это
стало причиной колоссального отставания  предприятий  в  отраслях  народного
хозяйства.
Крутой  поворот  в  истории  развития  нашей  страны  от   социалистического
хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа  означает  в  то  же
время необходимость  разработки  новой  парадигмы  управления  (табл.  1.7).
Таблица   1 .7
         Старая и новая парадигмы управления (Российская Федерация)
|Старая (сформировавшаяся в         |Новая (на период перехода на рыночные основы|
|дореформенный период)              |хозяйствования)                             |
|1. Централизация управления единым |1. Децентрализация на базе сочетания        |
|народнохозяйственным комплексом    |рыночного  государственного регулирования   |
|                                   |социально-экономических процессов           |
|2. Моноцентрическая система        |2. Переход к полицентрической системе       |
|хозяйствования                     |хозяйствования                              |
|3. Прямое государственное          |3. Управление деятельностью предприятий на  |
|управление                         |основе сочетания рыночных и административных|
|производственно-хозяйственной      |методов                                     |
|деятельностью предприятий          |                                            |
|4. Ограниченная хозяйственная      |4. Самоуправление организаций               |
|самостоятельность предприятий,     |негосударственного сектора экономики как    |
|жесткая система распределения и    |открытых, социально ориентированных систем. |
|связей между ними.                 |                                            |


Рассмотрим   кратко   основные   положения   новой   парадигмы   управления,
разработанной для условий Российской Федерации.
Децентрализация системы управления, проводимая  в  процессе  реформирования,
не предполагает полного отказа от государственного регулирования  социально-
экономических процессов, протекающих на уровне  организаций  и  предприятий.
Движение к рынку — это сложный процесс, непременным  и  активным  участником
которого должно быть государство. Рынок п. способен решить  многих  проблем,
связанных  с  нуждами   всего   общества,   социальным   единством   страны,
проведением  фундаментальных  научных  исследований,  долгосрочных   целевых
программ и т.  д.  Целесообразность  регулирования  рынка  путем  проведения
определенной государственной  политики  в  таких  областях,  как  социально-
экономическая,  валютно-финансовая,  структурно-инвестиционная   и   научно-
техническая, была повсеместно признана после разрушительного  кризиса  конца
20-х годов. Это не избавило нас от не менее грозных кризисов, которыми  было
отмечено последнее десятилетие XX века.  Их  возникновение  в  нашей  стране
напрямую связано с государственной политикой и регулированием  экономических
процессов со  стороны  государства.  Анализ  причин  системного  финансового
кризиса 1995-1998 гг., «бензинового» кризиса, кризиса в августе  1998  г.  и
др.  показал,  что  они  заключаются  прежде  всего  в  политике  сокращения
вмешательства   государства   в    рыночную    экономику,    в    отсутствии
государственной стратегии, в  неразработанности  принципов  государственного
управления, в плохой организации его деятельности и в отсутствии  механизмов
достижения  поставленных   целей.   Повышение   эффективности   деятельности
государства — главный фактор, определяющий будущее России. Роль  государства
состоит в том,  что  оно  должно  устанавливать  и  охранять  общие  правила
функционирования рынка, используя законодательство, государственные  заказы,
лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок,  различные
формы  стимулирования  и  контроля  рационального  использования   природных
ресурсов и т.п. На государство возлагается и задача  заполнения  внерыночных
зон хозяйствования. Здесь в первую очередь  имеются  в  виду:  экологическая
безопасность,  социально-экономические  права  человека,   перераспределение
доходов,  ликвидация  структурных  и  региональных  диспропорций,   развитие
эффективных  международных  экономических  отношений.  Именно  таким   путем
государство регулирует спрос и предложение на  макроуровне,  не  ограничивая
действие   механизма   саморегулирования   на   уровне   организаций.   Роль
государственных органов должна  меняться  на  протяжении  всего  переходного
периода от значительной в начале до минимальной в конце.  Различны  будут  и
формы государственного воздействия: в них  будет  увеличиваться  доля  таких
«мягких»   инструментов    регулирования,    как    налоговая,    кредитная,
амортизационная,  тарифная  политика.  Фактором  устойчивого  экономического
роста   должно   стать   управление   развитием   —   важнейшая   подсистема
государственного   регулирования   российской   экономики.   Она    включает
определение приоритетов долгосрочного развития,  активизацию  роста  научно-
производственного    потенциала    страны,    формирование     промышленной,
внешнеторговой и бюджетной политики, разработку  механизмов  их  реализации.
По мнению специалистов (см., например: С. Глазьев.  Управление  развитием  —
фактор устойчивого  экономического  роста  //  Проблемы  теории  и  практики
управления, №4, 1999; М. Делягин.  Государственное  управление:  проблемы  и
перспективы  //  Проблемы  теории  и   практики   управления,   №6,   1999),
необходимым элементом такой политики должно быть индикативное  планирование,
а сама политика должна органично включать научно-техническую и  промышленную
политику, в  том  числе  политику  реструктуризации  предприятий,  создавать
условия  для  подъема  конкурентоспособности.  Переход  к   полицентрической
системе хозяйствования должен обеспечить повышение  роли  самоуправления  на
всех уровнях. Центры  хозяйствования  все  больше  перемещаются  в  регионы,
экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти.  С
одной стороны, это приводит  к  увеличению  количества  и  сложности  задач,
решаемых в регионах, с  другой,  —  существенно  повышает  роль  координации
общих усилий на уровне управления народным хозяйством в  целом.  Только  так
обеспечивается управляемость экономики страны. Одним  из  условий  повышения
роли самоуправления является установление баланса полномочий ветвей  власти,
определяющего  четкое  разделение  прав  и  ответственности  государственных
органов на  уровне  федерации  и  ее  субъектов.  В  противном  случае,  как
показывает  практика,  происходит  дублирование  функций,  что   увеличивает
расходы на содержание аппарата управления и не  способствует  ответственному
решению задач. Важным  положением  новой  парадигмы  является  установка  на
сочетание  рыночных  и  административных  методов  управления  предприятиями
государственного сектора. Государственный сектор  экономики  сокращается  за
счет  расширения  сферы  рыночного   предпринимательства,   приватизации   и
акционирования.  Однако  на   его   долю   приходится   существенная   часть
внутреннего валового продукта страны,  что  повышает  значение  эффективного
хозяйствования.  Оно  достигается  на   базе   комбинирования   рыночных   и
административных     методов.     Концепция     управления     организациями
негосударственного  сектора  как   открытыми,   социально   ориентированными
системами  означает  решительный  поворот  к  рынку   и   потребителю.Каждая
организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно  решать
вопросы не только внутренней организации, но и всей  совокупности  связей  с
внешней средой. Маркетинговые исследования,  расширение  внешнеэкономических
связей,  привлечение  иностранного  капитала,  налаживание  коммуникаций   —
далеко не полный  перечень  задач,  которые  раньше  решали  министерства  и
ведомства, а теперь стоят в ряду важнейших перед  менеджментом  предприятия.
Социальная ориентация  организаций  означает,  что  наряду  с  экономической
функцией они несут и огромную  социальную  ответственность  перед  обществом
(удовлетворение  его  потребностей   в   товарах   и   услугах),   регионами
(экологическая безопасность, создание рабочих мест  и  т.  п.)  и  трудовыми
коллективами.
В соответствии с Конституцией Российской Федерации (ст. 7), Россия  является
социальным  государством,  в  развитии   которого   должны   реализовываться
принципы экономической свободы человека,  участия  работников  в  управлении
(экономической  демократии),  ответственности  всех   членов   общества   за
положение дел в  обществе  и  ответственности  государства  за  выработку  и
соблюдение правил поведения  на  рынке.  Они  создают  реальную  основу  для
регулирования    социально-трудовых    отношений,     создания     атмосферы
сопричастности и общей заинтересованности в  коллективных  результатах,  для
установления достойной социальной защиты и эффективного участия  государства
в решении важнейших  вопросов  развития  общества.  Однако  предстоит  много
сделать, чтобы российские предприятия активизировали  социальную  ориентацию
своей деятельности и  тем  самым  способствовали  реализации  важной  статьи
Конституции.  Поэтому  в  научных   разработках   современного   менеджмента
усиливается внимание к  таким  проблемам,  как  соотношение  коллективных  и
индивидуальных интересов, участие работающих в  процессе  принятия  решений,
усиление роли бригадной  организации  работ  и  организационной  культуры  в
управлении. Выводы
Рассмотрение содержания понятий  «управление»  и  «менеджмент»  показало  их
идентичность, что позволяет использовать их как взаимозаменяемые.
Наряду с накоплением многотысячелетнего опыта в области менеджмента в XX  в.
сформировалась наука управления, представленная  многочисленными  школами  и
подходами.
Изменение взглядов,  принципов  и  процессов  в  управлении  происходит  под
влиянием перемен в общественном развитии и в экономике.
Радикальное изменение системы взглядов на управление (парадигмы  управления)
во второй половине XX в.  связано  с  развитием  рыночно-предпринимательских
экономических отношений.
Старая  и  новая  парадигмы  управления,  сформулированные  при  переходе  к
постиндустриальному  обществу,  являются  отправными  моментами,  «пусковыми
механизмами» управленческих революций (бюрократической и  «тихой»),  которые
в странах с  различным  экономическим  развитием  проявляли  свои  черты  со
значительным разрывом во времени. Под их влиянием  формировались  не  только
новые теории науки, но и практика управленческой деятельности.
Смена парадигм управления в  Российской  Федерации  вызвана  двумя  группами
факторов: во-первых, общемировыми и, во-вторых, характерными для  управления
экономикой  переходного  периода.  Это  усиливает  сложность   перестроенных
процессов,  результативность  которых  в  значительной   мере   зависит   от
организации работы и ее восприятия людьми в организациях.



 4. Виды управленческой деятельности. Менеджер 21 века.
   Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми  и  личными
качествами.  Под  деловьши  качествами  менеджера  понимаются  его  глубокие
знания в области организации  бизнеса,  труда,  производства  и  управления,
экономики,  психологии,  права,  социологии,  умение  из  множества  решений
оперативно  находить  наиболее   оптимальное,   добиваться   четкой   работы
возглавляемого им коллектива в целях достижения  эффективности  производства
и   оказываемых   услуг,   получения   при    этом    наибольшей    прибыли.
Профессиональная  деятельность   менеджера   характеризуется   целым   рядом
специфических особенностей, знание которых является основой для  эффективной
реализации управленческих целей. Руководитель решает  многообразные  задачи,
возникающие  в  ходе  субъект-объектной  деятельности  управления,  в   ходе
развертывания субъект-субъектных  отношений.  Поэтому  его  профессиональная
деятельность, разворачиваясь по своим законам,  испытывает  сильное  влияние
организационно-статусного   окружения.   Труд   современного    руководителя
(управленческая деятельность) имеет  целый  ряд  существенных  особенностей,
которые   отличают   его   от   трудовой    деятельности    непосредственных
исполнителей.  Это  определяется,  прежде   всего,   тем,   что   в   основе
профессиональной деятельности  менеджера  лежит  постоянное  воздействие  на
своих подчиненных для побуждения их к действиям,  приводящим  организацию  к
успеху. Другими словами, руководитель планирует,  организует,  мотивирует  и
контролирует подчиненных, несет ответственность за положение  дел,  но  саму
работу  выполняют  в   основном   подчиненные.   Из   этого   следует,   что
управленческая  деятельность  опосредуется  по   отношению   к   результатам
общеорганизационной  (групповой)  деятельности  разнообразной  деятельностью
исполнителей. Очень точно об  этом  пишет  Д.  Н.  Завалишина,  рассматривая
основные  различия  предметного  мышления  подчиненных   и   управленческого
мышления руководителей:  «В  предметно-действенном  и  оперативном  мышлении
"субъект решения" и  "субъект  исполнения"  совпадают,  а  в  управленческом
мышлении  они  различны».  Исходя   из   этого   в   сложной,   многогранной
деятельности менеджера  выделяют  три  основных  аспекта:  институциональный
аспект описывает как самих управляющих, так и тех,  на  кого  направлены  их
управленческие  воздействия.   Другими  словами,  институциональный   аспект
отвечает на вопросы: «Кто  управляет?»  и  «Кем  управляют?;  процессуальный
аспект  отражает  ход  решения  управленческих  задач,  процесс   реализации
функций  управления,  особенности   стиля   управления.   Другими   словами,
процессуальный аспект управления направлен  на  исследование  вопроса:  «Как
осуществляется управление?»; инструментальный  аспект  характеризуется  теми
организационными  формами  управления,  которыми  пользуются  менеджеры  для
достижения поставленных целей (различные совещания,  приказы,  распоряжения,
планы и графики,  заслушивание  отчетов,  личные  беседы  и  т.  п.).  Таким
образом,  инструментальный  аспект  содержит  в  себе   ответ   на   вопрос:
«Посредством чего осуществляется управление?». При этом каждый из  указанных
аспектов  менеджерского  труда  может  быть  детализирован  в  еще   большей
степени, рассмотрен во времени (со своими этапами), могут  быть  исследованы
закономерные   сочетания   этих   сторон.   Очевидно,   что   управленческая
деятельность  представляет   собой   гораздо   более   сложный,   насыщенный
различными ситуациями, спрессованный во времени процесс,  чем  однообразная,
узкоспециализированная  деятельность   исполняющего   работника.   Один   из
известнейших специалистов по  изучению  особенностей  управленческого  труда
Генри Минцберг описывает его отличия следующим образом: Почти всякая  работа
в  обществе  требует  специализации  и  концентрации.  Станочники,   овладев
техникой изготовления  какой-то  детали  на  своем  станке,  могут  потом  в
течение многих недель заниматься этой  операцией,  инженеры  и  программисты
порой затрачивают месяцы на  разработку  какого-то  моста  или  компьютерной
программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая  один  и  тот  же
вид продукции, Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в  своей
работе. Скорее, характерным для него будет  кратковременность,  разнообразие
и фрагментарность осуществляемой деятельности.  К  указанным  Г.  Минцбергом
особенностям управленческого труда добавляется (особенно  в  наши  дни)  еще
одна немаловажная черти — работа в  условиях  постоянно  меняющейся  внешней
среды. Неожиданно изменившееся законодательство,  непредсказуемое  поведение
доставщиков  и  смежников,  новые   запросы   потребителей,   несоответствие
квалификации  персонала  запросам  новой  ситуации.  Это  и  многое   другое
заставляет современного менеджера работать,  во-первых,  приспосабливаясь  к
наметившимся тенденциям (особенно неблагоприятным), а во-вторых,  находиться
в  состоянии  постоянной  готовности  к  возможным  изменениям  в  ближайшем
будущем.   Следующей  существенной  характеристикой  управленческого   труда
является  постоянная  необходимость  взаимодействия  с  людьми.   При   этом
взаимодействие осуществляется, прежде всего, с подчиненными  (управленческое
взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование  эффективной
работы сотрудников. В управленческом взаимодействии  руководитель  реализует
три основные  функции  (или  стороны):  выдача  распорядительной  информации
(отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендовать,  посоветовать  или
высказать   просьбу);    получение    обратной    информации,    позволяющей
руководителю определить, насколько поняли его подчиненные, как обстоят  дела
с выполнением тех задач, которые были определенны в  блоке  распорядительной
информации;  выдача оценочной информации, при помощи которой до  подчиненных
доводятся оценки,  суждения  руководителя  о  том,  с  какой  эффективностью
выполнено  задание.  Все  указанные  функции  взаимодействия  имеют  большое
значение,  но  наибольшую  важность  представляют   первая   и   третья   из
перечисленных. Именно от того, насколько точно  и  понятно  для  исполнителя
будет сформулировано распоряжение, насколько  оно  по  форме  и  своей  сути
будет побуждать работника к эффективному  выполнению  задания,  —  настолько
высоким будет и качество исполнительской  деятельности.  С  другой  стороны,
адекватная оценка выполненной подчиненным работы также  является  необычайно
важным    элементом    управленческого    взаимодействия.     Управленческое
взаимодействие по своей форме является разнообразным процессом и может  быть
реализовано на  различных  этапах  управления.    Если,  например,  взять  в
качестве  критерия  объект  (один  человек   или   несколько)   и   средство
(непосредственное  или  при  помощи  специальных  средств)   управленческого
взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы.  Индивидуальное
непосредственное  взаимодействие:  постановка  задач,  связанные  с  работой
замечания,  предоставление  рекомендаций,  индивидуальные  беседы,  вручение
юбилейных   адресов,   личная    беседа,    аттестационные    собеседования.
Индивидуальное  опосредованное  взаимодействие:  использование   диктофонной
техники,  общение  по  телефону,  личная  переписка,  рапорты,   организация
приемного    времени,    использование    телефонной    связи.     Групповое
непосредственное взаимодействие: подведение итогов,  объявления,  совещания,
обсуждения,  доклады,  осмотры,   собрания   производственного   коллектива,
вводные курсы»  обучение  руководящих  кадров,  работа  комиссии.  Групповое
опосредованное    взаимодействие:    ведение    производственной    хроники,
составление  и  использование   производственных   справочников,   листовок,
различного  рода  формуляров,  использование   наглядных   средств,   выпуск
производственной  газеты,  использование  внутренней  радиосети.  Необходимо
указать   на   отличие.   Существенная   особенность   труда    современного
руководителя — это работа в условиях постоянного дефицита времени.  Менеджер
находится в ситуации, где нужно быстро принять решение по  данному  вопросу,
наметить план действий по решению другой  задачи,  тут  же  переключиться  и
провести переговоры по перспективному вопросу, затем  проконтролировать  ход
выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить  (ответить)
по телефону и т. д. и т. п. Неудивительно,  что  многие  руководители  часто
сетуют на то, что им редко хватает времени для решения всех проблем.  Многие
из-за дефицита времени допоздна задерживаются на работе. Это,  однако,  если
и снимает остроту проблемы, но приводит к трудностям в  других  немаловажных
областях жизнедеятельности руководителя, таких как отдых и семья.  Работа  в
условиях  постоянной  нехватки  времени  приводит  к  четкому   планированию
собственной деятельности и распорядка дня (недели,  месяца,  квартала  и  т.
д.).  Остается  отметить,  что   планирование   собственной   управленческой
деятельности обязательно  должно  подразумевать  возможность  непредвиденных
событий. Если  в  плане  не  предусмотрен  резерв  времени  на  такого  рода
события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым  он  не  казался
его автору-менеджеру, скорее всего план не будет полностью реализован



 5.Внешняя и внутренняя  среда  организации   Внутренняя  среда  организации
Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации. В  основном
явл-ся рез-ом управленческих решений. Основные переменные: цели,  структура,
задачи,  технология  и  люди.  Цели  –  конкретные  конечные  состояния  или
желаемый  рез-ат,  кот.  стремится  добиться  группа,  работая   вместе.   В
подразделениях, так же  как  и  во  всей  организации  необходима  выработка
целей, причем они должны составить конкретный вклад в цели  организации  как
целого,  а  не  вступать  в  противоречия  с  целями  других  подразделений.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления  и
функциональных  областей,  построенные  в  такой  форме,  которая  позволяет
наиболее эффективно достигать целей организации. Во всех организациях  имеет
место горизонтальное  разделение  труда  по  специализированным  линиям.  Не
менее важно и то, как осуществляется вертикальное  разделение  труда.  Число
лиц, подчиненных одному руководителю представляет собой сферу контроля.  Нет
идеальной сферы контроля. Задачи – предписанная работа, которая должна  быть
выполнена  заранее  установленным  способом  в  заранее  оговоренные  сроки.
Задачи делятся на три  категории:  работа  с  людьми,  предметами  и  инфой.
Технология – средство преобразования сырья (будь то люди,  инфа,  материалы)
в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно  связаны  м/д  собой.
Выполнение задачи  включает  использование  конкретной  технологии.  Вудворд
выделял три технологии производства: 1. Единичное производство  2.  Массовое
или крупносерийное производство 3. Непрерывное произв-во. Люди –  люди  явл-
ся  центральным  фактором  в  любой  модели  управления.  Есть  три  аспекта
человеческой переменной  в  ситуационном  подходе  к  управлению:  поведение
отдельных   людей,   поведение   людей   в   группах,   характер   поведения
руководителя, функционирование менеджера и  роли  лидера.  Областью  в  кот.
люди  различаются  наиболее  наглядно  явл-ся  индивидуальные   способности,
присущие  человеку.  У  одних  людей  способности  больше,  чем  у   других.
Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в  отношении  какой  либо
конкретной  работы.  Все  внутренние  переменные  взаимосвязаны.   В   своей
совокупности они рассматриваются как социо  Внешняя  среда  организации  Все
факторы внешней среды: относятся к  неконтролируемым  со  стороны  компании;
рассматриваются  как  совокупность  2-х  факторов:  прямого   и   косвенного
воздействия. Ф-ры прямого воздействия –  те,  с  кот  компания  находится  в
непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на  себе:  1)
поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.; 2) законы и гос  органы
– каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она  может
вести  дела,  какие  имеет  права  и  какие  обязанности  она  несёт   перед
государством; 3)  потребители  –  этот  фактор  в  условиях  рынка  является
основой функционирования и развития компании, именно от них  зависит  сможет
ли компания возместить свои издержки и получить  прибыль;  4)  конкуренты  –
недооценка их приводит даже преуспевающие компании к  значительным  потерям,
т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар  и  по  какой  цене
можно продавать;  5) собственники – одно  из  главных  влияний  на  компанию
оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот  фактор  тесно  переплетается
как с внешней так и с внутренней средой. Факторы  косвенного  воздействия  –
не оказывают такого  влияния  на  компания,  как  прямые:  1)  экономическое
окружение  оно  характеризуется  уровнем  развития  и  состояния  экономики.
Состояние экономики оказывает влияние  на  стоимость  ресурсов  и  на  спрос
товаров и услуг; 2) политическое окружение – способы  политических  целей  и
задач,  находящегося   у   власти   правительства.   От   политики   зависит
стабильность развития компании; 3) технологическое  окружение  –  технология
является  одновременно  и  внешним  фактором  компании   и   её   внутренней
переменной. В качестве  внешнего  фактора  она  отражает  уровень  НТР,  что
влияет  на  организацию  деятельности  компании;  4)  социально   культурное
окружение  –  демографическое  состояние  общества,  отношения  компании   с
местным населением; 5) м/дународное окружение  –  в  основном  действует  на
компании, кот действуют на м/дународном рынке  или  использующих  зарубежные
материалы  и  технологии.  Организация  –   группа   людей,   деят-ть   кот.
сознательно координируется для достижения поставленных целей. Эл-ми  орг-ции
явл-ся наличие не мене  2-х  ч-к,  единства  целей,  совместный  общественно
полезный труд,  наличие  формальной  и  неформ-й  организации  внутри  самой
организации.  Система  –  некая  целостность  состоящая  из  взаимозависимых
частей, каждая из  кот.  выполняет  свои  функции  и  вносит  свой  вклад  в
функционирование  целого.  Системы  бывают  двух  типов:  Закрытая  –  имеет
жесткие границы и ее функционирование относительно независимо от  окружающей
среды. Открытая – система тесного взаимодействия с окружающей средой,  такая
система не явл-ся самообеспечивающейся и  зависит  от  ресурсов  поступающих
извне.  Хар-ка  внешней  среды  Микросреда  –  среда,   оказывающая   прямое
непосредственное  воздействие  на  организацию.   Макросреда   –   оказывает
опосредованное    воздействие    на    организацию.    Эл-ты     микросреды:
поставщики(фирма  и  ее  конкуренты(посредники(потребители.   Поставщики   –
деловые  фирмы,  обеспечивающие  компанию  и  ее  конкурентов   необходимыми
ресурсами   (энергетическими,   мат.,   инф-ми,   чел-ми,   сырьевыми)   для
производства  товаров  и  услуг.  Посредники  –  деловые  фирмы,  помогающие
компании  в  продвижении  сбыта   и   распространении   ее   товаров   среди
потребителей.  К  ним  относятся:  торговые,  кредитно-фин-ые,   маркетинг-е
агентства.  Торговые  посредники  –  деловые  фирмы  и  лица   подыскивающие
клиентов и (или) продающие им товары и услуги.  Они  делятся  на  оптовых  и
розничных. Торговые посредники: 1) оптовые: а) зависимые  (сбытовые  агенты,
промышленные  агенты)  б)  независимые  (дилеры,   дистрибьюторы,   маклеры,
брокеры) 2)  розничные  а)  магазинная  торговля  б)  немагазинная  торговля
(почта, и-нет и  т.д.).  Независимые  торговцы  –  деловые  торговые  фирмы,
закупающие за собственный счет и на свое имя и  реализующие  его  по  своему
усмотрению.  Брокеры  получают  за  свою  посредническую  деят-ть  (сведение
покупателя с продавцом), получают комиссионное вознаграждение в  размере  от
3 до 6% от сделки. Брокер заинтересован в  нахождении  выгодного  покупателя
для выгодного продавца. Зависимые оптовые продавцы – осуществляют сделки  от
имени производителя и за его счет,  но  не  получают  зарплату,  а  получают
комиссионные (до 13%). М/д производителем и  агентом  заключается  агентское
соглашение где оговариваются все права и обязанности  сторон.  Фирмы  спец-ы
по  организации  товародвижения:  1.  транспортные  организации  2.  базы  и
склады.  Они  помогают  производителям  создать  запасы  своих   изделий   и
продвигать их от места производства до места назначения.  Базы  и  склады  –
предприятия обеспечивающие накопление  и  сохранность  грузов.  Транспортные
организации:  железнодорожный,   воздушный,   авто,   водный,   трубопровод.
Кредитно фин-е  учреждения  –  помогают  кампаниям  финансировать  сделки  и
страховать  грузы  в  связи  с  транспортировкой   Агентства   по   оказанию
маркетинговых  услуг  –  рекламные  агентства,   консалтинговые   агентства.
Конкуренты. Конкурентная  структура  экономики  может  быть  4-х  видов:  1.
Монополия – один  производитель  и  один  продавец,  рынок  не  нуждается  в
поддержании  цен  и  рекламе.  Против  монополии  работают   антимонопольные
законы. 2.  Олигополия  (олигархи)  –  неск-ко  производителей  контролируют
общее производство  и  сбыт  аналогичных  товаров.  Ключевой  чертой  явл-ся
неценовая конкуренция. 3. Монополистическая  конкуренция  –  превалирует  на
рынке сравнительно большое  число  компаний,  более  мелких  в  сравнении  с
олигополистическими,  предлагающие  сходные   продукты,   каждая   из   кот.
контролирует небольшую долю рынка. Каждая из фирм  имеет  небольшое  влияние
на изменение цен, в связи с чем  конкуренты  проводят  политику  сегментации
рынка. Сегментация рынка – процесс  разделения  потребителей  на  однородные
группы в соотв-ии с одинаковыми  признаками  и  реакцией  на  данный  товар.
Признаки сегментации: 1) географический –  процесс  разделения  потребителей
на тех кто проживает в столице и провинции, в большом  городе  и  маленьком,
селе, т.е. по административному делению. 2)  по  климатическим  условиям  3)
демографический  –  самый  распространенный   –   смертность,   рождаемость,
продолжительность жизни  4)  социально  экономический  –  в  основе  уровень
доходов и соц. статус потребителей. 5) психологический  –  разделение  людей
по стилю и образу жизни, по хар-ру затрат как  он  осуществляется,  по  типу
личности.
технические подсистемы.  Изменение  одной  из  них  в  определенной  степени
влияет на все другие
 6. Организационная структура, ее формирование и изменение.
  Понятие организации.  Под  "организацией"  следует  понимать  предприятие,
фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.   Таким  образом,
организация  -  это   группа   людей,   деятельность   которых   сознательно
координируется для  достижения  общей  цели  или  целей.  Решение  о  выборе
структуры организации в целом почти всегда принимается руководством  высшего
звена.  Руководители  низового  и  среднего  звеньев  лишь   помогают   ему,
предоставляя необходимую  информацию,  а  в  более  крупных  организациях  и
предлагая структуру  подчиненных  им  подразделений,  соответствующую  общей
структуре организации,  выбранной  высшим  руководством.  В  широком  смысле
задача менеджеров при этом  состоит  в  том,  чтобы  выбрать  ту  структуру,
которая  лучше  всего  отвечает  целям  и  задачам  организации,   а   также
воздействующим на нее внутренним и внешним  факторам.  Общие  характеристики
организаций. Вначале руководители должны осуществить разделение  организации
на широкие сферы, затем поставить  конкретные  задачи—подобно  тому   как  в
планировании  сначала  формулируются  общие  задачи,  —  а  потом  составить
конкретные правила. Таким образом, последовательность действий  следующая  :
1.  Осуществите  деление  организации  по  горизонтали  на  широкие   блоки,
соответвующие важнейшим направлениям деятельности по  реализации  стратегии.
Решите,   какие   виды    деятельности    должны    выполняться    линейными
подразделениями, а какие -  штабными.  2.Установите  соотношения  полномочий
различных должностей. При этом руководство устанавливает цель  команд,  если
необходимо, производит дальнейшее деление на  более  мелкие  организационные
подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и  избежать
перегрузки   руководства.   3Определите    должностные    обязанности    как
совокупность  определенных  задач  и  функций  и  поручите   их   выполнение
конкретным  лицами.  Важно  понять,  что  появившаяся  в  итоге   разработки
организационная  структура  —  это  не  застывшая  форма,  подобная  каркасу
здания. Поскольку  организационные  структуры  основываются  на  планах,  то
существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений
в  структуре.  И  в  самом  деле,  в  действующих  организациях  к  процессу
изменения организационной структуры следует относиться как к  реорганизации,
т.к. этот процесс, как и все функции организации,  бесконечен.  В  настоящее
время  успешно  функционирующие  организации  регулярно  оценивают   степень
адекватности своих организационных структур и изменяют  их  так,  как  этого
требуют внешние условия. Варианты  организационных  структур:Бюрократическая
   организационная  система  характеризуется  высокой  степенью   разделения
труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием  многочисленных
правил и норм поведения  персонала,  и  подбором  кадров  по  их  деловым  и
профессиональным качествам. Вебер называл  такую  структуру  «рациональной»,
поскольку  предполагается,  что   решения,   принятые   бюрократией,   имеют
объективный характер.    Большинство  современных  организаций  представляют
собой варианты бюрократии. Причина  столь  длительного  и  широкомасштабного
использования   бюрократической   структуры   состоит   в   том,   что    ее
характеристики еще достаточно хорошо подходят для  большинства  промышленных
фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.   Для
того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах,  стратегических  и
оперативных планах организации, руководители  используют  различные  системы
департаментализации. Это понятие означает  процесс  деления  организации  на
отдельные  блоки,  которые  могут  называться  отделами,   отделениями   или
секторами. Функциональная структура   — это процесс деления  организации  на
отдельные  элементы,  каждый  из  которых  имеет  свою  четко  определенную,
конкретную  задачу  и  обязанности.  В  принципе   создание   функциональной
структуры сводится к группировке персонала по тем широким  задачам,  которые
они выполняют. Конкретные  характеристики  и  черты  деятельности  того  или
иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям  деятельности
всей организации. Традиционные функциональные блоки компании  —  это  отделы
производства, маркетинга и финансов. Это широкие  области  деятельности  или
функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения  целей
организации. Однако, конкретные названия таких отделов могут варьировать,  и
традиционные  обозначения  не  дают  точного  описания   важнейших   функций
некоторых направлений предпринимательской  деятельности,  особенно  в  сфере
услуг. Основные функциональные отделы можно в свою очередь  подразделять  на
более мелкие функциональные подразделения.  Они  называются  вторичными  или
производными.  Основная  идея  здесь  состоит  в  том,   чтобы   максимально
использовать  преимущества   специализации   и   не   допускать   перегрузки
руководства. При этом необходимо соблюдать  известную  осторожность  с  тем,
чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы  свои  собственные  цели
выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима  к
любой  организационной  структуре.  Функциональную  структуру  целесообразно
использовать   в   тех   организациях,   которые   выпускают    относительно
ограниченную  номенклатуру  продукции,  действуют   в   стабильных   внешних
условиях  и  для  обеспечения  своего   функционирования   требуют   решения
стандартных управленческих задач.  Дивизиональная  структура   подходит  для
организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с  быстро
меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а  также  для
организаций,  осуществляющих  свою  деятельность  в  широких   международных
масштабах,  одновременно  на  нескольких  рынках  в  странах  с   различными
социально-экономическими системами и законодательством. Чтобы  справиться  с
новыми   проблемами,   обусловленными   размером   фирмы,   диверсификацией,
технологией и изменениями внешней  среды,  была  разработана  дивизиональная
организационная структура, в соответствии с которой деление  организации  на
элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам  покупателей
или  географическим  регионам.  Продуктовая  структура.  Один  из   наиболее
распространенных способов развития фирм состоит в том, что  они  увеличивают
ассортимент производимой  и  реализуемой  продукции.  Если  управление  этим
процессом осуществляется  успешно,  то  несколько  продуктовых  линий  могут
достигнуть настолько высокого объема  продаж,  что  сами  могут  потребовать
существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха  организации
в  целом.  В   настоящее   время   большинство   крупнейших   производителей
потребительских  товаров   с   диверсифицированной   продукцией   используют
дивизионально-  продуктовую  структуру  организации:  при   этой   структуре
полномочия по руководству производством и сбытом  какого-либо  продукта  или
услуги передаются одному руководителю, который   является  ответственным  за
данный  тип   продукции.   Руководители   вторичных   функциональных   служб
(производственной,  технической   и   сбыта)   должны   отчитываться   перед
управляющим по этому продукту.  Возможный недостаток  продуктовой  структуры
— увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов  работ  для
различных видов  продукции.  Организационная  структура  ориентированная  на
потребителя,  при  которой  все   ее   подразделения   группируются   вокруг
определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в  том,  чтобы
удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как  и  организация,  которая
обслуживает всего одну их группу.  Региональная  организационная  структура.
Если  деятельность  организации  охватывает  большие  географические   зоны,
особенно  в  международном  масштабе,  то  может  оказаться   целесообразной
структура  организации  по  территориальному   признаку,   т.е.   по   месту
расположения ее подразделений     Региональная структура  облегчает  решение
проблем,  связанных  с  местным  законодательством,   обычаями   и   нуждами
потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами,  а  также
связь между членами организации. Все организации отличаются  друг  от  друга
по различным аспектам (функциям, методам и принципам  управления,  сложности
операций и процедур  и  т.п.).  Вместе  с  тем  они  имеют  общие  для  всех
организаций характеристики: ресурсы, зависимость  от  внешней  и  внутренней
среды, цели организации, структура  организации,  задача,  технология,  люди
(трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент  внутренней  среды
организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит,  что
в  менеджменте  все   внутренние   элементы   никогда   не   рассматриваются
изолированно друг от друга. Изменения одного из названных элементов будут  в
определенной мере влиять на все остальное.  Рассмотренные  характеристики  и
понятия  относятся  к  формальной  организации.  Вместе  с  тем  в  практике
управления определенную роль играют и неформальные  организации.  Формальная
и  неформальная  организации.  В  каждом  трудовом   коллективе   наряду   с
формальной   (официальной)   структурой   взаимоотношений    существуют    и
неформальные  (неофициальные)  отношения  между  членами  коллектива.   Если
официальные  отношения  регламентируются   соответствующими   инструментами,
приказами, распоряжениями, та  неофициальные  не  регламентируются  никем  и
ничем. Поэтому! следует иметь в виду, что  процесс  управления  относится  к
созданию и функционированию формальной организации. Группы людей,  созданные
по  воле  руководства   для   достижения   целей   организации,   называются
формальными группами. Первейшей их функцией является  выполнение  конкретных
задач и достижение целей организации. Стихийно образовавшаяся группа  людей,
вступивших в регулярное взаимодействие  для  достижения  определенных  целей
(цели), признается  неформальной  группой  (организацией).  Отношения  между
членами такой группы формируются на основе  личных  симпатий.  Члены  группы
связаны общностью  взглядов,  склонностей  и  интересов.  Здесь  нет  списка
членов  коллектива,  указаний  на  обязанности,  согласованные  роли.    Для
организации   важно,   чтобы   неформальные    группы    не    доминировали.
Горизонтальное и вертикальное разделение  труда.  Горизонтальное  разделение
труда.   Организация   труда   на   научной   основе   объективно    требует
соответствующих  форм  его  разделения,  главной  целью  которого   является
специализация работников на выполнении отдельных  видов  работ,  операций  и
процедур. Работа распределяется  между  участниками  трудового  процесса  по
профессиональному признаку.  От  того,  насколько  полно  и  глубоко  учтена
квалификация, будет зависеть  эффективность  труда,  личный  трудовой  вклад
исполнителей.  Горизонтальное  разделение  труда  -   это   качественная   и
количественная дифференциация и специализация  трудовой  деятельности.    По
горизонтали труд разделяется,  как  правило,  по  функциональному,  товарно-
отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное  разделение  труда
находит  отражение  прежде  всего  в  специализации  работников   по   видам
деятельности. В данном случае обособляются отдельные  функции  и  выделяются
соответствующие работники для их выполнения. Разделение  труда  по  товарно-
отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением  в  выполнении
конкретных трудовых операций и процедур,  например  специализация  продавцов
на продаже одного какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта  только
одного  узла  сложной  машины  и  т.п.  Квалификационное  разделение   труда
основывается  на  том,  что  при  определении  видов  трудовой  деятельности
исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения  квалификации.  В
таком случае  не  должен  нарушаться  принцип,  согласно  которому  ни  один
работник  высокой  квалификации  не  должен  делать  работу,  которую  может
выполнить работник  более  низкой  квалификации.  Нарушение  этого  принципа
повышает стоимость работ и ведет к  расточительству  человеческих  ресурсов.
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа  в  организации  разделяется
на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для  того,
чтобы  она  была  успешной.  В  данном  случае  на  первый  план   выступает
обособление функции управления, кто-то  должен  взять  на  себя  обязанности
капитана  с   тем,   чтобы   определить   круг   обязанностей   подчиненных,
планировать, организовывать, координировать и контролировать  все  структуры
и звенья организации. В  укрупненном  плане  вертикальное  разделение  труда
осуществляется по следующим направлениям: общее руководство  -  выработка  и
проведение  в  жизнь   главных,   перспективных   направлений   деятельности
организации;  технологическое   руководство   -   разработка   и   внедрение
прогрессивных технологий. Это рационализация производственных  процессов  на
основе внедрения современных методов управления, комплексной  механизации  и
автоматизации производства; экономическое  руководство  —  стратегическое  и
тактическое планирование,  анализ  экономической  деятельности  организации,
внедрение хозрасчета  и  обеспечение  ее  рентабельной  работы;  оперативное
управление  -  составление  и  доведение  до  микроколлективов  и  отдельных
исполнителей  оперативных  планов,  расстановка  исполнителей   по   рабочим
местам, их инструктирование, организация систематического контроля за  ходом
производственного процесса; управление персоналом -  подбор,  расстановка  и
развитие   трудовых   ресурсов    организации.    Сущность    управленческой
деятельности.   Считается,   что   эффективность   работы   в    организации
определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда.  По
сути  речь  идет  об  организации   труда   руководителей   по   координации
деятельности структурных подразделений и исполнителей.  Управленческий  труд
выделился в особую категорию общественного труда.  Вследствие  этого  работа
по управлению отделяется от неуправленческой  работы,  поскольку  управление
как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком  понимании
управление — это процесс планирования, организации,  мотивации  и  контроля,
необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей  организации.  Т.е.
управленческий  труд  -  это  вид  общественного  труда,  основной   задачей
которого   является    обеспечение    целенаправленной,    скоординированной
деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так  и
трудовых коллективов в  целом.   Можно  выделить  специфические  особенности
управленческого труда: 1) умственный труд  работников  аппарата  управления,
состоящий из  трех  видов  деятельности;  организационно-административная  и
воспитательная;  2)  участие  в  создании  материальных  благ  не  прямо,  а
опосредованно  (косвенно  через  труд  других  лиц);  3)  предмет  труда   -
информация; 4) средства труда - организационная  и  вычислительная  техника;
5)  результат   труда   -   управленческие   решения.   В   зависимости   от
функциональной   роли   в   процессе   управления   организацией   выделяют:
руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.  Труд  руководителей
представляет  собой  наиболее  высокую  ступень  управления.  Они  принимают
решения  по  важнейшим  вопросам  деятельности  организации,  направляют   и
координируют  работу  низших  звеньев.  Специалисты  выполняют  функции   по
подготовке  и  реализации  управленческих   решений.   В   их   деятельности
сочетаются  функции  управления  и  исполнения.   Вспомогательный   персонал
(технические исполнители) осуществляет информационное обслуживание  аппарата
управления. Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют  и  по
другим признакам,  в  частности  по  составу  и  профилю  возглавляемых  ими
коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе  управления.  По  данному
признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.



7. Принципы проектирования структуры управления организацией.
Организационная  структура  -  один   из   основных   элементов   управления
организацией. Она характеризуется распределением целей  и  задач  управления
между  подразделениями  и  работниками  организации.  По   сути,   структура
управления - это  организационная  форма  разделения  труда  по  принятию  и
реализации  управленческих  решений.  Таким  образом,  под   организационной
структурой  управления  необходимо  понимать   совокупность   управленческих
звеньев,  расположенных   в   строгой   соподчиненности   и   обеспечивающих
взаимосвязь  между   управляющей   и   управляемой   системами.   Внутренним
выражением   организационной   структуры   управления    является    состав,
соотношение, расположение и  взаимосвязь  отдельных  подсистем  организации.
Она направлена  прежде  всего  на  установление  четких  взаимосвязей  между
отдельными подразделениями организации,  распределение  между  ними  прав  и
ответственности. В структуре управления  организацией  выделяются  следующие
элементы:  звенья  (отделы),  уровни  (ступени)   управления   и   связи   -
горизонтальные и вертикальные. К звеньям  управления  относятся  структурные
подразделения, а также отдельные  специалисты,  выполняющие  соответствующие
функции управления либо их часть. К звеньям управления  следует  относить  и
менеджеров,  осуществляющих   регулирование   и   координацию   деятельности
нескольких структурных подразделений. В основе образования звена  управления
лежит выполнение отделом определенной функции управления.  Устанавливающиеся
между отделами связи носят горизонтальный характер. Под  уровнем  управления
понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень  в
системах   управления   организацией.   Ступени   управления   находятся   в
вертикальной зависимости и подчиняются друг  другу  по  иерархии:  менеджеры
более   высокой    ступени    управления    принимают    решения,    которые
конкретизируются  и  доводятся  до  нижестоящих  звеньев.  Отсюда   возникла
пирамидальная   структура   управления   организацией:   президент,    вице-
президент, директора служб,  начальники  цехов,  старшие  мастера,  бригады.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием  форм,
в  основе  которых  лежат  отличительные  признаки,  в   частности   размеры
производственно-коммерческой  деятельности   организации,   производственный
профиль, степень  финансово-экономической  самостоятельности,  централизация
(децентрализация) управления и др. В состав организации может  входить  одна
фирма или несколько компаний, объединенных так называемой  системой  участия
(для контроля за деятельностью организации достаточно,  к  примеру,  владеть
определенной долей ее акций). Переход к  рынку  привел  к  образованию  ряда
новых  организаций.   Наиболее   распространенной   организационной   формой
являются арендные. С их  появлением  централизованное  управление  приобрело
ограниченный характер.  В  связи  с  этим  организационная  структура  таких
формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.  Мировая
практика  показала,  что  в  рыночной   экономике   наиболее   жизнеспособны
организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала.  В
связи с этим появились такие формы организаций, как общества с  ограниченной
ответственностью. Они  создаются  юридическими  лицами  и  гражданами  путем
объединения их вкладов в  целях  осуществления  хозяйственной  деятельности.
Совместные предприятия создаются на основе вложения  капитала  отечественных
и   иностранных   партнеров,    совместно    осуществляющих    хозяйственную
деятельность, управление  организацией  и  распределение  прибыли.  Создание
совместных предприятий направлено на  привлечение  в  экономику  современных
видов оборудования и  технологий;  материальных  и  финансовых  ресурсов,  а
также управленческого опыта;  на  насыщение  рынка  качественными  товарами;
решение проблем  конкурентоспособности  продукции.  Акционерное  общество  -
организационная форма объединения средств  организаций  и  граждан  в  целях
осуществления  хозяйственной  деятельности.   Акционерное   общество   имеет
уставный фонд, разделенный на определенное число акций,  равное  номинальной
их себестоимости,  несет  имущественную  ответственность  по  обязательствам
только  своим  имуществом.  Общая  номинальная  стоимость  акций  составляет
уставный фонд. Холдинговые компании - держательские компании, создаваемые  с
целью  владения  контрольными  пакетами  ценных   бумаг,   главным   образом
промышленных фирм. В данном случае преобладает функция контроля,  поскольку,
контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других  фирм
и   кредитно-финансовых   учреждений,   можно   полностью    или    частично
контролировать  всю  цепь  этих  компаний.   Существуют   и   другие   формы
организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями  функций,  структурой  и
степенью  централизации  управления.   Поэтому   организационная   структура
организации и ее управление не являются  чем-то  застывшим,  они  постепенно
изменяются, совершенствуются в соответствии  с  изменениями  внешней  среды.
Типы   организационных   структур   управления:   линейная   организационная
структура  управления.  Это  одна  из  простейших  организационных  структур
управления. Она характеризуется  тем,  что  во  главе  каждого  структурного
подразделения  находится   руководитель-единоначальник,   наделенный   всеми
полномочиями  и  осуществляющий  единоличное  руководство  подчиненными  ему
работниками и сосредоточивающий в своих руках все  функции  управления.  При
линейном  управлении  каждое  звено  и  каждый  подчиненный   имеют   одного
руководителя, через которого по одному единовременному каналу  проходят  все
команды   управления.   В   этом   случае   управленческие   звенья    несут
ответственность за результаты всей деятельности управляемых  объектов.  Речь
идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет  все
виды работ, разрабатывает  и  принимает  решения,  связанные  с  управлением
данным  объектом.  Оценка  результатов  деятельности  в  линейной  структуре
управления  имеет  вид  треугольника.   Поскольку   в   линейной   структуре
управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а  сам  руководитель
нижнего звена  управления  подчинен  руководителю  более  высокого  над  ним
уровня, формируется своего рода  иерархия  руководителей  данной  конкретной
организации (например, зав. секцией, начальник отдела,  директор  магазина).
Вышестоящий орган управления не имеет  права  отдавать  распоряжения  каким-
либо исполнителям, минуя  их  непосредственного  начальника,  поскольку  тот
другой - начальник  "моего"  начальника.  Такая  структура  функционирует  в
небольших организациях  на  низшем  уровне  управления  (секция,  бригада  и
т.д.). В линейной структуре система управления организацией  компонуется  по
производственному  признаку  с  учетом  степени  концентрации  производства,
технологических особенностей,  ассортимента  выпускаемой  продукции  и  т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной и  формально
определенной, но вместе с  тем  и  менее  гибкой.  Каждый  из  руководителей
обладает всей полнотой  власти,  но  относительно  небольшими  возможностями
решения  функциональных  проблем,  требующих  узких,   специальных   знаний.
Линейная организационная структура  управления  имеет  свои  преимущества  и
недостатки:   преимущества-   единство   и    четкость    распорядительства,
согласованность   действий   исполнителей,   простота   управления,    четко
выраженная   ответственность,   оперативность   принятии   решений,   личная
ответственность руководителя  за  конечные  результаты  деятельности  своего
подразделения.  Недостатки:  высокие  требования  к  руководителю,   который
должен быть подготовлен всесторонне по всем функциям управления;  отсутствие
звеньев  по  планированию  и  подготовке  решений;  перегрузка  информацией,
множество  контактов  с  подчиненными;  концентрации  власти  в  управляющей
верхушке.  Серьезные  недостатки  линейной  структуры  в  определенной  мере
могут   быть    устранены    функциональной    структурой.    Функциональная
организационная   структура    управления    организацией.    Функциональное
управление    осуществляется    некоторой    совокупностью    подразделений,
специализированных на выполнении конкретных  видов  работ,  необходимых  для
принятия решений в системе линейного управления. Идея  состоит  в  том,  что
выполнение  отдельных  функций  по  конкретным   вопросам   возлагается   на
специалистов,   т.е.   каждый   орган    управления    (либо    исполнитель)
специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.  В  организации,
как правило, специалисты одного профиля  объединяются  в  специализированные
структурные подразделения  (отделы),  например  отдел  маркетинга,  плановый
отдел,  бухгалтерия  и  т.п.  Таким   образом,   общая   задача   управления
организацией  делится  начиная  со  среднего   уровня   по   функциональному
критерию.  Отсюда  и  название  -   функциональная   структура   управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает  двойное
подчинение  для  исполнителей.  Линейно-функциональная  (штабная)  структура
управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на  себя
линейный  руководитель,  возглавляющий  определенный  коллектив.   Ему   при
разработке  конкретных  вопросов  и  подготовке   соответствующих   решений,
программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий  из  функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и  т.п.)  Функциональные  структуры
подразделения находятся в подчинении главного линейного  руководителя.  Свои
решения они проводят в жизнь  либо  через  главного  руководителя,  либо  (в
пределах   своих   полномочий)   непосредственно    через    соответствующих
руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура  включает
в  себя  специальные  подразделения  при  линейных  руководителях,   которые
помогают  им  выполнять  задачи   организации.   Матричная   организационная
структура  управления.    Матричная  структура  управления  создается  путем
совмещения  структур  двух  видов:  линейной   и   программно-целевой.   При
функционировании  программно-целевой   структуры   управляющее   воздействие
направлено на выполнение определенной  целевой  задачи,  в  решении  которой
участвуют все звенья  организации.  Вся  совокупность  работ  по  реализации
заданной конечной цели рассматривается не с  позиций  существующей  иерархии
подчинения,  а  с  позиций  достижения  цели,  предусмотренной   программой.
Основное внимание при этом концентрируется не столько  на  совершенствовании
отдельных подразделений, сколько  на  интеграции  всех  видов  деятельности,
создании  условий,  благоприятствующих   эффективному   выполнению   целевой
программы. При этом руководители программы несут ответственность как  за  ее
реализацию в целом, так и за координацию и качественное  выполнение  функций
управления. В соответствии с линейной  структурой  (по  вертикали)  строится
управление   по   отдельным   сферам   деятельности   организации:    НИОКР,
производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках  программно-целевой  структуры
(по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).  В
установившуюся  линейно-функциональную  структуру  вводятся  (временно   или
постоянно)  особые  штабные  органы   (лица   или   группа   лиц),   которые
координируют существующие  горизонтальные  связи  по  выполнению  конкретной
программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения,  свойственные
данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией  программы,
оказывается в подчинении не менее  как  двух  руководителей,  но  по  разным
вопросам.  Управление  программами  осуществляется  специально  назначенными
руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей  по
программе  и  своевременное  достижение  ее  целей.  При  этом  руководители
высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения  по  текущим
вопросам.  В  результате  этого  на  среднем  и  нижнем  уровнях  повышается
оперативность  управления   и   ответственность   за   качество   исполнения
конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается  роль  руководителей
специализированных подразделений в организации работ по  четко  определенной
программе.  При  матричной  структуре  управления   руководитель   программы
(проекта)   работает   не   со   специалистами,   которые    подчинены    не
непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет,  что
и  когда  должно  быть  сделано  по  конкретной   программе.   Линейные   же
руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  Создание
матричной  организационной  структуры  управления   организацией   считается
целесообразным в случае, если существует необходимость освоения  ряда  новых
сложных  изделий  в  сжатые  сроки,  внедрения  технологических  новшеств  и
быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные  структуры
управления, дополнившие  линейно-функциональную  организационную  структуру,
открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и  активных
программно-целевых структур управления. Они нацелены  на  подъем  творческой
инициативы   руководителей   и   специалистов   и   выявление   возможностей
значительного   повышения   эффективности   производства.     Проектирование
организационных   структур.   Решение   о   проектировании   организационной
структуры  управления  принимается  тогда,   когда   действующая   структура
неэффективна. В  процессе  проектирования  ставится  задача  создания  такой
структуры управления, которая бы  наиболее  полно  отражала  цели  и  задачи
организации,  т.е.  речь  идет  о  том,  чтобы  вновь  созданная   структура
наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней  средой,
продуктивно  и  целесообразно  распределять  и   направлять   усилия   своих
сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов  и  достигать
своих целей с высокой эффективностью.  Процесс  проектирования  оргструктуры
состоит  из  трех  основных  этапов:  анализ  оргструктур;   проектирование;
оценка эффективности. Первый этап - анализ оргструктур.  Анализ  действующей
оргструктуры управления  призван  установить,  в  какой  мере  она  отвечает
требованиям,  предъявляемым  к  организации.  Т.е.   определяют,   насколько
структура управления рациональна  с  точки  зрения  установленных  оценочных
критериев, характеризующих ее качество.  К  оценочным  критериям  относятся:
принципы управления - соотношение между  централизацией  и  децентрализацией
(сколько  и  какие  решения  принимаются  на  нижнем   уровне?   каковы   их
последствия?  какой  объем  контрольных  функций  лежит  на  каждом   уровне
управления?); аппарат управления - перегруппировка подразделений,  изменение
взаимосвязей  между  ними,  распределение  полномочий   и   ответственности,
выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение  характера
межфирменных   связей,   создание   в   аппарате   управления    необходимых
промежуточных звеньев и т.д.; функции управления-  усиление  стратегического
планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за  качеством
продукции, привлечение  работников  к  управлению  путем  реализации  акций,
изменение подходов к мотивации труда  и  пр.  Хозяйственная  деятельность  -
изменение    технологического     процесса,     углубление     межфирменного
сотрудничества, техническое переоснащение организации и  т.п.  В  результате
анализа можно выявить "узкие" места в деятельности  организации.  Это  может
быть большая  звенность  управления,  параллелизм  в  работе,  отставание  в
развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.  Второй  этап
-  проектирование  оргструктур.  Методические   подходы   к   проектированию
оргструктуры  управления  в  зависимости  от  заложенных  в  них   сочетаний
используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 1)апологии  -
предполагает  использование  опыта  проектирования  структур  управления   в
аналогичных организациях; 2)экспертный - базируется на изучении  предложений
экспертов-специалистов. Они могут  (в  зависимости  от  поставленных  задач)
либо сами спроектировать варианты организационной  структуры,  либо  оценить
(провести    экспертизу)    разработанные    проектировщиками     структуры;
3)структуризации   целей   -   предусматривает   выработку   системы   целей
организации и ее последующее  совмещение  с  разрабатываемой  структурой.  В
этом случае оргструктура управления строится на основе  системного  подхода,
который  проявляется  в  форме  графических  описаний   этой   структуры   с
качественным  и  количественным  анализом  и   обоснованием   вариантов   ее
построения  и  функционирования;   4)   организационного   моделирования   -
позволяет  четко  сформулировать  критерии  оценки  степени   рациональности
организационных решений.  Его  суть  состоит  в  разработке  формализованных
математических, графических или машинных описаний  распределения  полномочий
и ответственности  в  организации.  В  процессе  проектирования  оргструктур
управления   организацией,   как   правило,   решаются   следующие   задачи:
определение  типа  структуры  управления;  уточнение  состава  и  количества
подразделений   по   уровням   управления;   численность    административно-
управленческого   персонала;   характер   соподчиненности   между   звеньями
организации; расчет затрат на содержание  аппарата  управления.  В  конечном
итоге  устанавливаются  управленческие  функции  для  каждого   структурного
подразделения,   потоки   информации,   взаимосвязи    и    документооборот,
полномочия, ответственность и права подразделений  и  работников.  Вместе  с
тем,  проектируя  новую   оргструктуру   управления,   нельзя   забывать   о
требованиях, предъявляемых  к  оргструктурам,  и  принципах  их  построения.
Требования   к   организационной   структуре:   1.Оптимальность.   Структура
управления  признается  оптимальной,  если  между   звеньями   и   ступенями
управления  на  всех  уровнях   устанавливаются   рациональные   связи   при
наименьшем  числе  ступеней  управления.  2.  Оперативность.  Суть   данного
требования состоит в  том,  чтобы  за  время  от  принятия  решения  до  его
исполнения  в  управляемой   системе   не   успели   произойти   необратимые
отрицательные изменения,  делающие  ненужной  реализацию  принятых  решений.
3.надежность,   структура   аппарата   управления    должна    гарантировать
достоверность  передачи  информации,  не  допускать  искажений   управляющих
команд и других передаваемых данных, обеспечивать  бесперебойность  связи  в
системе управления. 4.Экономичность, задача  состоит  в  том,  чтобы  нужный
эффект от управления достигался при минимальных затратах  на  управленческий
аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами  ресурсов
и полезным результатом. 5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии  с
изменениями   внешней   среды.    6.Устойчивость    структуры    управления-
неизменность  ее  основных  свойств  при  различных  внешних   воздействиях,
целостность   функционирования   системы   управления   и   ее    элементов.
Совершенство организационной  структуры  управления  во  многом  зависит  от
того, насколько при ее проектировании соблюдались  принципы  проектирования:
1)  целесообразное  число  звеньев  управления  и  максимальное   сокращение
времени прохождения информации от высшего руководителя до  непосредственного
исполнителя; 2)четкое обособление составных частей оргструктуры (состава  ее
подразделений, потоков информации и пр.); 3)        обеспечение  способности
к быстрой реакции  на  изменения  в  управляемой  системе;  4)предоставление
полномочий на  решение  вопросов  тому  подразделению,  которое  располагает
наибольшей  информацией  по  данному  вопросу;  5)приспособление   отдельных
подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией  в
целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что  в  различных
организациях (с учетом специфики их работы) используются и  другие  принципы
построения   оргструктур,   наиболее   полно   отражающие   особенности   их
функционирования.  Таким  образом,  в  процессе  проектирования  оргструктур
различают  три  стадии:  аналитическую  (изучение  существующей  практики  и
требований   к   построению    оргструктур);    проектную    (проектирование
(моделирование)   структуры   управления);   организационную    (организация
внедрения   спроектированной   оргструктуры).   Третий   этап    —    оценка
эффективности оргструктур. Степень совершенства  оргструктур  проявляется  в
быстродействии  системы   управления   организацией   и   высоких   конечных
результатах ее деятельности.  Оценка  эффективности  управления  может  быть
произведена по уровню  реализации  заданий,  надежности  и  организованности
системы управления,  скорости  и  оптимальности  принимаемых  управленческих
решений.  В  конечном  итоге  вся  работа  по   проектированию   оргструктур
управления сводится к выработке направлений  по  ее  совершенствованию,  что
относится к числу важнейших средств повышения  эффективности  управленческой
деятельности организации.



8.  Основные функции менеджмента.
 Планирование, организация, мотивация, контроль. Функции менеджмента  -  это
конкретный   вид   управленческой   деятельности,   который   осуществляется
специальными приемами  и  способами,  а  также  соответствующая  организация
работы и контроль деятельности.  Для выполнения той  или  иной  относительно
простой работы необходимо заранее определить, что нужно  в  итоге  получить,
как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение.  Это
и  есть  функции  управления.  Хотя  со  временем   техника   управления   и
совершенствовалась,   основополагающие   управленческие   функции   остались
сравнительно неизменными.  Если  менеджер  желает  обеспечить  "безоблачное"
будущее  своей   организации,   он   постоянно   должен   осуществлять   все
управленческие    функции.    Все    четыре    функции    взаимосвязаны    и
взаимообусловлены.  Каждая  из  четырех  функций  менеджмента  является  для
организации  жизненно  важной.  Вместе  с  тем  планирование   как   функция
управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей  из
них,  функции  же  организации,  мотивации  и  контроля   ориентированы   на
выполнение  тактических  и  стратегических   планов   организации.   Функция
планирования. По сути в процессе планирования  принимается  решение  о  том,
какими должны быть цели организации и что  должны  делать  ее  члены,  чтобы
достичь этих целей. Это подготовка сегодня к  завтрашнему  дню,  определение
того, что требуется и как этого добиться. План  представляет  собой  сложную
социально-экономическую  модель  будущего  состояния   организации.   Стадии
процесса планирования в основном универсальны. Что  же  касается  конкретных
методов и стратегии, то  они  существенно  различаются.  Обычно  организация
формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее  рамках
отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей  и  задач
организации различные методы.    Единого  метода  планирования,  который  бы
соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип  планирования  и  акцент,
который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения  в
организационной иерархии фирмы,  т.е.  процесс  планирования  осуществляется
соответственно  уровням  организации.   Так,   стратегическое   планирование
(высший уровень) — это  попытка  взглянуть  в  долгосрочной  перспективе  на
основополагающие  составляющие   организации;   оценить,   какие   тенденции
наблюдаются  в  ее  окружении;  определить,  каким  вероятнее  всего   будет
поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит  в
том, чтобы определить, как организация будет себя  вести  в  своей  рыночной
нише. На среднем уровне  управления  занимаются  тактическим  планированием,
т.е. определяются  промежуточные  цели  на  пути  достижения  стратегических
целей  и  задач.  Тактическое  планирование  по   своей   сути   сходно   со
стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к  примеру,  три
начальника различных подразделений, то каждый из них  должен  координировать
или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено  в
плане. Поэтому их ответственность с точки зрения  тактического  планирования
состоит в том, чтобы в  основу  планирования  положить  идеи,  которые  были
рождены при стратегическом планировании. Планирование  осуществляется  и  на
нижнем уровне организации. Оно  называется  оперативным  планированием.  Это
основа основ планирования.  В  оперативных  планах  стандарты  деятельности,
описание работ и т.п.  вписываются  в  такую  систему,  при  которой  каждый
направляет свои усилия на достижение  общих  и  главных  целей  организации.
Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает  собственные
пути  их  достижения.  Каждый  менеджер   на   основе   оперативного   плана
разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы  обеспечить
правильность  всех   действий,   определить   сильные   и   слабые   стороны
функционирования организации. Такой  подход  создает  благоприятные  условия
для постоянного самосовершенствования личности. Все  три  типа  планирования
составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим  планом,
или бизнес-планом функционирования  организации.  Планирование  предполагает
использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры  используют
для планирования, прогнозирования  и  контроля  будущих  событий.  Все  виды
техники  планирования  варьируются  от  таких  традиционных   методов,   как
бюджетные методы, до более сложных - моделирование,  разработка  планов  или
отдельных  его  разделов  на  основе  теории  игр  и   проектов   сценариев.
Использование    такой    техники    планирования    позволяет     уменьшать
неопределенность,   повышает   точность   прогноза,   помогает    менеджерам
отслеживать  или  анализировать   факторы,   влияющие   на   план.   Функция
организации, В любом плане всегда есть этап создания  реальных  условий  для
достижения  запланированных  целей.  Организация  как   функция   управления
обеспечивает    упорядочение    технической,    экономической,    социально-
психологической и правовой сторон деятельности  любой  организации.  Функция
организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и  исполнителей.
Поскольку всю работу выполняют  люди,  функция  управления  как  организация
позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное  задание
из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.  Если
 функция планирования отвечает на вопрос  что  (что  включать  в  план?  что
предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит  вопросы
кто и как (т.е. кто и как  будет  реализовывать  план  организации?).  Через
организаторскую деятельность, т.е. через распределение и  объединение  задач
и компетенций, должно целенаправленно происходить управление  отношениями  в
каждой  организации.   Организация   -   это   средство   достижения   целей
организации. Из всего множества  значений  термина  "организация"  в  смысле
управленческой функции чаще всего  используются  два:  1)организация  -  это
структура  системы  в  виде  взаимоотношений,  прав,  целей,  ролей,   видов
деятельности и других факторов, которые имеют место, когда  люди  объединены
совместным трудом; 2)   организация  -  это  процесс,  посредством  которого
создается и сохраняется структура организации. Функция мотивации.  Поведение
человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно,  с  воодушевлением
и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может  иметь
и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.  Мотивация
- это процесс  побуждения  себя  и  других  к  деятельности  для  достижения
личностных целей  и  целей  организации.  Традиционный  подход  к  мотивации
основывается на вере в то, что сотрудники  -  всего  лишь  ресурсы,  активы,
которые  мы  должны  заставить  эффективно  работать.  Технический  прогресс
радикально изменил  отношение  к  труду  и  повседневному  существованию.  В
результате   менеджер   ежедневно   сталкивается   с   проблемой   мотивации
деятельности сотрудников, т.  е.  как  направить  их  энергию  на  имеющуюся
работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной  работы  и  гордость  за
плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно,  чем
деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда  интересовало,  в
каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот  интерес
возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его  превращения  в
частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек,  тем  важнее
осознание того, что им  движет,  что  заставляет  приносить  больше  пользы.
Человек,  получивший  в  процессе   обучения   и   повышения   квалификации,
накопления производственного опыта знания и  навыки,  хочет  применить  свое
умение в труде. И чем  больше  ему  это  удается,  тем  больше  степень  его
удовлетворенности,  а  соответственно  и  степень  выраженности  мотивов.  В
данном случае сотрудник считает цели организации своими  целями.  Стремление
человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж  он  устроен.  Там,
где  управление  и  организация  труда   предоставляют   сотрудникам   такие
возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду  -  высокими.
Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их  важные  интересы,  дать  им
шанс реализоваться в  процессе  трудовой  деятельности.  Современные  теории
мотивации.   Различные    теории    психологического    и    организационно-
экономического направления можно разделить на две  группы:  1)содержательные
теории мотивации,  основывающиеся  на  идентификации  внутренних  побуждений
личности (потребностей), которые заставляют  людей  действовать  так,  а  не
иначе (это термин А. Маслоу);  2)процессуальные  теории  мотивации  -  более
современные, базируются в первую очередь на  том,  как  ведут  себя  люди  с
учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория  справедливости  и
модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя  и  расходятся  по
ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что  структура
потребностей человека  определяется  его  местом  в  организации  или  ранее
приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то  одного
лучшего способа (теории). То что  оказывается  лучшим  для  мотивации  одних
людей, совершенно непригодно для других.  Содержательные  теории  мотивации.
Иерархия потребностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия  потребностей
выделяет пять: 1)физиологические потребности; 2)потребности  в  безопасности
и  уверенности  в  будущем;  3)социальные  потребности   (принадлежность   к
коллективу, поддержка  в  коллективе  и  т.д.);  4)потребности  в  уважении;
5)потребности  самовыражения.  По  теории  Маслоу  все   потребности   можно
расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел  показать,
что потребности нижних  уровней  требуют  удовлетворения  и,  следовательно,
влияют на поведение человека прежде, чем  на  мотивации  начнут  сказываться
потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы  руководитель,  то
Вам нужно решить, какие активные потребности  движут  людьми.  Поскольку  со
временем эти  потребности  меняются,  нельзя  рассчитывать,  что  мотивация,
сработавшая один раз, будет эффективно работать  все  время.  Теория  Маслоу
имеет  свои  недостатки.  Видимо,  четкой  идеи  ступенчатой   иерархической
структуры потребностей,  по  Маслоу,  не  существует.  Не  получила  полного
подтверждения и концепция наиважнейших потребностей.  Удовлетворение  какой-
либо  одной  потребности  не  приводит  к   автоматическому   задействованию
потребностей следующего уровня в  качестве  фактора  мотивации  деятельности
человека. В теории  Маслоу  не  удалось  учесть  индивидуальные  особенности
людей, а ведь руководитель должен  знать,  что  предпочитает  тот  или  иной
сотрудник  в  системе  вознаграждений.  Разные  люди  любят   разные   вещи.
Процессуальные   теории   мотивации.   В   рамках   процессуальных    теорий
анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения  конкретных
целей и как выбирает конкретный  вид  поведения.  Процессуальные  теории  не
оспаривают существования  потребностей,  но  считают,  что  поведение  людей
определяется не только ими, но  и  социальными  потребностями.  Имеются  три
основные  процессуальные   теории   мотивации:   теория   ожиданий,   теория
справедливости и модель  Портера-Лоулера.  Основная  мысль  теории  ожиданий
состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет  к
удовлетворению  желаемого.  Теория  ожидания  подчеркивает   важность   трех
взаимосвязей: затраты  труда  -  результаты;  результаты  -  вознаграждение;
вознаграждение - валентность (удовлетворенность  вознаграждением).  То,  как
люди распределяют  и  направляют  свои  усилия  на  достижение  поставленных
целей,  дает  ответ  теория  справедливости.  Речь  идет  о  том,  что  люди
субъективно определяют отношение полученного  вознаграждения  к  затраченным
усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других  людей,  выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и  несправедливость,
то  у  человека  возникает  психологическое  напряжение.   В   этом   случае
необходимо  мотивировать  данного  работника,   снять   напряжение   и   для
восстановления  справедливости  исправить  дисбаланс.  Это  можно   сделать,
изменив   уровень   затрачиваемых   усилий    либо    уровень    получаемого
вознаграждения.Основной вывод теории справедливости для практики  управления
заключается в том, что до тех пор, пока люди  не  начнут  считать,  что  они
получают  справедливое  вознаграждение,  они  будут   стремиться   уменьшать
интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь  в  виду,  что  оценка
справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.  Здесь  играет
роль чувство личного "Я". Л. Портер  и  Э.  Лоулер  разработали  комплексную
процессуальную теорию  мотивации,  включающую  элементы  теории  ожидания  и
теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели  фигурирует
пять переменных:  затраченные  усилия,  восприятие,  полученные  результаты,
вознаграждение, степень  удовлетворения.  Согласно  модели  Портера-Лоулера,
достигнутые  результаты  зависят  от  приложенных  сотрудником  усилий,  его
способностей и характерных особенностей, а также осознания  им  своей  роли.
Рзультативный труд доставляет удовлетворение. Ученые  считают,  что  чувство
выполненной работы  ведет  к  удовлетворению  и,  по-видимому,  способствует
повышению  результативности  труда.  Практика  управления  подтверждает  эту
мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения,  а
не следствием его. В связи с тем, что существуют различные  пути  мотивации,
менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов),  которые
наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные  критерии,  сведенные
воедино, формируют какую-то личную  философию,  которая  представляет  собой
основополагающее  поведение.  Функция   контроля.   Итак,   составлен   план
организации, создана ее структура,  заполнены  рабочие  места  и  определены
мотивы  поведения  сотрудников.  Остается  еще   один   компонент,   который
необходимо добавить к функциям управления, -  это  контроль.  Управленческий
контроль не является разовой акцией.  Это  процесс  непрерывный,  включающий
наблюдение и регулирование разных видов  деятельности  организации  с  целью
облегчения  выполнения  управленческих  задач.  Эффективный   управленческий
контроль создается на основе  его  соединения  с  процессом  стратегического
планирования. Он обеспечивает наблюдение  за  осуществлением  стратегических
планов таким образом, чтобы менеджеры  могли  определить,  насколько  хорошо
они  выполняются  и  где  необходимо   сделать   изменения   или   применить
регулирующие меры. В самом общем виде контроль можно определить как  процесс
соизмерения   (сопоставления)   фактически   достигнутых    результатов    с
запланированными.  Как  видно  из  определения,   контроль   имеет   меньшее
отношение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к  процедуре  оценки
успешности  выполнения  намеченных  организацией  планов  и   удовлетворения
потребностей внутренней и внешней среды. В процессе контроля можно  получить
ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз  следует
делать иначе? в чем причина отклонений  от  намеченного?  какое  воздействие
оказал  контроль  на  принятие  решений?  было   ли   воздействие   контроля
позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки  новых
целей?  В  основу  создания  всех  систем  контроля  должны  быть   положены
следующие   основные   требования-критерии:   1)эффективность   контроля   -
определяется   успешность,   полезность   контроля   (уменьшение   расходов,
связанных с  обнаружением  и  устранением  выявленных  в  процессе  контроля
недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал  и  технику
контроля);2)эффект влияния на людей  -  выясняется  вопрос,  вызывает  ли  у
работников  применяемая  технология  контроля  положительные   стимулы   или
негативные, стрессовые реакции  (демотивация  труда);  3)  выполнение  задач
контроля - контроль должен определить совпадения или  отклонения  в  системе
управления организацией;  способствовать  устранению  отклонений;  выработке
эффективных   решений;   4)определение   границ   контроля   -   контрольные
мероприятия не  могут  осуществляться  без  ограничений.  Длина  проверяемых
отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней  стадии.  Нужно
соблюдать  нормы  контроля,  определенные   действующим   законодательством.
Различают  следующие  виды  контроля.  1.   Предварительный   контроль.   Он
напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под  водой.
Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут  быть  замаскированы
среди  других  функций  управления.  Предварительным   контроль   называется
потому,  что  он  осуществляется  до  фактического  начала  работ.  Основным
средством осуществления предварительного контроля  является  реализация  (не
создание,  а  именно  реализация)  определенных  правил,  процедур  и  линий
поведения. В  организациях  предварительный  контроль  используется  в  трех
ключевых областях:  человеческих,  материальных  и  финансовых  ресурсах.  В
области человеческих ресурсов  контроль  достигается  за  счет  анализа  тех
деловых  и  профессиональных  знаний  и  навыков,  которые  необходимы   для
выполнения конкретных задач организации, в области материальных  -  контроль
за качеством сырья, чтобы  сделать  отличный  товар.  В  области  финансовых
ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том  смысле,
что он дает ответ на вопрос,  когда,  сколько  и  каких  средств  (наличных,
безналичных) потребуется организации. В процессе  предварительного  контроля
возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные  моменты.
Он   имеет   две   разновидности:   диагностический    и    терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители,  эталоны,
предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации  что-то
не  в  порядке.  Терапевтический  контроль  позволяет  не   только   выявить
отклонения от нормативов, но  и  принять  исправительные  меры.  2.  Текущий
контроль.  Он  осуществляется  в  ходе  проведения  работ.  Чаще  всего  его
объектом являются сотрудники, а сам он -  прерогатива  их  непосредственного
начальника.  Он  позволяет  исключить  отклонения  от  намеченных  планов  и
инструкций.  Для  того  чтобы   осуществить   текущий   контроль,   аппарату
управления необходима обратная связь. Все системы с  обратной  связью  имеют
цели, используют внешние  ресурсы  для  внутреннего  применения,  следят  за
отклонениями от намеченных целей,  корректируют  отклонения  для  достижения
этих целей. 3.  Заключительный  контроль.  Цель  такого  контроля  -  помочь
предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного  контроля  обратная
связь используется после  того,  как  работа  выполнена  (при  текущем  —  в
процессе  ее  выполнения).  Хотя  заключительный   контроль   осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент  их  возникновения,
он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в  случае,  если
аналогичные  работы   предполагается   проводить   в   будущем,   во-вторых,
способствует мотивации. В  процедуре  контроля  есть  три  четко  различимых
этапа. 1. Этап А -  установление  стандартов.  Стандарты  -  это  конкретные
цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.  Данные  цели  явным
образом "вырастают" из процесса планирования.  На  первом  этапе  необходимо
определить временные рамки и конкретный критерий,  по  которому  оценивается
работа. Это  и  есть  результативность.  Показатель  результативности  точно
определяет то, что должно быть получено для достижения  поставленных  целей.
2.  Этап  Б  -  сопоставление  достигнутых  результатов   с   установленными
стандартами.  На  этом   этапе   менеджер   должен   определить,   насколько
достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом  нужно  принять
еще  одно  очень  важное  решение:  насколько  допустимы  или   относительно
безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта  деятельность  наиболее
заметна  и  заключается  в  определении   масштаба   отклонений,   измерении
результатов,  передаче  информации  и  ее  оценке.  3.  Этап  В  —  принятие
необходимых корректирующих действий. Контроль хотя и важен,  но  может  быть
весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип  контроля  применить,
требует тщательного  обдумывания.  Функция  контроля  не  является  конечным
пунктом  всего  процесса  управления  организацией.   На   практике   такого
конечного  пункта  не  существует  вообще,  так  как  каждая  управленческая
функция  движима  другой.  Возникает  своего   рода   постепенное   круговое
движение.  Например,  информация,  полученная  в  процессе  контроля,  может
использоваться на этапе планирования, организации и  мотивации  сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего  времени  тратят  на
осуществление функций  планирования  и  контроля,  а  более  низкого  уровня
(линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией  их  труда.
Однако на всех уровнях управления  они  в  определенной  мере  используют  и
выполняют  все  четыре  функции   управления:   планирования,   организации,
мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум  основным
критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого  результата)
и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).



 9. Методы менеджмента.
   Реализация   рассмотренных   ранее   функций   и   принципов   управления
осуществляется путем применения различных методов. Метод  управления  -  это
совокупность приемов  и  способов  воздействия  на  управляемый  объект  для
достижения  поставленных  организацией  целей.  Слово   "метод"   греческого
происхождения (methodos), что в переводе означает способ  достижения  какой-
либо  цели.  Через  методы  управления   реализуется   основное   содержание
управленческой деятельности. По сути  способы  осуществления  управленческой
деятельности, применяемые для постановки  и  достижения  целей  организации,
выступают как методы менеджмента. Решая  ту  или  иную  задачу  менеджмента,
методы  служат  целям   практического   управления,   предоставляя   в   его
распоряжение  систему  правил,  приемов  и  подходов,  сокращающих   затраты
времени и других ресурсов на  постановку  и  реализацию  целей.  В  практике
управлений  как  правило,  одновременно  применяют  различные  методы  и  их
сочетания  (комбинации).   Можно  выделить  следующие   методы   управления:
организационно-административные,   основанные    на    прямых    директивных
указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-
психологические,  применяемые  с  целью  повышения   социальной   активности
сотрудников. Организационно-административные методы управления.  Объективной
основой использования  этих  методов  управления  выступают  организационные
отношения, составляющие  часть  механизма  управления.  Поскольку  через  их
посредство  реализуется  одна  из  важнейших  функций  управлени  -  функция
организации, задача организационно-административной деятельности  состоит  в
координации действий подчиненных. Мы совершенно  справедливо  критиковали  и
критикуем рычаги административного управления, однако следует иметь в  виду,
что никакие экономические методы не смогут существовать без  организационно-
административного    воздействия,     которое     обеспечивает     четкость,
дисциплинированность  и  порядок   работы   коллектива.   Важно   определить
оптимальное    сочетание,    рациональное    соотношение     организационно-
административных и  экономических  методов.  Организационно-административные
методы в основном опираются на  власть  руководителя,  его  права,  присущую
организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется  здесь
как администратор, субъект власти,  опирающийся  на  предоставленное  ему  в
этом право.  Однако  административные  методы  не  следует  отождествлять  с
волевыми и  субъективными  методами  руководства,  т.е.  администрированием.
Организационно-административные  методы  оказывают  прямое  воздействие   на
управляемый  объект  через  приказы,  распоряжения,  оперативные   указания,
отдаваемые  письменно  или  устно,  контроль  за  их  выполнением,   систему
административных  средств  поддержания  трудовой  дисциплины  и   т.д.   Они
призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти  методы
регламентируются    правовыми    актами    трудового    и     хозяйственного
законодательства,   основными    целями    которого    являются:    правовое
регулирование трудовых  отношений,  укрепление  законности,  защита  прав  и
законных интересов предприятия и его работников  в  соответствии  с  КЗоТ  и
другими законодательными актами. В рамках  организации  возможны  три  формы
проявления   организационно-административных   методов:   1)    обязательное
предписание  (приказ,  запрет  и  т.п.);   2)согласительные   (консультация,
компромисс); 3)рекомендации,  пожелания  (совет,  разъяснение,  предложение,
общение и т.п.). Как правило, это прямые задания и распоряжения  вышестоящих
органов  управления  (волевое  воздействие  руководителя  на   подчиненных),
которые  направлены  на  соблюдение  законов  и  постановлений,  приказов  и
распоряжений руководителей в целях оптимизации  производственных  процессов.
Организационно-административные методы отличает от других четкая  адресность
директив, обязательность выполнения распоряжений  и  указаний,  невыполнение
которых рассматривается как прямое нарушение  исполнительской  дисциплины  и
влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны  для
выполнения,  причем  в  установленные  сроки,  даже   если   это   невыгодно
исполнителю.  По  существу  организационно-административные  методы  -   это
методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех  пор,  пока  труд  не
превратится  в  первую  жизненную  потребность.  В   целом   организационно-
административные методы руководства существуют в  форме  организационного  и
распорядительного воздействия.  Анализ  содержания  управления  организацией
показал,  что,   в   сущности,   вся   система   пронизана   организационно-
распорядительной деятельностью. Организационно-административное  воздействие
включает в себя следующие компоненты:  виды  и  типы  воздействия,  адресат,
постановка задания  и  определение  критерия  его  выполнения,  установление
ответственности, инструктаж подчиненных и  т.д.  В  организации  эти  методы
служат  средством  прямого  воздействия  на  процесс  производства  и   труд
работников, что позволяет координировать выполнение  ими  отдельных  функций
или  решение  общей  задачи.   Это   создает   благоприятные   условия   для
существования и развития  управляемой  системы,  оказывает  целенаправленное
воздействие  на  объект  управления.  К  характерным  особенностям   прямого
воздействия относится непосредственная связь  руководителя  и  подчиненного.
Однако в  целом  прямые  воздействия  в  конечном  счете  ведут  к  усилению
пассивности подчиненных,  а  иногда  и  к  скрытому  неповиновению.  Поэтому
наиболее эффективны косвенные  методы  воздействия,  которые  осуществляются
посредством   постановки   задачи   и   создания   стимулирующих    условий.
Экономические методы управления. Экономическим методам управления  отводится
центральное  место.  Это   обусловлено   тем,   что   отношения   управления
определяются в первую очередь экономическими отношениями  и  лежащими  в  их
основе объективными потребностями и интересами людей. Принципиальный  вопрос
коллективной организации труда в фирме - овладение  экономическими  методами
управления, которые применительно  к  управлению  организацией  представляют
собой совокупность экономических  рычагов,  с  помощью  которых  достигается
эффект,  удовлетворяющий  требованиям  коллектива  в  целом  и  личности   в
частности. Другими словами, поставленная цель  достигается  воздействием  на
экономические интересы  управляемого  объекта.  Чтобы  экономические  методы
управления   были   действенными,   необходимо   как   минимум    обеспечить
"отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого  теряет  смысл
расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В  свою
очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе  коллективов  в
хозяйственной деятельности и экономическим  методам  руководства.  Только  в
условиях  обоснованной  самостоятельности  возможен   реальный   переход   к
экономическим методам  руководства:  коллектив  распоряжается  материальными
фондами,  полученным  доходом  (прибылью),  зарплатой   и   реализует   свои
экономические интересы. Экономические методы  способствуют  выявлению  новых
возможностей,  резервов,  что  особенно  важно  в  переходный   к   рыночным
отношениям  период.   Речь   идет   об   изменении   системы   материального
стимулирования   с   учетом   экономических   интересов   всех    участников
производственного процесса. Проблема здесь в  том,  чтобы  создать  условия,
при которых бы экономические методы были действенны и  целенаправленны.  Вся
сложность  проблемы   состоит   в   обеспечении   комплексной   субординации
хозяйственных связей и экономических  зависимостей  трудового  коллектива  в
отношениях    с    организациями,    учреждениями,     иными     структурами
народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива.  Выпадение  или
ослабление какого-либо звена в этой  системе  связей  снижает  эффективность
экономического  руководства.   Перестройка   экономического   механизма   по
совершенствованию планирования, экономического стимулирования  и  управления
должна   обеспечить    необходимые    социально-экономические    предпосылки
реализации  программы  перехода  на  работу  в  условиях  рынка.  Для  этого
коренным образом должны измениться методология и технология планирования,  в
основе которых лежит нормативный  метод.  С  учетом  нормативов  формируются
взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и  с
бюджетом.  Применение  стабильных  нормативов  позволит   улучшить   систему
образования средств,  остающихся  в  распоряжении  организации  для  решения
различных  экономических  и  социальных  задач.  Т.е.  после   осуществления
обязательных отчислений  и  платежей  (отчислений  от  доходов  в  бюджет  и
отчислений органам управления для образования  централизованных  резервов  и
фондов, предназначенных для  финансирования  мероприятий  по  развитию  всей
системы  подведомственных  предприятий,  а   также   для   оказания   помощи
предприятиям,   имеющим    финансовые    затруднения)    образуются    фонды
производственного и социального развития и оплаты труда.  В  конечном  итоге
формируются доходы (прибыль) организации. В  некоторых  рыночных  структурах
эти фонды  не  выделяются,  а  образованная  прибыль  по  решению  трудового
коллектива распределяется на развитие производственной и материальной  сфер.
Основной смысл всей  работы  в  этом  направлении  сводится  к  тому,  чтобы
поставить органы руководства и трудовые  коллективы  в  такие  условия,  при
которых бы они могли максимально полно учитывать  экономические  последствия
их управленческой и производственной деятельности. Таким  образом,  основная
задача изменения хозяйственного  механизма  состоит  в  том,  чтобы  создать
такие экономические и организационные условия, при  которых  бы  организация
выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне. В  отличие  от
организационно-административных     экономические     методы     руководства
предполагают разработку общих планово-экономических  показателей  и  средств
их достижения.  Это  своего  рода  экономический  механизм  в  хозяйственных
отношениях. В результате повышения  действенности  экономических  рычагов  и
стимулов формируются такие условия, при которых  трудовой  коллектив  и  его
члены побуждаются к эффективной работе не столько административным  влиянием
(приказы,   директивы,   указания    и    т.п.),    сколько    экономическим
стимулированием.  На  основании  экономических  методов  управления   должны
развиваться  и  укрепляться  организационно-административные  и   социально-
психологические   методы,   повышаться   профессионализм   и   культура   их
применения.   Конкретный   набор   и   содержание   рычагов   экономического
воздействия определяются спецификой управляемой системы.  В  соответствии  с
этим в управленческой практике экономические методы руководства  чаще  всего
выступают   в   следующих   формах:   планирование,    анализ,    хозрасчет,
ценообразование,  финансирование.  Для   решения   экономических   задач   в
управлении  организацией  широко  применяются   и   экономико-математические
методы, поскольку основным свойством экономических  задач  является  большое
число  ограничительных  условий  и  множество  решений.   Их   экономическую
сущность может выразить математическая модель, представляющая собой  систему
ограничительных условий, налагаемых на  неизвестные  переменные.  С  помощью
экономико-математических   методов   можно   получить   конкретные   данные,
характеризующие  то  или  иное  экономическое  явление,  и  найти   наиболее
эффективные решения. Здесь налицо своеобразная "обратная связь":  не  только
математика служит развитию экономики, но и экономика  способствует  развитию
математики. Однако в  этой  области  пока  существует  определенный  разрыв:
потребности  экономики   опережают   возможности   математики.    Социально-
психологические методы. Установлено, что результаты труда во многом  зависят
от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти  факторы  и  с
их помощью целенаправленно воздействовать на  отдельных  работников  поможет
руководителю  сформировать  коллектив   с   едиными   целями   и   задачами.
Социологические  исследования  свидетельствуют  о  том,   что   если   успех
деятельности  хозяйственного  руководителя  на   15   %   зависит   от   его
профессиональных знаний, то на 85 % - от умения  работать  с  людьми.  \3ная
особенности  поведения,  характера  каждого   отдельного   человека,   можно
прогнозировать его  поведение  в  нужном  для  коллектива  направлении.  Это
связано с тем, что каждой  группе  свойствен  свой  психологический  климат.
Поэтому существенным условием образования и  развития  трудовых  коллективов
является соблюдение принципа  психофизиологической  совместимости.  Японские
социологи утверждают, что от настроения,  желания  человека  работать  и  от
того,    какая    морально-психологическая    обстановка    в    коллективе,
производительность труда  примерно  в  1,5  раза  может  увеличиться  или  в
несколько  раз  уменьшиться.   Недостаточное   внимание   к   социальным   и
психологическим аспектам управления вызывает  нездоровые  взаимоотношения  в
коллективе, что снижает производительность труда. Как  показывает  практика,
формирование   здорового   морально-психологического   климата,   воспитание
чувства товарищеской взаимопомощи  и  коллективизма  более  активно  идет  в
коллективах рыночного типа. Чтобы воздействие  на  коллектив  было  наиболее
результативным, необходимо  не  только  знать  моральные  и  психологические
особенности      отдельных      исполнителей,      социально-психологические
характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять  управляющее
воздействие. Для этих целей  применяются  социально-психологические  методы,
которые представляют собой совокупность специфических  способов  воздействия
на личностные отношения и  связи,  возникающие  в  трудовых  коллективах,  а
также  на  социальные  процессы,  протекающие  в  них.   Они   основаны   на
использовании  моральных  стимулов  к  труду,  воздействуют  на  личность  с
помощью  психологических  приемов  в  целях  превращения   административного
задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это  достигается
посредством приемов,  которые  носят  личностный  характер  (личный  пример,
авторитет и т.д.)Главная цель  применения  этих  методов  -  формирование  в
коллективе  положительного  социально-психологического  климата,   благодаря
чему в значительной мере будут решаться  воспитательные,  организационные  и
экономические задачи. Другими словами, поставленные перед  коллективом  цели
могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев  эффективности
и  качества  работы  -   человеческого   фактора.   Умение   учитывать   это
обстоятельство  позволит  руководителю  целенаправленно  воздействовать   на
коллектив, создавать благоприятные условия для  труда  и  в  конечном  счете
формировать коллектив  с  едиными  целями  и  задачами.   Основное  средство
воздействия  на  коллектив  -  убеждение.   Убеждая,   руководитель   должен
максимально полно учитывать природу человеческого поведения  и  человеческих
отношений  в  процессе  совместной  деятельности.  Понимание   руководителем
биологической природы и внутреннего мира  личности  помогает  ему  подобрать
наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива,  объектом  же
социально-психологического  руководства  в  трудовом   коллективе   являются
взаимоотношения работников, их отношение  к  средствам  труда  и  окружающей
среде.  Необходимость  использования  в  практике  управления   организацией
социально-психологических  методов  руководства  очевидна,   так   как   они
позволяют  своевременно  учитывать   мотивы   деятельности   и   потребности
работников, видеть  перспективы  изменения  конкретной  ситуации,  принимать
оптимальные   управленческие   решения.   Приемы   и   способы    социально-
психологического  воздействия  во  многом   определяются   подготовленностью
руководителя,  его   компетентностью,   организаторскими   способностями   и
знаниями в области социальной психологии.  Социально-психологические  методы
руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно  гибкие,
умеющие использовать разнообразные аспекты  управления.  Успех  деятельности
руководителя  в  этом  направлении  зависит  от  того,  насколько  правильно
применяет  он  различные   формы   социально-психологического   воздействия,
которые в конечном счете  сформируют  здоровые  межличностные  отношения.  В
качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать:  планирование
социального развития тpyдовых коллективов, убеждение как метод воспитания  и
формирования личности, экономическое соревнование,  критику  и  самокритику,
постоянно действующие  производственные  совещания,  которые  выступают  как
метод управления и как форма участия  трудящихся  в  управлении,  различного
рода ритуалы и обряды.



 10. Управленческие решения: требования к решениям, этапы  принятия,  оценка
эффективности.
 Одним  из  показателей  деятельности  менеджера  является  его  способность
принимать правильные решения. Так как  менеджеры  выполняют  четыре  функции
управления, они реально имеют дело с постоянным потоком  решений  по  каждой
из них, т- е. планирование, организация, мотивация и контроль.  Выработка  и
принятие решений - это  творческий  процесс  е  деятельности  руководителей.
Он,        как         правило,         включает         ряд         стадий:



выработку  и  постановку  цели;  изучение  проблемы;  выбор  и   обоснование
критериев  эффективности  и  возможных  последствий   принимаемых   решений;
рассмотрение  вариантов  решений;  выбор  и   окончательное   формулирование
решения; принятие решения; доведение решений до  исполнителей;  контроль  за
выполнением   решений.   Под   управленческим   решением   понимают    выбор
альтернативы;  акт,  направленный  на  разрешение  проблемной  ситуации.   В
конечном  итоге  управленческое   решение   представляется   как   результат
управленческой  деятельности.   Виды  управленческих   решений.   Их   можно
классифицировать по многочисленным признакам. Однако  определяющим  моментом
являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения  принимаются
в  обстановке   определенности,   риска   (неопределенности).   В   условиях
определенности  менеджер  сравнительно  уверен  в  результатах   каждой   из
альтернатив. В  обстановке  риска  (неопределенности)  максимум,  что  может
сделать   менеджер,   это   определить   вероятность   успеха   для   каждой
альтернативы. Существуют  и  другие  критерии  классификации  управленческих
решений:  по  сроку  действия  последствий  решения:   долго-,   средне-   и
краткосрочные  решения;  по  частоте  принятия:  одноразовые  (случайные)  и
повторяющиеся; по широте  охвата:  общие  (касающиеся  всех  сотрудников)  и
узкоспециализированные;  по  форме  подготовки:  единоличные,  групповые   и
коллективные  решения;  по  сложности:  простые  и  сложные;  по   жесткости
регламентации: контурные,  структурированные  и  алгоритмические.  Контурные
решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают  им
широкий  простор  для   выбора   приемов   и   методов   их   осуществления.
Структурированные   предполагают    жесткое    регламентирование    действий
подчиненных. Инициатива же с их стороны может  проявляться  лишь  в  решении
второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно  жестко  регламентируют
деятельность   подчиненных   и   практически   исключают   их    инициативу.
Определенный  интерес  представляет  классификация  управленческих  решений,
данная   М.Месконом,   М.Альбертом   и    Ф.Хе-доури,    которые    выделяют
организационные,  интуитивные  и   рациональные   решения.   Организационное
решение — это выбор, который должен сделать  руководитель,  чтобы  выполнить
обязанности,  обусловленные  занимаемой  должностью.  Цель  организационного
решения - обеспечение движения к поставленным  перед  организацией  задачам.
Организационные    решения    можно     разделить     на     две     группы:
I)запрограммированные;  2)  незапрограммированные.   В   запрограммированном
решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан  в
пределах направлений, заданных организацией.  Незапрограммированные  решения
- это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций;  они  внутренне
не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В  управленческой
практике сложились два основных подхода к принятию  решений:  индивидуальный
и  групповой.  В  рамках  индивидуального  подхода   наибольшую   значимость
приобретает централизация принятия  решений.  Имеется  в  виду  что  большая
часть решений в организации принимается в высшем  звене  управления  и,  как
правило, одним или небольшой группой менеджеров.  При  групповом  подходе  к
принятию  решения  менеджер   любого   управленческого   уровня   привлекает
служащих. В этом случае менеджер высшего  уровня  управления,  ответственный
за   принятие   данного    решения,    делегирует    полномочия    (передает
ответственность  по  принятию  решения)  на  самый   низкий   управленческий
уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности  увязнуть  в
решении  мелких  ежедневных  проблем.   Интуитивные  решения  -  это  выбор,
сделанный  только  на  основе  ощущения  того,  что  он  правилен.  Решения,
основанные на суждениях —это выбор, обусловленный знаниями  или  накопленным
опытом. Рациональное решение отличается от других тем,  что  не  зависит  от
прошлого опыта. Оно обосновывается  с  помощью  объективного  аналитического
процесса. Процесс принятия решений. В процессе  принятия  решения  менеджеру
необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать,  как  делать,  кому
поручить работу,  для  кого  делать,  где  делать,  что  это  дает.  Процесс
принятия решений сложен и многосторонен. Он  включает  целый  ряд  стадий  и
операций. Вопросы о том,  сколько  и  какие  стадии  должен  пройти  процесс
принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них,  -  спорные  и
неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации  руководителя,
ситуации, стиля руководства и  культуры  организации.  Важно,  чтобы  каждый
менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода  и  процедуры
принятия  решения  и  умел  выбрать  лучший  вариант  с  учетом  ситуации  и
собственного   стиля   управления.   Классический    подход    к    принятию
управленческого  решения  состоит  в  соблюдении  определенной  процедуры  и
выполнении обязательных  действий.  1.  Постановка  проблемы  состоит  в  ее
обнаружении и  оценке.  Обнаружение  проблемы  -  это  осознание  того,  что
возникло отклонение от  первоначально  установленных  планов.  Источники  из
которых менеджер может узнать о  существовании  проблемы,  включают  в  себя
личный обзор и анализ информации общественное мнение и  т.д.  Мнение  других
менеджеров и подчиненных тоже является  важным  источником  при  обнаружении
проблемы. Оценка проблемы - это установление ее масштабов и  природы  тогда,
когда  проблема  обнаружена.  Определение  масштабов  проблемы  не  означает
нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера  средств
для  ее  решения  и  степени  ее  серьезности.  2.Выявление  ограничений   и
определение  альтернатив.  Причиной  проблемы  могут  быть  находящиеся  вне
организации силы (внешняя среда), которые  менеджер  не  в  силах  изменить.
Ограничения такого рода сужают  возможности  принятия  оптимальных  решений.
Поэтому  необходимо  определить  источник  и  суть  ограничений  и  наметить
возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить всё  возможные  действия,
устраняющие  причины  проблемы.   3.Принятие   решения.   На   этой   стадии
разрабатываются  альтернативные  решения,  дается  их  оценка  и  отбирается
альтернатива с наиболее благоприятными  общими  последствиями.  4.Реализация
решения.  Процесс  не  заканчивается   выбором   альтернативы.   На   стадии
реализации принимаются меры для конкретизации решения  и  доведения  его  до
исполнителей, т.е. ценность решения состоит  в  том,  что  оно  осуществлено
(реализовано). 5. Контроль  за  исполнением  решения.  В  процессе  контроля
выявляются отклонения и вносятся поправки,  помогающие  реализовать  решение
полностью. С помощью контроля устанавливается  своего  рода  обратная  связь
между   управляющей   и   управляемой   системами.   Условия   эффективности
управленческих решений. Проблема выбора менеджером альтернативы  -  одна  из
важнейших  в  современной  науке  управления,  но  не  менее  важно  принять
эффективное решение. Чтобы управленческое решение было  эффективным,  должны
учитываться ряд факторов: 1. Иерархия в  принятии  решений  -  делегирование
полномочии по принятию решения ближе  к  тому  уровню,  на  котором  имеется
больше  необходимой  информации  и  который  непосредственно   участвует   в
реализации принятого решения. В этом случае исполнителями  решения  являются
сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более  чем
на один иерархический уровень ниже (выше), не  допускаются.  2.Использование
целевых межфункциональных групп, в которых  члены,  входящие  в  их  состав;
отбираются из различных подразделений и уровней  организации.3.Использование
непосредственных (прямых) горизонтальных  связей  при  принятии  решений.  В
данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения)  сбор
и  обработка  информации  осуществляются  без   обращения   к   вышестоящему
руководству. Такой подход способствует принятию  решений  в  более  короткие
сроки,  повышению  ответственности  за  выполнение  принятых   решений.   4.
Централизация руководства при принятии  решения.  Процесс  принятия  решения
должен находиться в руках одного  (общего)  руководителя.  В  данном  случае
формируется иерархия в принятии решений,  т.е.  каждый  низший  руководитель
решает  свои  проблемы  (принимает  решения)   со   своим   непосредственным
руководством,   а   не   с   вышестоящим    руководством,    минуя    своего
непосредственного начальника. Как уже  отмечалось,  выбор  лучшего  варианта
решения  ведется  путем  последовательной  оценки  каждой  из   предлагаемых
альтернатив. Определяется, насколько  каждый  вариант  решения  обеспечивает
достижение  конечной  цели   организации.   Этим   и   обусловливается   его
эффективность.  Т.е.  решение  считается  эффективным,  если  оно   отвечает
требованиям, вытекающим  из  решаемой  ситуации  и  целей  организации.  Во-
первых, решение должно быть эффективным, т.е.  наиболее  полно  обеспечивать
достижение поставленной организацией цели. Во-вторых,  решение  должно  быть
экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной  цели  с  наименьшими
затратами. В-третьих, своевременность решения. Речь идет  о  своевременности
не только принятия решения, но  и  достижения  целей.  Ведь  когда  решается
проблема, события развиваются. Может получиться  так,  что  прекрасная  идея
(альтернатива) устареет и потеряет  смысл  в  будущем.  Она  была  хороша  в
прошлом.  В-четвертых,  обоснованность  решения.  Исполнители  должны   быть
убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать  фактическую
обоснованность и ее  восприятие  исполнителями,  понимание  ими  аргументов,
побуждающих менеджера принять именно такое решение. В-пятых, решение  должно
быть реально осуществимым,  те.  нельзя  принимать  нереальные,  абстрактные
решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и  в  своей
основе  неэффективны.   Принятое   решение   должно   быть   эффективным   и
соответствовать  силам  и  средствам   коллектива,   его   выполняющего.   В
достижении  эффективности  решений  особую  роль  играют  методы   доведения
принятых  решений  до  исполнителей.  Доведение  решений   до   исполнителей
начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые  и  индивидуальные
задания и подбора  исполнителей.  В  результате  каждый  сотрудник  получает
конкретное собственное задание, которое находится в  прямой  зависимости  от
его служебных обязанностей и целого ряда других объективных  и  субъективных
факторов.  Считается,  что  умение  передать  задачи  исполнителям  является
главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим  выделяют
четыре основные причины  невыполнения  решений:1)решение  было  недостаточно
четко   сформулировано   менеджером;   2)решение   было   ясно    и    четко
сформулировано,  однако  исполнитель  его  плохо  уяснил;  3)решение   четко
сформулировано  и  исполнитель  его  хорошо  уяснил,  но  у  него  не   было
необходимых условий и средств для его выполнения;  4)решение  было  грамотно
сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые  средства  для
его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом  решения,
предложенным менеджером. Исполнитель  в  данном  случае  может  иметь  свой,
более  эффективный,  по  его  мнению,  вариант  решения   данной   проблемы.
Изложенное свидетельствует о  том,  что  эффективность  решения  зависит  не
только от его  оптимальности,  но  и  от  формы  доведения  до  исполнителей
(оформления  решений  и  личных  качеств  руководителей   и   исполнителей).
Организация  исполнения  принятых  руководством  организации   решений   как
специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит  решения  в
поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими.



11. Компьютерная информация, Система в принятии решений.



 12. Управление конфликтами, стрессами и изменениями.
Самое общее определение конфликта (от  лат.  conflictus  -  столкновение)  -
столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное  определение
-  противоречие,  возникающее  между  людьми,  коллективами  в  процессе  их
совместной трудовой деятельности  из-за  непонимания  или  противоположности
интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.  Конфликт  -
это факт  человеческого  существования.  Многие  люди  воспринимают  историю
человечества как бесконечную повесть конфликтов и  борьбы.  Нигде  конфликты
не проявляются столь очевидно, как  в  мире  бизнеса.  Существуют  конфликты
между фирмами, компаниями, ассоциациями,  в  пределах  одной  организации  и
т.п.  Конфликт,  возникающий  в  организации,  называют  организационным,  в
частности это диспуты, конфронтации,  противоречия  и  т.п.  Организационный
конфликт  может  принимать  множество  форм.  Какой  бы  ни   была   природа
организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять  и
уметь управлять  им.  Некоторые  фирмы  в  штатное  расписание  вводят  даже
должность менеджера  по  отношениям  с  сотрудниками  (конфликтолог).  Когда
конфликт в  организации  неуправляем,  это  может  привести  к  конфронтации
(когда  структурные  подразделения  организации   или   члены   микро-   или
макроколлектива  перестают  сотрудничать  и  общаться  друг  с  другом).   В
конечном  итоге  подобная  ситуация   разобщения   приведет   к   деградации
коллектива  и  организации  в  целом.  Большинство  ассоциируют  конфликт  с
агрессией,  спорами,  враждебностью,  войной  и  т.п.  В  результате  бытует
мнение, что конфликта по  возможности  необходимо  избегать  или  немедленно
разрешать, как только  он  возникнет.  Однако  следует  иметь  в  виду,  что
конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации.  В  связи
с этим менеджеры  часто  сознательно  стимулируют  конфликт,  чтобы  оживить
организацию,  которая  "загнивает".  Считается,  что  если  в   организации,
трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В  жизни  не
бывает  бесконфликтных   организаций.   Важно,   чтобы   конфликт   не   был
разрушительным. Поэтому  задача  менеджера-  спроектировать  конструктивный,
решаемый конфликт, отсюда  конфликты  -  это  нормальное  явление.  И  чтобы
извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная  поддержки
окружающая среда. Если  такие  ингредиенты  существуют,  то  организация  от
конфликтов  становится  лучше,  поскольку  разнообразие  точек  зрения  дает
дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или  проблем.
Однако не следует сбрасывать со счетов  и  тот  факт,  что  отдельные,  чаще
всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об  этом  также
должен знать менеджер, так как в  совместной  деятельности  участвуют  люди,
различные по  своей  профессиональной  подготовленности,  жизненному  опыту,
индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия  неизбежно
накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по  значимым  для  личности  и
организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как  правило,
сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт.  В
основе любого конфликта  лежит  ситуация,  включающая  либо  противоположные
позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или  средства
их  достижения  в  данных  обстоятельствах,  либо  несовпадение   интересов,
желаний, влечений оппонентов и т.п.  Конфликтная  ситуация,  таким  образом,
обязательно  включает  объекты  и  субъекты  конфликта.  Это  и  есть   база
конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда  одна
из сторон начинает действовать,  ущемляя  интересы  другой.  Инцидент  может
возникнуть  как  по  инициативе  субъектов  конфликта  (оппонентов),  так  и
независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных  обстоятельств,
либо  случайности.  В   развитии   каждого   конфликта   можно   фиксировать
возникновение новой конфликтной  ситуации,  ее  исчезновение  и  прекращение
инцидента. Любое  изменение  конфликтной  ситуации  приведет  к  прекращению
данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. Таким  образом,  конфликт
может  быть  функциональным,  полезным  для-членов  трудового  коллектива  и
организации  в  целом,  и  дисфункциональным,  снижающим  производительность
труда,  личную  удовлетворенность  и  ликвидирующим   сотрудничество   между
членами  коллектива.  Результат  конфликта  в  основном  зависит  от   того,
насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно  знать  не  только
природу, но типы конфликтов. Существует  четыре  основных  типа  конфликтов.
1.Впутриличностпый конфликт. Он возникает тогда,  когда  к  одному  человеку
предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией  может
потребовать,  чтобы  продавец  все  время  находился  на  рабочем  месте   и
"работал" с покупателем. Позже заведующий  уже  выражает  недовольство  тем,
что продавец тратит слишком много времени на  покупателей  и  не  занимается
подсортировкой товара. Внутри личностный конфликт может также  возникнуть  в
результате  того,  что  производственные   требования   не   согласуются   с
личностными потребностями или ценностями. Например,  подчиненный  планировал
в субботу, в свой выходной, какие-то семейный  мероприятия,  а  начальник  в
пятницу вечером объявил, что он в связи  с  производственной  необходимостью
должен в субботу работать.Внутриличностный конфликт  проявляется  как  ответ
на рабочую перегрузку или недогрузку.  2.Межличностный  конфликт.  Этот  тип
конфликта,  пожалуй,  самый  распространенный.   Чаще   всего   это   борьба
руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы  и  т.п.  Каждый
считает, что если ресурсы  ограничены,  то  он  должен  убедить  вышестоящее
начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.  Межличностный
конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е.  люди  с
разными характерами, несовместимыми темпераментами  просто  не  в  состоянии
ладить друг с другом. 3.Конфликт между личностью и группой. В связи  с  тем,
что производственные  группы  устанавливают  нормы  поведения  и  выработки,
бывает так, что  ожидания  группы  находятся  в  противоречии  с  ожиданиями
отдельной личности. В  этом  случае  возникает  конфликт.  Другими  словами,
между личностью и группой появляется  конфликт,  если  эта  личность  займет
позицию, отличающуюся от  позиции  группы.  4.  Межгрупповой  конфликт.  Как
известно,  организации  состоят  из  множества   как   формальных,   так   и
неформальных групп. Даже  в  самых  лучших  организациях  между  ними  могут
возникнуть конфликты. Кроме того,  конфликты  классифицируют  и  по  степени
проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты  затрагивают  обычно  двух
человек, которые до поры  до  времени  стараются  не  показывать  вида,  что
конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы,  скрытый  конфликт
превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно  возникающие  и
хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как  разновидность
конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается  намеренное  нечестное
действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив  или  личность  к
определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.  Интриги,
как правило, тщательно продумываются  и  планируются,  имеют  свою  сюжетную
линию. Причины конфликтов. Каждый конфликт  имеет  свою  причину  (источник)
возникновения.  Причины,   порождающие   конфликты,   можно   сгруппировать:
1.недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных  групп  и
работников. Чтобы избежать конфликта,  необходимо  уточнить  цели  и  задачи
каждого подразделения и работника,  передав  соответствующие  предписания  в
устной  или  письменной  форме.  Довольно   часты   столкновения   линейного
руководства    с    функциональными    службами,    обусловленные     плохим
товароснабжением,  неритмичностью  поставок,  низкой  трудовой  дисциплиной,
способы предотвращения которых с очевидностью вытекают  из  характера  самих
недостатков. 2.Усталость организационной структуры,  нечеткое  разграничение
прав  и  обязанностей.  Следствием  этого  является  двойное   или   тройное
подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все  указания  руководителей
не хватает  ни  сил  ни  времени.3.Ограниченность  ресурсов.  Даже  в  самых
крупных организациях ресурсы  всегда  ограничены.  Руководство  решает,  как
правильно распределить материалы, людские  ресурсы,  финансы  и  т.п.  между
различными группами, чтобы достигнуть целей организации.  Вьделение  большей
доли  ресурсов  одним  будет  означать  недополучение  их  другими   членами
коллектива,  что  вызовет  недовольство  и  приведет   к   различным   видам
конфликта.  4.Недостаточный  уровень  профессиональной  подготовки.  В  этом
случае   возможность   конфликта   существует    из-за    неподготовленности
подчиненного. В  результате  ему  не  доверяют  выполнение  отдельных  видов
работ, которые выполняет  другой  сотрудник.  В  результате  одни  работники
недогружены работой, а другие  перегружены  ею.  5.необоснованное  публичное
порицание   одних   и   незаслуженная   (авансированная)   похвала    других
сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики".  Такое
положение  всегда  провоцирует  конфликт.  6.Противоречия  между  функциями,
входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он  вынужден
делать  по  требованию  руководителя.   Особенно   остро   проявляется   это
противоречие  в  случае,  если  руководитель   склонен   к   бюрократическим
процедурам. 7.Различия в манере поведения  и  жизненном  опыте.  Встречаются
люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по  отношению
к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг  себя
конфликтную ситуацию. Различия в жизненном  опыте,  ценностях,  образовании,
стаже,   возрасте   и   социальных   характеристиках    уменьшают    степень
взаимопонимания  и  сотрудничества  между  членами   трудового   коллектива.
8.Неопределенность перспектив роста. Если  сотрудник  не  имеет  перспективы
роста или сомневается в ее существовании,  то  работает  без  энтузиазма,  а
трудовой процесс становится  для  него  тягостным  и  бесконечным.  В  таких
условиях  вероятность   конфликта   наиболее   очевидна.   9.Неблагоприятные
физические условия. Посторонний шум, жара или  холод,  неудачная  планировка
рабочего  места  могут  служить   причиной   конфликта.   10.Недостаточность
благожелательного внимания со стороны менеджера.  Причиной  конфликта  могут
быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание  к  нуждам  и
заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п. 11. психологический  феномен.
Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее  и
т.д.). Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что  в
определенных  ситуациях  источником  возникновения  конфликта  является  сам
руководитель.  Многие  нежелательные  конфликты  порождаются   личностью   и
действиями  самого  менеджера,  особенно   если   он   склонен   вносить   в
принципиальную  борьбу  мнений  много  мелочного  и  позволяет  себе  личные
выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично  демонстрировать  свои
симпатии и антипатии.  Причинами  конфликта  могут  быть  и  беспринципность
руководителя, ложное понимание  им  единоначалия  как  принципа  управления,
тщеславие и чванство,  резкость  и  грубость  в  обращении  с  подчиненными.
Многие конфликты обязаны своим происхождением таким  руководителям,  которые
умеют находить лазейки и обходить директивы и  нормативные  акты,  продолжая
незаметно все  делать  по-своему.  Несдержанность  менеджера,  неспособность
правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать  и
учитывать образ  мыслей  и  чувствовать  других  людей  порождают  конфликт.
Методы  разрешения  конфликтов.  Конфликтологами  разработаны  и  продолжают
разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы  их
"безболезненного" разрешения. В идеале считается,  что  менеджер  должен  не
устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.  И  первый
шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его  источников.  Менеджеру
следует выяснить: это простой спор о  ресурсах,  недоразумение  по  какой-то
проблеме, разные  подходы  к  системе  ценностей  людей  или  это  конфликт,
возникший    вследствие     взаимной     нетерпимости     (непереносимости),
психологической  несовместимости.  После  определения  причин  возникновения
конфликта он должен минимизировать количество его  участников.  Установлено,
что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется  для
его разрешения.  В  процессе  анализа  конфликта,  если  руководитель  не  в
состоянии сам разобраться в природе и источнике  решаемой  проблемы,  то  он
может для этого привлечь  компетентных  лиц  (экспертов).  Мнение  экспертов
часто   бывает   более   убедительным,   нежели   мнение   непосредственного
руководителя.  В  зависимости  от  точки   зрения   на   конфликт,   которой
придерживается менеджер, и  будет  зависеть  процедура  его  преодоления.  В
связи с этим выделяют две большие  группы  способов  управления  конфликтом:
педагогические  и   административные.   Особую   сложность   для   менеджера
представляет  нахождение  способов  разрешения   межличностных   конфликтов.
Существует пять основных способов разрешения  межличностных  конфликтов:  I.
Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены  на  то,
чтобы  выйти  из  ситуации  не  уступая,  но  и  не  настаивая   на   своем,
воздерживаясь от вступления в  споры  и  дискуссии,  от  высказываний  своей
позиции,  переводя  разговор  в  ответ  на  предъявленные   требования   или
обвинения в другое русло, на другую тему. 2.  Принуждение  (противоборство).
При данной стратегии действия направлены на  то,  чтобы  настоять  на  своем
пути открытой борьбы  за  свои  интересы,  применения  власти,  принуждения.
3.Сглаживание (уступчивость). Действия, которые  предпринимаются  при  такой
стратегии,  направлены  на  сохранение  или   восстановление   благоприятных
отношений,  на  обеспечение  удовлетворенности  другого  путем   сглаживания
разногласий,  с  готовностью  ради  этого   уступить,   пренебрегая   своими
интересами.  4.Компромисс,  сотрудничество.  Здесь  действия  направлены  на
поиск  решения,  полностью  удовлетворяющего  как  свои  интересы,   так   и
пожелания  другого  в  ходе  открытого  и  откровенного  обмена  мнениями  о
проблеме.  Среди большей части руководителей существует убеждение, что  даже
при полной уверенности в своей правоте лучше не  ввязываться  в  конфликтную
ситуацию вообще или отступить,  чем  вступить  в  откровенную  конфронтацию.
Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности  которого  зависит
успех дела, подобная уступчивость  оборачивается  ошибками  в  управлении  и
другими потерями. 5. Решение проблемы. Предполагает  признание  различия  во
мнениях и готовность ознакомиться  с  иными  точками  зрения,  чтобы  понять
причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для  всех  сторон.  Тот,
кто пользуется данным стилем, не  старается  добиться  своей  цели  за  счет
других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.  Кроме
названных пяти основных в их рамках встречаются и другие  приемы  разрешения
межличностных     конфликтов:1)координация;     2)интегративное     решение;
3)конфронтация как путь решения конфликта. Публичное и  откровенное  общение
является одним из средств управления конфликтом. Процесс развития  конфликта
можно представить графически: начальная  фаза,  фаза  подъема,  стадия  пик,
спад  конфликта.  Главная  задача  менеджера  состоит  в  том,  чтобы  уметь
определить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что,  если
менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92  %;  если
на фазе подъема - на 46; а на стадии  "пик",  когда  страсти  накалились  до
предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма  редко.
Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад.  И,  если  конфликт
не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой,  так  как  в
период спада  могут  быть  привлечены  для  борьбы  новые  способы  и  силы.
Природа и причины стресса. Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") -  это
состояние  напряжения,  возникающее  у   человека   под   влиянием   сильных
воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой  организации
существуют  ситуации  и  характеристики  работы,  которые  вызывают  стресс.
Стресс   -   обычное   и    часто    встречающееся    явление    {повышенная
раздражительность или  бессонница  перед  ответственным  событием  и  т.п.).
Незначительные стрессы  неизбежны  и  безвредны.  Именно  чрезмерный  стресс
создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи  важно  научиться
различать допустимую степень  стресса  и  слишком  большой  стресс.  Нулевой
стресс невозможен. Тот стресс,  который  имеет  отношение  к  руководителям,
характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим  напряжением.
Физиологические  признаки  стресса-  язва,  болезнь  сердца,  астма  и  т.п.
Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита,  депрессия.
Снижая эффективность  и  благополучие  индивида,  чрезмерный  стресс  дорого
обходится  организациям.  Причины  стресса.  Существуют   различные   теории
относительно причин стресса. Основной причиной  стресса  являются  перемены.
Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем  в
своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники  настолько  оказываются
в стрессовой ситуации, что вынуждены даже  оставить  работу.  Если  личность
находится  в  состоянии  крайнего  стресса,  то  она  будет  реагировать  на
ситуацию по признаку "битва  или  бегство".  Синдром  "бегства"  проявляется
тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации.  Реакция  "битвы"
позволяет  приспосабливаться  к  новой  окружающей  среде.  Когда   менеджер
признал, что стресс существует, он должен начать работать  над  тем,  чтобы,
устранить  факторы,  которые  делают  стресс   чрезмерным,   поэтому   важно
разобраться  с  симптомами  стресса.  По  мере  того  как  менеджеры  учатся
справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны  решать  и
насущные  проблемы  своих  подчиненных,  максимально  уменьшая   возможность
влияния стрессовых  симптомов.  Конечно  разные  личности  будут  по-разному
реагировать на каждую ситуацию.  Поэтому  менеджеры  должны  попытаться  так
спроектировать рабочее  место,  чтобы  по  возможности  исключить  источники
стресса. Все, что может сделать  менеджер  для  снижения  стресса,  принесет
пользу как ему, так и организации.  Как  видно,  стресс  может  быть  вызван
факторами, связанными с работой и деятельностью  организации  или  событиями
личной жизни индивида. Выделяют  две  группы  факторов,  вызывающих  стресс.
Организационные  факторы.  Широко  распространенной   причиной   стресса   в
организациях  является  перегрузка,  т.е.  работнику   поручено   непомерное
количество  заданий.  В  этом   случае   возникает   беспокойство,   чувство
безнадежности  и  материальных  потерь.  Конфликт  ролей  возникает,   когда
работнику  предъявляют  противоречивые  требования,  т.е.  бывают  ситуации,
когда работник, с одной стороны,  хочет  быть  принят  группой  и  соблюдать
требования  руководства  -  с  другой.  В   результате   возникают   чувства
беспокойства и напряжения. Неопределенность ролей возникает, когда  работник
не уверен в том, что от него ожидают. В отличие  от  конфликта  ролей  здесь
требования не будут  противоречивыми,  но  они  уклончивы  и  неопределенны.
Неинтересная работа- четвертый фактор  стресса.  Т.е.  люди,  имеющие  более
интересную  работу,  проявляют  меньше  беспокойства  и   менее   подвержены
физическим  недомоганиям.  В  дополнение  к  этим  факторам   стресс   может
возникнуть в результате  плохих  физических  условий  (температурный  режим,
недостаток освещения, чрезмерный шум и  т.п.).  Личностные  факторы.  Каждый
индивид  участвует  во   многих   видах   деятельности,   не   связанных   с
организацией. Эти частные события также могут  быть  потенциальной  причиной
стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее  влияния
оказывают  смерть  супруга,  развод,  болезнь  или   телесное   повреждение,
сексуальные заболевания и т.п. Однако следует отметить, что и  положительные
жизненные события, как  и  отрицательные,  например  свадьба,  повышение  по
службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или  даже  больший
стресс.   Чтобы   управлять   другими   и   при   этом   достигать   высокой
производительности труда и низкого уровня стресса,  необходимо:  1)оценивать
способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться  выбрать
для  них  соответствующий  объем  и  тип  работы;   2)разрешать   работникам
отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них  есть  для  этого
достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно  это  задание,
объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в  их  работе;  3)четко
описывать конкретные зоны  полномочий,  ответственности  и  производственных
ожиданий,  использовать  двустороннюю  коммуникацию;  4)использовать   стиль
лидерства,  соответствующий  требованиям  данной  ситуации;   5)обеспечивать
надлежащее  вознаграждение  за  эффективную  работу;  6)выступать   в   роли
наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и  обсуждать
с ними сложные вопросы.



  13.Самоменеджмент. (дополнить)
Самоменеджмент — это раздел  менеджмента,  изучающий  способы  и  технологии
повышения эффективности управленческой  деятельности  руководителя.  Большую
роль  в  самоменеджменте  играет  также  повышение  стрессоустойчивости.   В
разделе рассматриваются такие проблемы,  как  планирование  своего  рабочего
времени,  улучшение  памяти  руководителя,  повышение  скорости   и   объема
восприятия текстовой информации,  правильная  организация  взаимодействия  с
секретарем, способы эффективного проведения совещаний и  приема  на  работу,
организация своего рабочего места  и  т.  д.  Например,  метод,  позволяющий
содержать  в  порядке  рабочий  стол  руководителя,  состоит  из   следующих
рекомендаций:  очистите стол от всего, что не связано с  делом,  которым  вы
сейчас  займетесь  (занимаетесь);   не  допускайте,  чтобы   другие   бумаги
появлялись на вашем столе до тех пор, пока вы не будете готовы  к  работе  с
ними. Все материалы должны находиться в определенной папке или ящике  стола;
не поддавайтесь соблазну оставить дело, над которым вы сейчас  работаете,  и
перейти к  выполнению  другой,  более  привлекательной  задачи,  или  просто
потому, что вы устали. Вы  должны  быть  уверены  в  том,  что  сделали  все
возможное, чтобы закончить это  дело;   после  этого  перепроверьте  порядок
выполнения дел и начинайте работать над  следующим  наиболее  важным  делом;
вместе с секретарем установите  правило:  перед  вашим  приходом  на  работу
секретарь проверяет порядок на рабочем столе, готовит для вас материал,  над
которым  необходимо  работать  в  первую   очередь;    помогайте   секретарю
содержать  ваш  стол  в  порядке.Многие  руководители   испытывают   дефицит
рабочего  времени  из-за  того,  что  на  них   обрушивается   целый   поток
посетителей. При этом далеко не каждый визит  способствует  решению  стоящих
перед организацией  задач.  Чтобы  уменьшить  продолжительность  бесполезных
встреч, руководителю рекомендуются следующие  приемы:  идите  сами  к  своим
подчиненным (лучше решать проблемы, когда все  материалы  под  рукой;  можно
обсудить вопрос в небольшом кругу  специалистов  —  тем  самым  вы  проявите
уважение к подчиненным); встречайте посетителя,  не  входя  в  свой  кабинет
(для случая, когда посетитель заранее  не  сообщает  цель  визита,  —  тогда
гораздо  легче  ограничить  продолжительность  встречи  или  даже  корректно
прервать ее, сославшись на  срочные  дела);  проводите  встречу  стоя  (если
посетитель зашел в кабинет, то лучше выйти  к  нему  навстречу  с  дружеским
приветствием и сразу определиться —  прерывать  свою  работу  или  назначить
новую встречу); поручите секретарю контролировать  время  визита  (секретарь
по телефону через заранее установленное время может напомнить  о  том  деле,
которое  вас  ждет);  регулярно  встречайтесь   с   коллегами   (практикуйте
совместные деловые  обеды,  на  которых  вы  можете  получить  информацию  и
обсудить срочные дела, что  также  сэкономит  время).  В  выработке  навыков
самоменеджмента большую роль играют специально  разработанные  упражнения  и
деловые игры. Современному руководителю в условиях  рынка  необходимо  уметь
предвидеть и эффективно действовать.



14. Эффективное управление

15.  Цели,  основные   этапы   портфельного   анлиза.   Матрица   бостонской
консультационной (МБК)группы, матрица Ансоффа, и трехмерная схема Абеля.

16.  Модель  «жизненнго  цикла»   отрасли.  Стратегия   предприятий   зрелых
отраслей. Стратегии предприятий, переживающих спад, их характеристика.   Что
такое жизненный цикл организации-отрасли Жизненный  цикл  —  это  период,  в
течение которого организация проходит такие стадии своего  функционирования,
как создание, рост,зрелость и упадок.  Это предсказуемые  изменениясостояния
   организации,     которые   протекают   во    времени    с    определенной
последовательностью.  Графически   один   из   вариантов   основных   этапов
жизненного цикла  организации  представлен  на  рис.   По  восходящей  линии
показаны создание, рост и зрелость  организации,  по  ниспадающей  кривой  —
спад. Задача руководителя  состоит  в  том,  чтобы  понять,  каковы  причины
перехода конкретной организации от одной стадии к  другой.  Запланирован  ли
этот переход заранее или является реакцией  на  изменения,  происходящие  во
внешнейсреде?[pic]
Рис.   .  Жизненный  цикл  организации   Жизненный   цикл   ориентирует   на
периодическую перепроверку специфических целей  организации,  на  постановку
вопроса о  целесообразности  ее  существования  в  том  виде,  в  каком  она
создавалась  первоначально.  .  Стадия  создания   организации   Организация
находится в стадии  становления,  цели  —  недостаточно  четкие.  Творческий
процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание  продукта
и на выживание в условиях  рынка.  Организация  маленькая,  отношения  между
сотрудниками неформальные. Структура простая, плоская, нет разделения  труда
и специализации. Работа  выполняется  совместно.  Контроль  основывается  на
личном наблюдении владельца. Он же несет  всю  ответственность  за  принятые
решения. На этой стадии перед  организацией  стоят  две  задачи:•  доступ  к
необходимым ресурсам;•  овладение механизмом конкуренции. Решение  задан  на
«стадии  создания»  невозможно  без  анализа   сложившейся   ситуации,   без
получения  всей  необходимой  информации.  На  стадии  создания  организации
руководитель должен:  изучить потребительский спрос на данную продукцию  или
услуги на конкретных рынках;   собрать и оценить информацию  о  деятельности
и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием  ресурсов
и стратегией своей  компании;   взвесить  необходимость  и  целесообразность
увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив  в
ее стратегию;    принять  необходимые  меры  по  привлечению  дополнительных
ресурсов за счет внутренних и внешних источников;  рационально  организовать
управленческий  процесс,  включая  расстановку  кадров,   создание   системы
ответственности, надежный механизм принятия  решений,  систему  мотиваций  и
стимулов. Стадия роста организации На этой стадии развиваются  инновационные
процессы   предыдущего   этапа,    формируется    миссия    (предназначение)
организации. Коммуникации и контроль в организации  остаются  неформальными.
Ее члены затрачивают на работу много времени,  демонстрируют  коллективность
и высокие обязательства. Однако, когда организация  начинает  быстро  расти,
появляется  необходимость  в   выделении   некоторых   видов   деятельности,
делегировании полномочий,  иерархии  ответственности,  тогда  же  начинается
процесс  разделения  труда  и  специализации.   На   данной   стадии   перед
организацией стоят следующие задачи:
•   создание  условий  для  :экономического  роста;•   обеспечение  высокого
качества товаров и услуг.Вам необходимо выбрать тип  управления,  отвечающий
особенностям и задачам стадии роста вашей организации Главный  критерий.  На
стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который  обеспечил  бы
поддержание  стабильного   баланса   между   постоянством   и   новшествами,
осуществление  эффективной  деятельности   в   настоящем   с   одновременным
планированием  будущего.На  стадии  роста  организации  на  первый  план   в
деятельности   руководителя   выступают:•    решение   социальных    проблем
коллектива,   позволяющее   закреплять   и   развивать    заинтересованность
работников;•    обеспечение   баланса   между   текущей    и   инновационной
перспективной   деятельностью,   между   повышением   качества   выпускаемой
продукции и услуг и поисками новых  сфер  приложения  капитала;  оптимизация
соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении  компанией,
внедрение прогрессивных структур  управления,  информационных  технологий  и
т.п.
 Стадия зрелости организацииСтруктура организации становится более  сложной,
иерархической,  формальной,  вводятся   правила,   определяются   процедуры.
Возрастает   степень   разделения   труда   и   специализации.   Усиливается
Централизация.  Возрастает  роль  высшего  руководящего  звена  организации,
процесс принятия решений становится более взвешенным,  консервативным.  Роли
уточнены таким образом, что выбытие  тех  или  иных  членов  организации  не
вызывает серьезной опасности. Упор делается  на  эффективность  инноваций  и
стабильность. На этой стадии организация  может  оказаться  бюрократической.
Если такая опасность  существует,  то  необходима  децентрализация  принятия
решений.  При  этом  выявляют  новые   возможности   развития.   Организация
увеличивает выпуск своих продуктов и  расширяет  рынок  оказания  услуг.  На
данной  стадии  перед  организацией   стоят   задачи:•     обеспечить   свою
стратегическую дееспособность;•  сохранить и упрочить  устойчивое  положение
на  рынке.Основные  уроки  стадии  зрелости.  1.Необходимо   заблаговременно
начинать работу  по  созданию  и  освоению  новой  продукции,  с  тем  чтобы
избежать снижения эффективности  работы  предприятия  на  стадии  морального
старения  выпускаемых   изделий.2.   Важно   периодически   и   своевременно
корректировать организационную  структуру  организации,  упразднять  органы,
выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения,  идти  на
создание временных  целевых  структурных  единиц  для  решения  определенных
проблем,  выделять  специалистов   для   проведения   углубленного   анализа
состояния дел и разработки перспектив  развития  и  т.п.На  стадии  зрелости
руководитель организации должен:• систематически  в  первоочередном  порядке
следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить  изменения
в перспективные планы организации;•  анализировать возможность  технического
перевооружения   производства,   повышения    уровня    технологической    и
конструкторской  подготовки  производства;•    совместно   с   потребителями
определять  производственную  и  научно-техническую  политику  организации;•
создавать    необходимые    условия    для    поддержания    и    укрепления
интеллектуального  потенциала  организации,   эффективной   работы   целевых
команд, использования матричных структур и т.п. Стадия  спада  В  результате
конкуренции, сокращающегося рынка  организация  сталкивается  с  уменьшением
спроса на свою  продукцию  или  услуги.  Руководители  ищут  пути  удержания
рынков   и    использования      новых      возможностей.      Увеличивается
потребность  работниках,    особенно    тех,    кто    обладает     наиболее
ценными специальностями.   Число   конфликтов   нередко  растет.    Механизм
разработки     и     принятия     решений     централизован.     Организация
перестает соответствовать  окружению,  становится  слишком  бюрократичной  и
консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто  меняется,  приходят
новые люди, пытающиеся сдержать  спад.  Характерные  симптомы  этой  стадии:
снижение   спроса   ужесточает    конкуренцию    и    усложняет   ее  формы;
увеличивается конкурентная сила поставщиков;возрастает роль цены и  качества
в   конкурентной   борьбе;   возрастает   сложность   управления   приростом
производственных мощностей;усложняется процесс создания товарных  инноваций;
усиливается международная конкуренция;  снижается прибыльность.В  это  время
необходимо вдохнуть в организацию новую  жизнь,  скорректировать  стратегию,
придать ей новую организационную форму,  произвести  другие  организационные
изменения .Способы корректировки ранее  применявшихся  стратегий:  Первый  —
сужение  номенклатуры  производимой  продукции.   Второй   —   фокусирование
внимания  на   технологических   и   организационных   инновациях.Третий   —
фокусирование внимания  на  оптимизации  издержек.  Четвертый  —  увеличение
продаж уже имеющимся клиентам. Пятый —  покупка  организаций-конкурентов  по
приемлемым ценам. Шестой — выход на международные рынки.
На стадии упадка организации происходит усиление  централизации  управления,
и в этих условиях руководитель  должен:•  рассмотреть  возможности  экономии
всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании  на  направлении,
которое сулит наибольшую отдачу  в  кратчайшие  сроки;  изучить  возможности
слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры  производимой  продукции,
если это позволит сохранить и эффективно  использовать  имеющийся  потенциал
при минимальных потерях;приступить к осуществлению изменений  в  организации
и в методах Управления предприятием, в установлении связей с новыми  Рынками
и поставщиками.


  17. Система управления персоналом: набор,  отбор,  расстановка,  оценка  и
обучение персонала.
 Управление персоналом - это комплексное,  целенаправленное  воздействие  на
коллективы и отдельных  работников  в  направлении  обеспечения  оптимальных
условий для творческого, инициативного, созидательного труда для  достижения
целей предприятия. Как известно, менеджмент любого предприятия включает  два
основных аспекта. Первый - это  определение  целей  организации,  разработка
мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль  за  результатами.
В данном  случае  менеджмент  направлен  на  решение  материально-логических
задач, организацию событий на предприятии и управление  ими.  Второй  аспект
предполагает,  что  руководить  предприятием  означает  также  и   управлять
людьми.  В  этой  связи  представляется,  что  удовлетворение   потребностей
работающих в организации сотрудников - одна из  важнейших  целей,  залог  ее
эффективной  работы.  Успех  в  этом  деле   обеспечивают   функционирование
организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Первый и  второй
аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять  их
или отдавать  предпочтение  одному  из  них  не  имеет  смысла.   Переход  к
рыночным  отношениям,   приоритетность   вопросов   качества   продукции   и
обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к  административно-
управленческим  работникам,  повысили  значимость  творческого  отношения  к
труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным  изменениям  в
принципах,   методах   и   социально-психологических   вопросах   управления
персоналом, повысило их роль  в  организации.  Без  высококвалифицированных,
культурных, знающих  свое  дело  управленческих  кадров  немыслимы  глубокие
качественные  изменения  в  области  менеджмента.  Управление  человеческими
ресурсами  является  одним   из   важнейших   направлений   в   деятельности
организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И  если
раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию  технического
прогресса, внедрению прогрессивных технологий,  модификации  организационных
структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого  фактора,
иными словами, сущность и эффект бизнеса  определяют  люди.  Таким  образом,
ключевой составляющей бизнеса является  управление  кадрами.  Оно  формирует
благоприятную среду, в которой реализуется трудовой  потенциал,  развиваются
способности;  люди  получают  удовлетворение   от   выполненной   работы   и
общественного признания  своих  достижений.  Поэтому  в  области  управления
персоналом  постепенно  происходит  смещение  акцентов  с   технократических
подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса,  к
системному  подходу,  в  основе  которого  лежит   долговременное   развитие
трудового   потенциала.   Отбор   персонала.     Когда   разработаны   планы
функционирования  организации,  спроектирована   идеальная   организационная
структура, наступает время для выполнения важнейшей  управленческой  функции
- подбора и оценки кадров Важность этой работы  очевидна.  Вместе  с  тем  в
преобладающем  большинстве  случаев  работника  подбирают  по  интуиции,  по
совету  знакомых,  по  направлению  бюро  по  трудоустройству  и  занятости,
внешним   признакам,   используя   метод   "проб   и   ошибок".   Отсутствие
апробированных методик отбора кадров приводит  к  ситуации,  когда  менеджер
считает:  пусть  место  лучше  пустует,  чем   будет   занято   неподходящим
работником.  В  этом  смысле   важно   установить   соответствие   работника
занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под  эти
работы  подобрать  людей,  имеющих  нужную  квалификацию  для  качественного
выполнения функциональных обязанностей. Эта работа  может  быть  эффективной
только в том случае, если  она  основана  на  правильной  оценке  наличия  у
кандидатов всех качеств,  необходимых  для  конкретного  вида  деятельности.
Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера  по
кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и  любая  другая
управленческая работа.   Кадровая политика в области отбора  кадров  состоит
в  определении  принципов   приема   на   работу,   количества   работников,
необходимых  для  качественного  выполнения  заданных  функций,  методологии
закрепления, профессионального развития персонала. Планирование персонала  -
это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е.  определение
того, когда,  где,  сколько,  какой  квалификации,  какой  стоимости,  какие
сотрудники потребуются в  будущем.  Потребности  организации  в  сотрудниках
меняются с течением времени  под  воздействием  ряда  внешних  и  внутренних
факторов. Подобные изменения не всегда означают  увеличение  или  сохранение
спроса на производимый организацией продукт, а значит, и  на  рабочую  силу.
В управленческой теории и практике при определении потребности  в  персонале
применяется ряд  методов.  Наибольший  интерес  для  менеджмента  персоналом
представляют эконометрический метод  и  метод  проектирования  тенденций.  С
помощью эконометрического метода потребность  в  рабочей  силе  определяется
исходя  из  предполагаемого  уровня  конечного  спроса  на  какой-то  год  в
будущем.  Метод  проектирования  тенденций  предполагает   перенос   прошлых
тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы  и  ее  структуре  на
прогнозируемый период. Качественный аспект процесса набора  состоит  в  том,
чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы  квалификацию.  Здесь
важно  дать  полную  характеристику  наличия  свободных  мест.    Значимость
правильного решения данной проблемы  связана  с  высокой  стоимостью  кадров
(рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в первую очередь  необходимо
определить, нужен ли данный человек или нет?  Намного  дороже  будет  стоить
ошибка (например, через три месяца данный работник заявит  о  своем  уходе).
Определенную  помощь  в  том,  чтобы  избежать  ошибок  при  отборе  кадров,
оказывают различные источники информации:  заявление  о  приеме  на  работу,
фотография, биография, аттестат  зрелости,  трудовая  книжка,  рекомендации,
разговор с  поступающим,  пробная  работа,  психологические  тесты.   Оценка
сотрудников  и  прием  на  работу.  Мы  провели  кампанию   по   привлечению
работников. По  поступившим  заявлениям  нужно  оценить  претендентов,  т.е.
определить, какой кандидат  лучше  всего  подходит  на  данное  место.  Если
неправильно  выбирается  машина  или   из-за   неправильного   использования
ломается оборудование, то обычно за  нее  отвечают  люди,  ответственные  за
неправильное использование оборудования. Однако, когда  сделан  неправильный
выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим:  "Он  не
выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он  виновен".  Никогда  или
очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы. Оценка  персонала  -  это
целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных  качеств
личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки  персонала.
Их можно объединить в три основные группы: прогностический метод- при  таком
методе  широко  используются  анкетные   данные;   письменные   или   устные
характеристики; мнения и отзывы руководителя  и  коллег  по  работе;  личные
беседы; психологические тесты. Практический метод-  проверяется  пригодность
работника к выполнению служебных  обязанностей  на  основе  результатов  его
практической работы. Для этого  используется  техника  пробных  перемещений.
Имитационный метод-  претенденту  предлагается  решать  конкретную  ситуацию
(ситуации). В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и  деловых
качеств личности. В каждом конкретном случае набор  критериев  оценки  будет
зависеть  от  содержания  и   качества   выполняемой   в   будущем   работы.
Предпочтение  может  быть  отдано   либо   профессиональным,   либо   личным
качествам. Рассмотрим пять основных критериев оценки: 1)количество  труда  -
определяется объем,  результативность,  интенсивность  труда,  использование
времени; 2)качество труда - устанавливается доля ошибок в  работе,  качество
продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и  т.п.;  3)отношение  к
работе -  инициативность  работника,  его  способность  выдерживать  большие
нагрузки  на  работе,  возможность  приспособления  к  различным  ситуациям,
особенно новым и т. п.; 4)тщательность в  работе  -  отношение  к  средствам
производства,  их  использование,  оптимальность   использования   сырья   и
материалов, степень учета  материальных  затрат  на  рабочем  месте  и  др.;
5)готовность к сотрудничеству  внутри  предприятия  -  участие  работника  в
решении совместных задач,  отношения  в  коллективе,  умение  участвовать  в
коллективной работе, реакция на  замечания  со  стороны,  другие  личностные
качества. Данные критерии составляют основу  оценки  работника,  но  это  не
значит, что их нельзя расширить. Важно,  чтобы  каждый  из  них  можно  было
выразить количественно  (например,  в  баллах).  Балльная  оценка  позволяет
определить, в какой степени данные критерии присутствуют у  того  или  иного
работника. Оценка  работника  в  организации  служит  трем  основным  целям:
1)административной - повышение по службе,  понижение,  перевод,  прекращение
трудового договора. 2)  информационной  -  в  результате  оценки  появляется
возможность информировать работников об относительном уровне  их  работы.  В
итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой  деятельности;
3)мотивационной  -  результат  оценки  представляет  собой  важное  средство
мотивации  поведения  людей.  Определив   сильных   работников,   их   можно
объективно  вознаградить.  Названные   цели   взаимосвязаны,   в   частности
информация, ведущая к  административному  решению  о  повышении  по  службе,
должна положительно мотивировать  человека  к  хорошей  работе.   Наибольшую
сложность в группе личных средств оценки персонала  представляет  проведение
интервью-собеседования.   Интервью-собеседование   не   является   идеальным
методом личностной  оценки  претендента,  поэтому  оно  дополняется  другими
методами. Основной целью собеседования является получение ответа на  вопрос,
заинтересован ли  кандидат  в  вакантной  должности  и  способен  ли  он  ее
качественно  выполнять.  В  процессе  проведения  интервью  существует   ряд
проблем, в основе которых лежат эмоциональные и  психологические  параметры.
Поэтому весьма важно избежать ошибок в процессе интервьюирования.  Прием  на
работу. После процедуры оценки и выявления из множества  кандидатов  одного,
получившего  наивысшую  оценку  и  согласие  линейного   руководителя   быть
принятым на работу в организацию, заключается контракт,  которому  придается
особое значение. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это  часть
процесса найма на работу и происходит оно  как  до,  так  и  после  принятия
решения о приеме  на  работу.  Поскольку  предложения,  высказанные  в  ходе
собеседования,   являются    частью    контракта,    менеджер,    проводящий
собеседование, должен твердо знать, что может предложить  фирма  претенденту
в будущем. Термин "контракт" означает юридически оформленный  договор  между
двумя  сторонами.  Любой   контракт   подразумевает,   что   кто-то   делает
предложение, а кто-то  принимает  его.   Повышение  квалификации  персонала.
Повышая  квалификацию  и  приобретая  новые  навыки  и   знания   сотрудники
становятся  более   конкурентоспособными   на   рынке   труда   и   получают
дополнительные возможности для профессионального  роста  как  внутри  своего
предприятия,  так  и  вне  его.  Получение   в   процессе   профессиональной
подготовки  новых  знаний  способствует  общему  интеллектуальному  развитию
человека, расширяет его эрудицию и круг  общения,  укрепляет  уверенность  в
себе. Поэтому возможность профессионального  развития  в  собственной  фирме
высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на  принятие  ими
решения  о  работе  в  той  или  иной  организации,  а  капиталовложения   в
профессиональное  развитие  способствуют  созданию  благоприятного  климата,
повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации.  Выигрывает  от
внутрифирменного профессионального развития персонала и  общество  в  целом,
получая   более   квалифицированную   рабочую   силу   и    более    высокую
производительность труда без дополнительных затрат. Обучение —  это  процесс
изменения   поведения,    в    котором    переплетаются    интеллектуальный,
психологический и физиологический аспекты.  Цели  переподготовки  -  это  не
только зеркальное отражение потребностей, интересов  и  проблем  работников,
но и отражение борьбы,  требований  и  условий  окружающего  мира.   Следует
понять и осознать, что обучение - это непрерывный  процесс,  осуществляемый,
когда  человек  поступает  в  организацию;  когда  его  назначают  на  новую
должность; когда установят, что у работника не хватает  необходимых  навыков
(знаний). Человеку не определено природой,  как  он  будет  учиться,  а  его
способ  учиться  не  является  неизменным.  Каждый  выбирает  индивидуальную
стратегию обучения. Профессиональное обучение может проходить в  организации
и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в  процессе  обучения
- индивидуальные( сохранение рабочего места, возможность  улучшения  условий
труда); цели  фирмы-  обучение  новых  работников,  внедрение  прогрессивных
технологий); общественные цели-  вклад  в  общегосударственное  образование,
внедрение современных форм обучения). В соответствии с  целями  определяются
формы обучения,  формы  обучения  весьма  многочисленны,  поэтому  их  нужно
приспособить к  требованиям  занимаемой  должности,  личности  обучаемого  и
особенностям    организации.     Отдельные     требования     сводятся     к
следующему.Мотивация. Для обучения нужна  мотивация  обучения  (т.е.  что  я
получу в результате обучения в будущем).  Условия  обучения.  Нужно  создать
благоприятный  для  обучения  климат  (обучение  в   хорошо   оборудованных,
проветриваемых  аудиториях,  специальных   центрах   и   т.п.)   Стадийность
обучения. Знания, получаемые в  процессе  обучения,  необходимо  разбить  на
последовательные этапы (обучение  от  более  простых  к  сложным  явлениям).
Наличие обратной  связи.  В  процессе  и  после  обучения  слушатели  должны
почувствовать обратную связь по отношению  к  результатам  обучения  (умение
решать конкретные задачи, почувствовать возросший  теоретический  уровень  и
т.п.). Повышение квалификации - это постоянный  процесс  обновления  знаний.
Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют  постоянного
изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело  к  созданию  новых
форм организаций, что  выдвигает  значительно  более  высокие  требования  к
уровню подготовки персонала. Проведение переподготовки персонала при  помощи
современных методов с использованием различных технических средств  обучения
способствует формированию у них системного мышления,  способности  принимать
самостоятельные решения. Они  вырабатывают  высокую  степень  независимости,
активность, стремление к саморазвитию. Таким образом, рассматривая  проблему
управления персоналом, можно сказать, что:  поведение  человека  в  трудовом
процессе не задается  раз  и  навсегда,  оно  изменяется  в  зависимости  от
внешних и внутренних побуждений и препятствий;  в  основе  профессионального
развития  персонала  лежат  профессиональная  ориентация   и   адаптация   в
коллективе;  оценка  результатов  труда,   профессиональная   подготовка   и
обучение,  продвижение  по  службе;  профессиональное   развитие   работника
следует начинать с момента поступления  его  на  работу;  подготовка  кадров
заключается в их обучении трудовым навыкам,  необходимым  для  качественного
выполнения должностных  инструкций.  Цель  обучения  состоит  в  том,  чтобы
научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем,  чтобы  наилучшим
образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой  среде;
повышение квалификации - это постоянный процесс обновления  знаний;  переход
к рынку  требует  замены  старых  одномерных  систем  переподготовки  кадров
межотраслевыми   системами   образования.    Это    значит,    в    процессе
профессионального  развития  персонала  происходят  изменения   относительно
принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;  в
переходный к рыночным отношениям период стал возможным  систематизированный,
динамический  подбор  целостных  мероприятий  для   повышения   квалификации
кадров. В  связи  с  этим  традиционные  подходы  (элементы)  переподготовки
должны быть реорганизованы  по  принципам,  структурам,  постановке  цели  в
соответствии с изменениями экономики республики.



Вопрос   20.Окружающая   среда   маркетинга,   цели,    принципы,    функции
маркетингаСреда маркетинга
Маркетинг – вид человеческой деятельности,  направленный  на  удовлетворение
нужд  и  потребностей   посредством   обмена   или   гармоничное   сочетание
предпринимательской, управленческой, коммерческой, социальной, финансовой  и
других  типов  деятельности  по  удовлетворению  потребностей,  запросов   и
интересов потребителей в целях извлечения прибыли,  обеспечения  устойчивого
функционирования и развития предприятия. Цели маркетинга  –  формирование  и
стимулирование    спроса,     обеспечение     обоснованности     принимаемых
управленческих решений и планов работы  фирмы,  расширение  объемов  продаж,
рыночной доли и прибылей. Производить то, что продается, а не продавать  то,
что  производиться.  Основные  принципы   маркетинговой   деятельности:   1)
ориентация бизнеса на запросы потребителя; глубокие и  всесторонние  научно-
технические исследования рынка, рыночной  среды,  мотивации  потребителя,  а
также  производственно-сбытовых  возможностей  фирмы;  2)    сегментация   и
выявление целевого рынка; 3) адаптация или гибкое реагирование  производства
и  сбыта  на  требования  активного  и  потенциального  спроса  и  изменение
рыночных условий; 4) инновация;  5)  стратегическое  планирование.  Рыночная
деятельность любой фирмы обусловлена влиянием внешней  и  внутренней  среды.
Внешняя  среда   образуется   из   1)   макросреды,   представляющая   собой
экономическое (соотношение спроса и предложения, доходы и  цены  на  товары,
сложившаяся конъюнктура. Если эта среда развивается благополучно,  то  легче
предвидеть спрос, определить его структуру и тенденции. При  неблагоприятных
условиях –  инфляция,  дефицит  –  поведение  потребителей  непредсказуемо);
демографическое   (численность   и   возраст   населения,   состав    семьи,
миграционные процессы, образование,  материальный  уровень.  Демографические
бумы, падение рождаемости оказывают влияние на поведение, вкусы и  желания);
научно-техническое  (появление  новых   товаров   формирует   новые   рынки,
происходит естественное отмирание устаревших технологий. Но в  то  же  время
достижения  научно-технического  прогресса  приводит  к  дефициту  некоторых
видов сырья, загрязнению окружающей среды.);  социально-культурное  (система
жизненных  ценностей,  формирующих  поведение  потребителей,   отношение   к
природе,  друг  к   другу,  к  обществу);  политико-правовое  (устанавливает
рамки   предпринимательской   деятельности.   Это   законодательные    акты,
определяющие роль государства в экономической жизни общества)  окружение.  И
2)  микросреды  –  1)потенциальных  потребителей  (отдельные  индивидуумы  и
домашние  хозяйства,  предприятия-производители,   промежуточные   продавцы,
государственные  учреждения,  зарубежные  клиенты  и  др.  Каждый   из   них
предъявляет свои требования к  товарам,  ценам,  сервису.);  2)  посредников
(лица и  организации,  которые  обеспечивают  продвижение  товаров  и  услуг
предприятия на рынок. К ним можно отнести  оптовых  и  розничных  продавцов,
агентов  и  брокеров,   рекламные   агентства,   транспортные   организации,
страховые организации, банки.  Посредники  помогают  предприятию  определить
возможные рынки сбыта продукции, ускорить  продвижение  товаров,  обеспечить
быстрое получение информации, осуществить маркировку, упаковку  товаров,  их
страхование  и  кредитование);  3)  поставщики   (обеспечивают   предприятие
необходимыми  материальными  ресурсами.  Эффективность   снабжения   сырьем,
материалами, комплектующими изделиями  во  многом  зависит  от  знания  всех
поставщиков, их  потенциала,  умения  работать  с  ними  в  непосредственном
контакте. 4) конкуренты (особое место во внешней среде, поскольку  оказывают
существенное влияние на  весь  комплекс  маркетинговых  действий.  Различные
структуры и виды конкурентов заставляют предприятие внимательно  следить  за
их поведением и своевременно  принимать  необходимые  меры  для  обеспечения
собственных  преимуществ.  Внутренняя  среда,  которую   предприятие   может
контролировать,  складывается:  1)  из   действующей   системы   управления,
способов и методов получения информации о  рынке,  планирования  и  контроля
деятельности, а  также  ее  организации.  2)  из  элементов  маркетинга-микс
(товара, цены, условий и места продажи, стимулирования. С  помощью  факторов
внутренней среды предприятие приспосабливается к изменениям  внешней  среды.
Функции  маркетинга:  это  совокупность  видов  деятельности,  связанной   с
изучением    рынка,   развитием    ассортимента,    формированием    каналов
товародвижения,  проведение  рекламы  и  стимулирование  продажи,  а   также
управление и контроль. Каждая из этих функций сама по себе важна, но  только
в тесной взаимосвязи они позволяют успешно реализовать принципы  маркетинга.
1) аналитическая функция (изучение рынка, потребителей, товарной  структуры,
конкурентов);  2)  производственная  функция  (организация  производства   и
материально-технического снабжения, внедрение новых технологий,  обеспечение
высокого  качества  и  конкурентоспособности  производимой  продукции);   3)
распределительно-сбытовая  (организация  каналов  сбыта,  транспортировки  и
хранения,   проведение   товарной   и   ценовой   политики,   реклама);   4)
управленческая  функция  (планирование   на  тактическом  и   стратегическом
уровнях, информационное обеспечение маркетинга, контроль.



Вопрос 21.  ВСЕ !
Товар
Товар – все, что может удовлетворить нужду или  потребность  и  предлагается
рынку  с  целью   привлечения  внимания,  приобретения,  использования   или
потребления. Это могут быть физические объекты, услуги,  места,  организации
или идеи. При создании товара необходимо воспринимать идею на трех  уровнях.
Основополагающим является уровень товара по замыслу (что покупает  на  самом
деле  покупатель,  это  потребность  в  чем-либо,  нужда,  выгода   от   его
приобретения). Далее  предстоит  превратить  товар  по  замыслу  в  товар  в
реальном  исполнении  (товар  обладает  пятью  характеристиками  –   уровнем
качества, набором свойств, специфическим оформлением, марочным  названием  и
специфической упаковкой). Товар  в  реальном  исполнении  с  предоставлением
дополнительных услуг и выгод – это  уже  товар  с  подкреплением  (поставка,
гарантия,  кредит,  монтажи  др.)  Идея   подкрепления   товара   заставляет
производителя  товара присмотреться как  комплексно  покупатель  подходит  к
проблеме,  которую  он  пытается  решить  благодаря  использованию   товара.
Производитель изобретает  новые  возможности  подкрепления   своего  товара.
Основные  виды  классификации   товара:   по   степени   долговечности   или
материальной  осязаемости:  Товары  длительного  пользования  (многократного
использования) – холодильник, мебель.  Товары  кратковременного  пользования
(полностью потребляемые за один или несколько цикло) –  пиво,  соль.  Услуги
(объекты продажи в виде  действий,  выгод  или  удовлетворения)  –  стрижка,
ремонт. Товары широкого потребления – разбивка товаров на группы  на  основе
покупательских  привычек.  Товары  повседневного  спроса  –  (товары  обычно
покупают часто, без раздумий) – мыло,  газеты.  Подразделяются  на  основные
товары повседневного спроса (покупают  регулярно)  –  зубная  паста,  товары
импульсного спроса (покупают без всякого  предварительного  планирования)  -
шоколадный батончик. Товары для экстренных случаев(при возникновении  острой
нужды) - зонтик во время ливня. Товары предварительного выбора – (которые  в
процессе покупки сравнивают между собой по  цене,  по  качеству)  –  мебель,
одежда. Подразделяют на товары схожие  и  несхожие.  Товары  особого  спроса
-(товары с уникальными характеристиками) – автомобили, фотоаппараты.  Товары
пассивного спроса – (товары о которых покупатель либо не знает, либо  знает,
но не задумывается об  их  покупке)  –  могильный  участок.   Предприятия  и
организации закупают огромное разнообразие  товаров  и  услуг  Классификация
товаров промышленного назначении: три группы 1) Материалы и детали –  товары
полностью используемые в изделия производителя. Их делят  на  две  группы  –
сырье   (сельскохозяйственная   продукция   и   природная    продукция)    и
полуфабрикаты и детали (либо материальные компоненты –железо,  цемент;  либо
комплектующие – шины, моторы. 2) Капитальное  имущество  –  товары  частично
присутствующие в готовом изделии.  Их  делят  на  две  группы:  стационарные
сооружения  –  (строения  и  стационарное  оборудование)  и  вспомогательное
оборудование   –   (движимое   производственное   оборудование)   –   ручной
инструмент. 3). Вспомогательные  материалы  и  услуги   -  смазочные  масла,
каменный   уголь,   услуги   по   техническому   обслуживанию   и   ремонту.
Жизненный цикл товара (ЖЦТ) -  это  время  существования  товара  на  рынке.
Концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или  поздно  вытесняется
с рынка другим, более совершенным или дешевым  товаром.  Могут  быть  товары
-долгожители, но вечного товара нет. В жизненном цикле  продукта  отражаются
изменения моды, вкуса, стиля, технический прогресс, техническое и  моральное
старение. Цикл можно обнаружить не только  у  марок  и  продуктов,  но  и  у
материалов (натуральные  материалы,  синтетика).  Формы,  цвета,  технологии
также   проходят   жизненный   цикл.   Стадии   ЖЦТ:   а)   нулевая   стадия
характеризуется изучением и апробацией  идеи  разработки  нового  товара,  а
потом  и  самого  товара;  б)  первая  стадия  (выпуск  товара  на  рынок  и
внедрение), на которой выясняется, будет ли  товар  иметь  успех  на  рынке.
Прибыль на этой стадии невысока,  так  как  значительные  средства  идут  на
амортизацию исследований, продвижение товара  на  рынок;  в)  вторая  стадия
(рост и развитие продаж), на которой товар начинает  приносить  прибыль,  он
быстро покрывает все издержки и становится источником прибыли, хотя  требует
еще больших затрат на рекламную  поддержку  его  продвижения  на  рынке;  г)
третья стадия (зрелость) — товар имеет стабильный рынок, пользуется  спросом
и приносит регулярный доход, т.е. находится в самом прибыльном периоде,  так
как не требует затрат  на  продвижение  на  рынок,  а  только  на  рекламную
поддержку его «известности»;  д) четвертая стадия  (насыщение  и  спад),  на
которой сначала объем  продаж  существенно  не  изменяется,  а  затем  резко
сокращается  по  предсказуемым  и  непредсказуемым   причинам:   товар,   не
претерпевающий никаких изменений, надоедает  потребителям  или  же  исчезает
потребность, которую он призван был удовлетворять. Искусство состоит в  том,
чтобы вовремя уловить и предвосхитить  спад  спроса  на  изделие  путем  его
совершенствования или замены другим.  Продолжительность жизненного  цикла  в
целом  и  отдельных  его  фаз  зависит  как  от  самого  товара,  так  и  от
конкретного  рынка.  По  общему  признаку  сырьевые   товары   имеют   более
длительный жизненный цикл, готовые изделия  -  более  короткий,  а  наиболее
совершенные технические товары - очень короткие (2-3 года).  Жизненный  цикл
товара - это полезный инструмент,  подсказывающий  стратегии,  которые  надо
использовать в течение жизни товара (или марки), и моменты, когда  стратегии
следует менять.  У  каждой  фирмы  есть  своя  программа  разработки  нового
товара, хотя риск в  том,  что  разрабатывать  новый  товар  необходимо,  но
шансов на успех у нового товара не так уж велик. Основные  этапы  разработки
товара-новинки:  1) формирование идеи (поиск идеи ведется  систематически  –
наблюдение и изучение нужд и потребностей покупателей,  изобретения  ученых,
товары конкурентов, собственный торговый персонал,  изобретатели,  рекламные
агентства  и  др.)  2)  Отбор  идей  (выявить  и  отсеять  непригодные).  3)
Разработка замысла и его проверка (идея товара –это  общее  представление  о
возможном товаре, замысел товара  –проработанный  вариант  идеи,  выраженный
значимыми  для  потребителя  понятиями,   образ   товара   –это   конкретное
представление о реальном товаре. Проверка замысла –это опробирование его  на
группе  потребителей)  4)  Разработка  стратегии  маркетинга  (стратегия  по
выходу на рынок с товаром-новинкой – 1)дается описание  величины,  структуры
и  поведения  целевого  рынка,  предполагаемого   позиционирования   товара,
показателей объема продаж, доли рынка, прибыли; 2)даются  общие  сведения  о
предполагаемой цене, об общем подходе к распределению  товара   и  смете  на
маркетинг; 3) перспективные планы по показателям сбыта и прибыли. 5)  Анализ
возможностей производства и сбыта. 6) Разработка товара (отдел  исследований
и разработок создает один или  несколько  вариантов  физического  воплощения
товарного замысла с соответствующими  характеристиками.  Чтобы  убедиться  в
безопасности  и  эффективности  работы  необходимо  провести  испытания,  по
результатам испытаний с учетом замечаний  изготавливают  первую  партию)  7)
Испытание   в   рыночных   условиях   и   8)   Развертывание   коммерческого
производства.



Вопрос 22.  ВСЕ !

Спрос.
Спрос - является важнейшей категорией рыночной экономики, так как именно  он
в конечном счете определяет цену на различные товары,  распределяет  ресурсы
по отраслям  и  видам  производства.  Спрос  —  это  желание  и  возможность
потребителя купить товар или услугу в определенное время  и  в  определенном
месте. Желание  только  тогда  превращается  в  спрос,  когда  подкрепляется
финансовыми  возможностями  покупателя,  так  как  рынок  не  реагирует   на
потребности, не обеспеченные платежеспособностью покупателя. Объем спроса  —
это то количество товара (услуг), которое покупатель  готов  приобрести  при
данных условиях в течение определенного промежутка  времени.  Цена  и  спрос
находятся в обратной зависимости друг от друга. Чем ниже  цена  товара,  тем
выше на него спрос, не по  особо  престижным  товарам  ситуация  может  быть
противоположной. Чувствительность потребителей к  ценам  определяется  рядом
психологических и экономических факторов.  Определяя спрос на  товар,  фирма
проводит его оценку при различных ценах. На динамику  спроса  влияют:  Вкусы
потребителя., Уровень доходов потребителя, Количество покупателей на  рынке,
При  увеличении  количества  покупателей  на  рынке  спрос   возрастает,   и
наоборот. Верхний предел цены на товар определяют спросом на него, нижний  —
минимальными затратами,  суммой  постоянных  и  переменных  расходов.  Фирме
необходимо постоянное изучение спроса, и  поддержание  его  на  том  уровне,
который будет удовлетворять и производителя и  потребителя.  Рыночный  спрос
представляет собой функцию заданных условий и одним из них является  уровень
маркетинговых усилий. Другой уровень – состояние окружающей среды. На  рынке
существует некий уровень сбыта, он называется  рыночным  минимумом,  который
наблюдается даже при полном отсутствии  расходов  на  маркетинг.  Увеличение
расходов на маркетинг должно вызывать повышение уровня спроса, но это  будет
продолжаться  до  определенного  времени.  Этот   уровень   носит   название
потенциала рынка. Разница  между  минимумом  и  потенциалов  рынка  отражает
общую чувствительность спроса по отношению к  маркетинговым  усилиям.  Спрос
можно прогнозировать – оценить будущий спрос на  основании  предположения  о
наиболее  вероятном  поведении  покупателей.   Состояние  спроса  и   задачи
маркетинга, соответствующие этим состояниям: 1) отрицательный  спрос  (рынок
находится  в  состоянии  отрицательного  спроса,  если  большая  его   часть
недолюбливает  товар  и  согласна  даже  на  определенные  издержки,   чтобы
избежать его  (прививки,  стоматологические  услуги).  Задачи  маркетинга  –
проанализировать рынок, переделать  товар,  снизить  цены  и  более  активно
проводить  стимулирование   сбыта).   2)   Отсутствие   спроса   (покупатели
безразличны к товару (фермеры могут не заинтересоваться новой  агротехникой,
студенты – изучением  иностранного  языка).  Задачи  маркетинга  –  отыскать
способ  увязки  присущих  товару  выгод   с   потребностями   и   интересами
потребителя. 3) Скрытый спрос (Многие  потребители  испытывают  потребности,
которые невозможно удовлетворить при помощи имеющихся на рынке  товаров  или
услуг (более экономичные автомобили, безалкогольное пиво,  безопасные  жилые
микрорайоны). Задачи –  оценить  величину  потенциального  рынка  и  создать
эффективные товары и  услуги,  наиболее  полно  удовлетворяющие  спрос).  4)
Падающий спрос (Рано или поздно, но спрос  на  те  или  иные  товары  падает
(жизненный цикл). Маркетологи фирмы должны проанализировать причины  падения
спроса и определить, можно  ли  стимулировать  сбыт  путем  отыскания  новых
целевых  рынков,  изменение  характеристик  товара  или  установления  более
эффективной коммуникации.  Задача  –  остановить  падение  спроса  благодаря
творческому переосмыслению подхода к  предложению  товара.  5)  Нерегулярный
спрос (у многих  фирм  спрос  колеблется  на  сезонной,  ежедневной  и  даже
почасовой основе  (час пик в транспорте  или  недозагрузка  в  транспорте  в
дневное время, музеи по будням и в выходные дни). Задачи – изыскать  способы
сгладить  колебания  спроса  во  времени  при   помощи   гибких   цен,   мер
стимулирования и др. приемов побуждения.  6)  Полноценный  спрос.  Задача  –
поддерживать существующий  спрос,  несмотря  на  меняющиеся  потребительские
предпочтения и усиливающуюся  конкуренцию.  Постоянно  отслеживать  качество
своего  товара  и  качество   обслуживания,   постоянно   замерять   уровень
покупательской  удовлетворенности,  чтобы  судить   о   правильности   своих
действий. 7) Чрезмерный спрос (некоторые  товары  пользуются  очень  большим
спросом, который производитель  не  в  состоянии  удовлетворить).  Задачи  –
проводить  «демаркетинг»  -  способы  временного  или  постоянного  снижения
спроса.  Это  может   быть   повышение   цены,   ослабить   мероприятия   по
стимулированию сбыта и сократить сервисные услуги). 8) Нерациональный  спрос
(противодействие   спросу  на  товары,   вредные   для   здоровья,   требуют
определенных усилий. Проводятся  компании  против  распространения  сигарет,
спиртных напитков, наркотиков и  др.  Задача  –  убедить  любителей  чего-то
отказаться от своих вредных привычек, проводя  антирекламу,  резко  поднимая
цены, ограничивая доступ к товарам).



Вопрос 23   ВСЕ !


Модель покупательского поведения

В прошлом деятели рынка  учились  понимать  своих  потребителей  в  процессе
повседневного торгового общения с ними. Однако рост размеров фирмы  и  рынка
лишил  многих  распорядителей  маркетинга   непосредственных   контактов   с
клиентами.  Управляющим  приходиться  все  чаще  прибегать  к   исследованию
потребителей.  Они  тратят  больше,  чем  когда-либо  раньше,  на   изучение
потребителей, пытаясь выяснить, кто именно покупает, когда именно  покупает,
где именно покупает и почему именно покупает.  Основной  вопрос  как  именно
реагируют потребители на разные  побудительные  приемы  маркетинга,  которые
фирма  может  применить?  Фирма,  по-настоящему  разобравшаяся  в  том,  как
реагируют потребители на различные характеристики  товара,  цены,  рекламные
аргументы и т. п., будет иметь  огромное  преимущество  перед  конкурентами.
Отправной точкой всех этих усилий является модель, приведенная на рисунке.
|Побудительные факторы маркетинга    |Прочие раздражители           |
|Товар, Цена, Методы распространения,|Экономические,                |
|стимулирование сбыта                |Научно-технические,           |
|                                    |Политические, Культурные      |

|«черный яшик сознания покупателя»                         |
|Характеристика         |Процесс принятия решения          |
|покупателя             |покупателем                       |

|Ответные реакции покупателя                         |
|Выбор товара, Выбор марки, Выбор дилера,  Выбор     |
|времени покупки, Выбор объема покупки               |


В верхнем прямоугольнике – побудительные факторы двух  типов.  Побудительные
факторы маркетинга включают в себя  четыре  элемента:  товар,  цену,  методы
распространения и стимулирования. Прочие раздражители слагаются из  основных
сил и событий из окружения  покупателя,  экономической,  научно-технической,
политической  и  культурной  среды.  Пройдя  через  «черный  ящик»  сознания
покупателя,  все  эти  раздражители  вызывают  ряд  поддающихся   наблюдению
покупательских  реакций,  представленных  в  нижнем  прямоугольнике:   выбор
товара, выбор марки, выбор  дилера,  выбор  времени  покупки,  выбор  объема
покупки. Задача деятеля рынка – понять,  что  происходит  в  «черном  ящике»
сознания  потребителя  между  поступлением   раздражителей   и   проявлением
откликов на них.  Потребители  принимают  свои  решения  не  в  вакууме.  На
совершаемые ими  покупки  большое  влияние  оказывают  факторы  культурного,
социального, личного и психологического порядка.  В  большинстве  своем  это
факторы,  не  поддающиеся  контролю  со  стороны  деятелей  рынка.   Но   их
обязательно  следует  принимать  в  расчет.  Факторы   культурного   уровня.
Культура –  основная  первопричина,  определяющая  потребности  и  поведение
человека. Человеческое  поведение  –  вещь  в  основном  благоприобретенная.
Ребенок усваивает базовый набор ценностей, восприятий,  предпочтений,  манер
и поступков, характерный для  его  семьи  и  основных  институтов  общества;
система   с   ценностными   представлениями.   Субкультура-   более   мелкие
составляющие культуры, более конкретного отождествления  и  общения  с  себе
подобными.   В   крупных   сообществах   встречаются   группы   лиц    одной
национальности, скажем ирландцев, поляков,  итальянцев  или  пуэрториканцев,
проявляющих четкие этнические вкусовые  пристрастия  и  интересы.  Отдельные
субкультуры   со   своими   специфическими   предпочтениями   и    запретами
представляют  собой  религиозные  группы,  такие,  как   группы   католиков,
мормонов,   пресвитериан,   иудеев.    Четко    выделяющимися    культурными
склонностями и отношениями характеризуются расовые группы, скажем  негров  и
уроженцев Востока. Социальное положение. Почти в каждом обществе  существуют
различные общественные классы,  которые  мы  определяем  следующим  образом:
Общественные классы – сравнительно  стабильные  группы  в  рамках  общества,
располагающиеся в иерархическом порядке и характеризующиеся  наличием  у  их
членов схожих ценностных представлений, интересов и поведения.  Общественным
классам присуще несколько характеристик: 1) лица, принадлежащие к  одному  и
тому же классу, склонны вести себя почти  одинаково;  2)  в  зависимости  от
принадлежности к тому или иному  классу  люди  занимают  более  высокое  или
более низкое положение в обществе; 3) общественный класс определяется не  на
основе какой-то одной переменной, а на основе  занятий,  дохода,  богатства,
образования,   ценностной   ориентации   и   тому   подобных   характеристик
принадлежащих к нему лиц; 4)  индивиды  могут  переходить  в  более  высокий
класс или опускаться в один из  нижних  классов.  Для  общественных  классов
характерны  явные  предпочтения  товаров  марок  в   одежде,   хозяйственных
принадлежностях, проведении досуга, автомобилях. Поэтому  некоторые  деятели
рынка фокусируют свои усилия на каком-то одном общественном классе.  Целевой
общественный класс предполагает определенный тип магазина, в котором  должен
продаваться товар, выбор  определенных  средств  распространения  информации
для  его  рекламы  и  определенного  типа  рекламных   обращений.    Факторы
социального порядка.  Референтные группы: группы, оказывающие прямое (т.  е.
при личном контакте)  или  косвенное  влияние  на  отношения  или  поведение
человека.  Группы,  оказывающие  на  человека   прямое   влияние,   называют
членскими коллективами. Это  группы,  к  которым  индивид  принадлежит  и  с
которыми  он  взаимодействует.  Некоторые  из  этих   коллективов   являются
первичными, и взаимодействие с ними носит довольно постоянный характер.  Это
семья, друзья, соседи и  коллеги  по  работе.  Первичные  коллективы  обычно
бывают неформальными. Кроме  того,  человек  принадлежит  к  ряду  вторичных
коллективов, которые,  как  правило,  более  формальны  и  взаимодействие  с
которыми не носит  постоянного  характера.  Это  разного  рода  общественные
организации типа  религиозных  объединений,  профессиональные  ассоциации  и
профсоюзы.  Деятели  рынка  стремятся   выявить   все   референтные   группы
конкретного рынка, на котором они продают свои товары. Семья  -  влияние  на
поведение покупателя могут оказывать члены  его  семьи.  Семья  наставляющая
состоит из  родителей  индивида.  От  них  человек  получает  наставления  о
религии,  политике,  экономике,  честолюбии,  самоуважении,   любви.   Более
непосредственное влияние на повседневное покупательское поведение  оказывает
порожденная семья индивида, т. е. его супруг и дети. Семья – самая важная  в
рамках  общества  организация  потребительских  закупок,  и  ее   подвергают
всестороннему изучению.  Роли  и  статусы.  Роль  представляет  собой  набор
действий, которых ожидают от индивида  окружающие  его  лица.   Каждой  роли
присущ определенный статус, отражающий степень положительной  оценки  ее  со
стороны общества.   Человек  часто  останавливает  свой  выбор  на  товарах,
говорящих о его статусе в обществе.  Деятели  рынка  осознают  потенциальные
возможности превращение товаров в символы статуса. Факторы  личного  порядка
На решениях покупателя сказываются и его внешние  характеристики,  особенно,
такие как возраст, этап жизненного цикла семьи, род  занятий,  экономическое
положение,  тип  личности  и  представление  о  самом  себе.   С   возрастом
происходят изменения в  ассортименте  и  номенклатуре  приобретаемых  людьми
товаров и  услуг.  В  первые  годы  человеку  нужны  продукты  для  детского
питания. В годы взросления и  зрелости  он  питается  самыми  разнообразными
продуктами, в пожилом возрасте-специальными диетическими. С годами  меняются
и его вкусы в отношении одежды, мебели, отдыха и  развлечений.  Род  занятий
(профессия, любимое  дело  и.т.д.).  Экономическое  положение  (определяется
размерами  расходной  части  доходов,  размерами   сбережений   и   активов,
кредитоспособностью и взглядами на  расходование  средств  в  противовес  их
накоплению). Если экономические показатели говорят о  спаде,  деятель  рынка
должен принять меры к изменению конструкции, позиционирования и цены  своего
товара, сократить объемы производства и товарные  запасы,  а  также  сделать
все необходимое для  защиты  себя  с  финансовой  стороны.   Образ  жизни  –
устоявшиеся формы бытия человека в мире,  находящие  свое  выражение  в  его
деятельности, интересах  и  убеждениях.  Образ  жизни  рисует  «всесторонний
портрет»  и  его  взаимодействия  с  окружающей  средой.  Тип   личности   и
представление о самом себе. Каждый человек имеет  сугубо  специфический  тип
личности, оказывающий влияние на его покупательское поведение-  совокупность
отличительных   психологических   характеристик   человека,   обеспечивающих
относительные последовательность  и  постоянство  его  ответных  реакций  на
окружающую  среду  (уверенность  в  себе,  настороженность,   привязанность,
агрессивность,     независимость,     непостоянство     ит.д.).      Факторы
психологического порядка  Мотивация . В любой данный момент времени  человек
испытывает множество разнообразных  нужд.   Мотив  –  нужда,  ставшая  столь
настоятельной,  что  заставляет  человека   искать   пути   и   способы   ее
удовлетворения.  Удовлетворение   нужды   снижает   испытываемую   индивидом
внутреннюю напряженность. Теория мотивации Фрейда. Фрейд считал, что люди  в
основном не сознают тех реальных психологических сил, которые  формируют  их
поведение,  что  человек,  растет,  подавляя  при  этом  в  себе   множество
влечений. Эти влечения никогда полностью не исчезают и никогда не  находятся
под  полным   контролем.   Они   проявляются   в   сновидениях,   оговорках,
невротическом  поведении,  навязчивых  состояниях  и,  в  конце  концов,   в
психозах,  при  которых  человеческое  «эго»  оказывается  не  в   состоянии
сбалансировать мощные пульсы собственного «ид» с гнетом «супер-эго».  Теория
мотивации  Маслоу-  человеческие   потребности   располагаются   в   порядке
иерархической значимости от наиболее до  менее  настоятельных.   По  степени
значимости потребности располагаются в  следующем  порядке:  физиологические
потребности,    потребности    самосохранения,    социальные    потребности,
потребности в  уважении  и  потребности  в  самоутверждении.  Человек  будет
стремиться удовлетворить в первую  очередь  самые  важные  потребности.  Как
только ему удается удовлетворить какую-то важную потребность, она  на  время
перестает  быть  движущим  мотивом.  Одновременно  появляется  побуждение  к
удовлетворению    следующей    по    важности    потребности.    Восприятие.
Мотивированный человек готов к действию. Характер его  действий  зависит  от
того, как он воспринимает ситуацию. Два разных  человека,  будучи  одинаково
мотивированными, в одной и той же объективной ситуации могут действовать по-
разному, поскольку по- разному  воспринимают  эту  ситуацию.  Это  «процесс,
посредством  которого  индивид   отбирает,   организует   и   интерпретирует
поступающую информацию для  создания  значимой  картины  окружающего  мира».
Восприятие зависит не только от характера физических раздражителей, но и  от
отношения этих раздражителей  к  окружающей  среде  и  индивиду.  Восприятие
можно определит. Избирательное восприятие.  Ежедневно  люди  сталкиваются  с
огромным  количеством  раздражителей.  Индивид   просто   не   в   состоянии
реагировать на  все  эти  раздражители.  Большинство  из  них  он  отсеивает
деятели рынка  должны  прилагать  особые  усилия  для  привлечения  внимания
потребителей. Ведь их обращение пройдет  мимо  большинства  из  тех,  кто  в
данный момент не ищет на рынке данного  предмета  рекламы.  Но  даже  ищущие
могут не заметить обращения, если оно не выделяется из окружающего его  моря
раздражителей.  Избирательное  искажение.   Даже   замеченные   потребителем
раздражители не обязательно воспринимаются им так,  как  это  было  задумано
отправителем. Каждый человек  стремится  вписать  поступающую  информацию  в
рамки существующих у него мнений. Под избирательным  искажением  имеют  виду
склонность  людей  трансформировать  информацию,  придавая   ей   личностную
значимость. Люди склонны интерпретировать информацию  таким  образом,  чтобы
она  поддерживала,  а  не  оспаривала  их  сложившиеся  идеи   и   суждения.
Избирательное запоминание. Многое из того, что  он  узнает,  человек  просто
забывает.  Он  склонен  запоминать  лишь  информацию,   поддерживающую   его
отношения  и  убеждения.    Усвоение-Человек  усваивает  знания  в  процессе
деятельности, это определенные перемены, происходящие в  поведении  индивида
под влиянием накопленного опыта. Человеческое поведение является в  основном
благоприобретенным, т.е. усвоенным. Теоретики считают  усвоение  результатом
взаимодействия побуждений, сильных и слабых раздражителей, ответных  реакций
и подкрепления. Убеждения  и  отношения  -Посредством  действий  и  усвоения
человека приобретает убеждения и отношения. А они в свою очередь  влияют  на
его  покупательское  поведение.   Убеждение   –   мысленная   характеристика
индивидом чего-либо. Почти ко всему на свете -в религии,  политике,  одежде,
музыке, еде и  т.  п.  –  человек  имеет  собственное  отношение.  Отношение
-сложившаяся  на  основе  имеющихся  знаний  устойчивая  благоприятная   или
неблагоприятная оценка индивидом какого-либо объекта или идеи,  испытываемые
к ним чувства и направленность  возможных  действий.  Отношения  вызывают  у
людей готовность любить или не  любить  объект,  чувствовать  приближение  к
нему или отдаление от него.  Все эти факторы оказывают влияние на  поведение
потребителей. Выбор индивида является  результатом  сложного  взаимодействия
факторов культурного, социального,  личного  и  психологического  характера.
Многие из этих факторов не  поддаются  влиянию  со  стороны  деятеля  рынка.
Однако они оказываются полезными  для  выявления  покупателей  с  повышенной
заинтересованностью в товаре.  Рынки состоят из  покупателей,  а  покупатели
отличаются друг от друга по самым разным параметрам.  Сегментирование  рынка
– разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным признакам:  1)
Географический –регион,  плотность населения, климат. 2) Психографический  –
общественный класс, образ жизни,  тип  личности.  3)  Поведенческий  –статус
покупателя, искомые выгоды, повод для  покупки,  интенсивность  потребления,
отношение к  товару.  4)  Демографический  –  возраст,  пол,  размер  семьи,
уровень  доходов,  образование,   религиозные   убеждения,   национальность.
Определив сегмент рынка  фирме необходимо выбрать  один  из  трех  вариантов
охвата рынка: 1) Недифференцированный маркетинг  (возможность  пренебрежения
различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним  и  тем  же
предложением,  ища  общее  в  различных   нуждах).   2)   Дифференцированный
маркетинг  (на  нескольких  рынках,  но  с   различным   предложением).   3)
Концентрированный маркетинг (концентрация усилий на большой доле одного  или
нескольких  субрынках).  Позиционирование  товара   –   обеспечение   товару
конкурентного  положения  на  рынке.  Конкурентное  позиционирование   можно
обеспечить  опираясь на свойства товара, его оформление,  качество,  цену  и
прочие  характеристики.  Решение  о  своем   конкурентном   позиционировании
позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса маркетинга.



Вопрос 24   ВСЕ !
Ценовая и сбытовая политика
Цена является  для  предприятия  не  только  важным  фактором,  определяющим
прибыль, но и условием реализации товара в силу  следующих  причин:  -  цена
является единственным элементом маркетингового комплекса, который  относится
к  доходу,  а  остальные  (товар,  сбыт,   коммуникации)   –   к   расходам;
-привлекательность товара, выраженного в цене,  потребители  находят  легче,
чем например, организация личных продаж или реклама;  -  даже  когда  другие
методы стимулирования  являются  основными,  цена  используется  как  мощная
поддержка. От уровня цены зависят конечные результаты работы предприятия,  в
том числе прибыль и  рентабельность.  Цены  выступают  основным  фактором  в
решении  таких   вопросов,   как   определение   рынков   сбыта   продукции,
целесообразности   производства   товара   или   услуги,   расчет   издержек
производства, определение объемов  инвестиций.  Все  многообразие  факторов,
влияющих на образование цены в современной экономике, принято делить на  три
группы: базовые  (неконъюнктурные);  конъюнктурные;  регулирующие.  Базовыми
факторами  в  условиях  товарного  рынка  являются   различные   затраты   —
внутрипроизводственные  и  в  не  производстве  иные.  Изменение   цен   под
воздействием этих затрат происходит в том же направлении,  что  и  изменение
затрат. Конъюнктурные  факторы  являются  следствием  изменчивости  рынка  и
зависят от макроэкономических  условий,  потребительского  спроса  и  т.  п.
Регулирующие  Факторы  определяются  степенью  вмешательства  государства  в
экономику. Кроме того, факторы, определяющие колебания цен верх или вниз  от
стоимости товара, разделяются на внутренние и  внешние.  Внутренние  факторы
зависят от самого производителя, его руководства и коллектива. Внешние  -как
правило,  не  зависят  от  предприятия.  К  внутренним   факторам   относят:
эффективность рекламной  деятельности;  специфику,  степень  уникальности  и
уровень  качества  производимой  продукции;  особенности   производственного
процесса (продукция мелкосерийного и индивидуального процессов  имеет  более
высокую   себестоимость   и,   соответственно,   цену;   товары    массового
производства  имеют  относительно  низкие  издержки.  рыночная  стратегия  и
тактика  производителя  (ориентация   на   один   или   несколько   рыночных
сегментов); характер и специфика  жизненного  цикла  продукции;  гибкость  и
мобильность производственного процесса; длительность продвижения  товара  по
цепочке   между   производителем   и   потребителем;   имидж   и   авторитет
производителя на внутреннем и внешнем рынке. К  внешним  факторам,  влияющим
на отклонение цены от стоимости, относят: степень политической  стабильности
в стране, где производится товар; наличие или отсутствие на рынке  трудовых,
материальных  или  иных  ресурсов;  характер  и   принципы   государственной
политики; уровень,  темп  изменения  и  другие  динамические  характеристики
инфляции;  масштабы  и  сегментация  рынка;  объем  рынка  и  характеристики
фактически существующего и перспективного покупательского  спроса;  наличие,
уровень и характер конкуренции на  рынке  однородной  продукции.  Совокупное
воздействие этих факторов в конечном  счете  приводит  к  установлению  цен,
обеспечивающих  сбалансированность  экономической   деятельности.   Выделяют
шесть этапов процедуры установления  цены  на  товар:  1)  постановка  задач
ценообразования; 2) определение характера спроса и  предложения;  3)  оценка
издержек;  4)  анализ  цен   и   товара   конкурентов;   5)   выбор   метода
ценообразования;  6)   установление   окончательной   цены.   Прежде   всего
предприятию предстоит решить, каких целей оно стремиться достичь, выходя  на
рынок  с  конкретным  товаром.  Если  выбор  целевого   рынка   и   рыночное
позиционирование тщательно продуманы, то  подход  к  формированию  программы
маркетинга, в том числе и определение  цены,  ясен.  Чем  точнее  определены
цели, тем легче установить цену.  Цели:  1)  обеспечение  выживаемости  (оно
становиться  основной  в  тех   случая,   когда   на   рынке   очень   много
производителей (перепроизводство), острая конкуренция, резко меняются  вкусы
потребителей. В  этом  случае  важным  является  выживание,  а  не  прибыль.
Компания будет продолжать свою деятельность, пока цены  на  товар  покрывают
переменные и часть  постоянных  издержек.  Но  этот  метод  носит  временный
характер, поскольку необходимо производить прибавочную стоимость,  чтобы  не
свернуть  свою  деятельность.  2)  Максимизация  текущей  прибыли  (компания
определяет состояние спроса и издержек производства для всевозможных  цен  и
выбирает   ту,   которая   обеспечит   максимальную   прибыль,   поступление
наличности,  оборот  капитала.  Фирма   проявляет   близорукость   в   своей
деятельности, поскольку ее интересует текущее  финансовое  состояние,  а  не
долговременные достижения.  3)  Завоевание  лидерства  по  показателям  доли
рынка (предприятие стремиться охватить значительную  долю  рынка,  становясь
лидером. Полагая иметь минимальные издержки  и  максимальную  долговременную
прибыль, цена устанавливается как можно более низкая.  4)  Завоевание  рынка
по  показателям  качества  товара  (фирма  добивается  того,  что  ее  товар
наивысшего качества.  Цена  устанавливается  высокая,  поскольку  необходимо
покрыть издержки  достижения  высокого  качества,  проведение  дорогостоящих
исследований и разработки новой технологии). Для того,  чтобы  применить  ту
или иную ценовую политику, надо постоянно следить за складывающимся  уровнем
цен. Наиболее  полное  представление  об  этом  дают  фактические  сделки  и
договора. Эти  цены  могут  рассматриваться  как  конкурентные  при  ведении
переговоров. Биржевые котировки – хороший  ориентир  при  торговле  биржевым
товаром, они отражают фактические сделки  на  определенный  период  времени.
Цены аукционов и торгов близки к котировкам цен на бирже.  В  статистических
источниках даются как правило средние цены, справочные  цены  публикуются  в
журналах, каталогах, справочниках,  газетах.  При  их  рассмотрении  следует
учитывать,  что  они  не  отражают  реальной  картины,  поскольку   продавцы
предоставляют разнообразные  скидки.  Для  определения  характера  спроса  и
предложения в зависимости от цен применяют  графики  спроса  и  предложения.
Кривая  спроса  показывает,   что   между   ценой   и   количеством   товара
устанавливается прямо  пропорциональная  зависимость:  чем  выше  цена,  тем
меньше товара по  ней  будет  продано.  Кривая  предложения  при  росте  цен
возрастает:  из-за  стремления   получить   наибольшую   прибыль,   продавец
стремиться  выставить  большее   количество   товара   на   продажу.   Итак,
качественный и количественный анализ графиков спроса и предложения даже  при
грубых расчетах позволяет  определить,  какова  будет  ценовая  политика  на
предприятии.  Огромное  место  в  системе  комплекса   маркетинга   занимает
политика  организации  каналов   товародвижения   или   сбытовая   политика.
Назначение ее  –  организация  оптимальной  сбытовой  сети  для  эффективных
продаж производимой продукции, включая создание  сети  оптовых  и  розничных
магазинов,  складов  промежуточного  хранения,  пунктов  техобслуживания   и
выставочных  залов,  определение   маршрутов   товародвижения,   организация
системы снабжения, транспортировки, работ по отгрузке  и  погрузке,  вопросы
логистики и т.д. Продажа товаров конечному потребителю  рассматривается  как
единственный способ вернуть вложенные в производство  продукции  средства  и
получить прибыль. Поэтому основная  цель  сбытовой  политики  предприятия  –
достаточно точно выявить потребности в продукции  и  спланировать  возможные
размеры ее  продажи;  выбрать  наиболее  эффективные  каналы  продвижения  и
скорее довести свою продукцию до потребителя; создать максимум для  удобства
быстрой встречи продукта и  потребителя.  Успешное  решение  этих  задач  во
многом зависит от  подготовленности предприятии,  наличие  квалифицированных
специалистов, опыта работы в данной сфере и т.д.  Выявление  потребностей  и
планирование реализации проводится путем исследования процессов  потребления
и  спроса,  состояния  рынка  и  торговой  конъюнктуры.  Планируя   сбытовую
политику в системе комплекса маркетинга,  фирма  должна  решить  ряд  важных
вопросов по организации сбыта: - определит  стратегию  сбытовой  политики  и
политики  организации  товародвижения  в   увязке   с   основными   задачами
предприятия;  -  определит  методы  или  типы  каналов   товародвижения;   -
определит  число  уровней  канала  (длину  и  протяженность  канала,   число
участников сбыта или посредников по всей  сбытовой  цепи;  -выбрать  систему
руководства каналами сбыта и форму установления правовых  и  организационных
отношений; - установить ширину канала сбыта  –число  независимых  участников
сбыта  на  отдельных  уровнях   сбытовой   цепи;   -сформулировать   уровень
интенсивности   канала    товародвижения    (эксклюзивное,    исключительное
(предельно  небольшое  число  сбытовых  организаций  на  конкретном  рынке),
селективное,   избирательное   (среднее   число    сбытовых    организаций),
интенсивный  сбыт  (большое  кол-во   сбытовых  организаций  на   конкретном
рынке); определить  целесообразность  использования  простого  или  сложного
(многоуровневого) канала сбыта.
Фирмы используют традиционную (состоит из независимых производителя,  одного
или нескольких  оптовиков  и  одного  или  нескольких  розничных  торговцев.
Преследую цель максимизации прибыли прежде  всего на своем участке  сбытовой
системы и их не интересуют  вопросы  всей  системы  в  целом);  вертикальную
(единая система, включающая в  себя  производителя,  одного  или  нескольких
оптовиков, одного или несколько розничников, но они преследуют общие цели  и
интересы. Один из участников выступает в главенствующей  роли.  Эта  система
может  быть  трех  видов:  корпоративная  (в  рамках  единой   организации),
договорные  (в  рамках  договорных  отношений-  договора,   франчайзинг,   и
косвенные.); горизонтальную (объединение  сбытовых  систем  двух  или  более
фирм для проведения совместной деятельности); многоканальную  (использование
как прямых так и косвенных методов сбыта, т.е. торговля  организуется  через
собственную сбытовую сеть, а также через независимых  посредников)  сбытовые
сети.   Необходимо  выбрать  также  один  из  методов   сбыта:   1)   прямой
(непосредственно  производитель  к  потребителю,  не  прибегая   к   услугам
независимых посредников);  2)  косвенный  (использование  услуг  независимых
посредников); 3) комбинированный (и то и  другое).  Также  важно  определить
способ  реализации  продукции:   их   четыре   1)   консультационный   (роль
консультанта, помогая клиенту разобраться в выборе  товара)  2)  завершающий
(продавец  посещает  офис  клиента,  осуществляет  показ  товара,   стремясь
убедить   его   приобрести   товар);   3)   продажа    через    установление
взаимоотношений  (люди  склонны  покупать  у  того,  кого  они  знают);   4)
расположение товаров  на  витрине  (магазин  розничной  торговли).  Огромное
значение имеет выбор посредника. Выбирать его  необходимо  очень  тщательно,
поскольку под угрозу ставится не  одна  или  несколько  сделок,  а  качество
сбытовой деятельности фирмы на рынке и ход коммерческих операций  в  течении
длительного времени. Итак от выбора правильной ценовой и  сбытовой  политики
на предприятии зависит эффективность и целесообразность его деятельности.



Вопрос 25
Коммуникационная политика   ВСЕ !
Коммуникация – это универсальная и одна из самых основных характеристик  как
человеческого общения,  так  и  деятельности  любых  организаций.  Сфера  ее
применения очень широка, поскольку без коммуникации  не  обходится  ни  один
акт социального взаимодействия в обществе. Сущность коммуникации  состоит  в
том, что один или несколько участников коммуникационного  процесса  передают
сообщение   другому.   Маркетинговые   коммуникации    являются   одним   из
инструментов маркетинга для передачи информации, сообщения от отправителя  к
получателю Это очень сложный процесс, который зависит от  социальной  среды,
в  которой   он   протекает,   от   людей,   отправляющих   информацию,   от
целенаправленности этой  информации,  от  того,  каким  способом  она  будет
отправлена. Современный  маркетинг  требует  гораздо  большего,  чем  просто
создать хороший товар, назначить на него привлекательную цену  и  обеспечить
его  доступность  для  целевых  потребителей.  Активно  решать   задачи   по
формированию и стимулированию спроса на товар  в  целях  увеличения  продаж,
повышения общей прибыльности  фирмы.  Именно  этой  цели  в  первую  очередь
призвана отвечать так называемая  коммуникационная  политика,  или  политика
продвижения товара на рынок. В комплекс маркетинговых  коммуникаций  состоит
из четырех основных средств воздействия: 1)  реклама  (любая  платная  форма
неличного представления и  продвижения  идей.  Товара  или  услуг  от  имени
известного   спонсора),    2)    стимулирование    сбыта    (кратковременные
побудительные меры поощрения покупки или  продажи  товара  или  услуги),  3)
связь  с  общественностью   (установление   доброжелательных   отношений   и
взаимопонимания  не  только  с  потребителями,  но   и   с   самой   широкой
общественностью и управление этими отношениями), 4) личные  продажи  (устное
представление товара в ходе беседы с  потенциальными  покупателями  с  целью
совершения  покупки).  Каждой   категории   присущи   специфические   приемы
коммуникации. Для начала  разберемся  в  том,  как  действует  коммуникация.
Процесс этот включает  в  себя  девять  элементов.  Два  первых  –  основные
участники коммуникации (отправитель, получатель). Два следующих  –  основные
орудия  коммуникации  (обращение  и  средства  распространения   информации)
Четыре следующих – функциональные  составляющие  (кодирование,  расшифровка,
ответная реакция и обратная связь). Последний элемент – случайные  помехи  в
системе. Итак: Отправитель (сторона посылающая обращение другой  стороне)  –
Кодирование(процесс   представления   мысли   в   символической   форме)   –
Обращение(набор    символов,    передаваемых     отправителем)-     Средства
распространения  информации  (каналы  коммуникации,  по  которым  передается
информация)   –   Расшифровка(получатель    придает    значение    символам,
отправленных  отправителем)  –Получатель(сторона,   получающая   информацию)
–Ответная  реакция(набор  откликов,   возникших   в   результате   контакта)
–Обратная  связь(часть  ответной  реакции,  которую  получатель  доводит  до
отправителя)  –Помехи  (вмешательства  внешней  среды   или   искажения,   в
результате которого к получателю поступает обращение, отличное от того,  что
посылал отправитель.  Эта  модель  вычленяет  основные  факторы  эффективной
коммуникации – отправитель должен знать, какую целевую  аудиторию  он  хочет
достичь и какую ответную реакцию получить;  –  он  должен  уметь  кодировать
информацию  с  учетом  специфики  расшифровки,  которым  обычно   пользуется
целевая аудитория; - отправитель информации для  передачи  обращения  должен
пользоваться эффективными средствами  распространения,  достигающих  целевую
аудиторию; - он должен создавать  каналы  обратной  связи,  чтобы  знать  об
ответной реакции на  свое  обращение.  После  этого  необходимо  разработать
обращение с эффективным  содержанием,  эффективной  структурой,  эффективной
формой.  Далее  нужно  выбрать  средство  распространения   информации   для
проведения как личной так и неличной  коммуникации.  Обращение  должно  быть
доведено до получателя лицом, заслуживающим доверия  (агенты).  Коммуникатор
должен постоянно следить  за  ростом  осведомленности  рынка,  ростом  числа
опробовавших  товар,  численностью  тех,  кто  остался  доволен  товаром   в
процессе  опробования.  Фирме  предстоит  решить,  какие  средства   следует
затратить на стимулирование в целом, приемы:  метод  исчисления  затрат  «от
наличных средств», метод исчисления «в  процентах  к  сумме  продаж»,  метод
исчисления на основе затрат конкурентов, метод исчисления «исходя  из  целей
и  задач»  коммуникации.  Итак:  1)  Реклама  –  наиболее   популярный   вид
коммуникации. Она призвана задачу формирования и стимулирования спроса.  Это
убеждающее средство информации о товаре или фирме,  коммерческая  пропаганда
потребительских свойств товара, достоинства  фирмы,  готовящая  активного  и
потенциального  покупателя  к  покупке,   содействует   реализации   товара,
процессу превращения  товара  в  деньги.  Основные  виды  рекламы:  товарная
(формирование и стимулирование спроса на товар, побуждает интерес  к  нему);
престижная реклама  (или  фирменная)  (реклама  достоинства  фирмы,  выгодно
отличающих  ее  от  конкурентов.   Цель   –создание   среди   общественности
привлекательного имиджа, который вызывал бы доверие к самой  фирме  и  к  ее
товару);  непосредственная  (осуществляется  на  коммерческих   условиях   и
указывает рекламодателя, прямо выполняя рекламную  функцию  по  отношению  к
конкретному товару или конкретной  фирме);  косвенная  (выполняет  рекламную
функцию, не используя прямых каналов распространения рекламных средств и  не
указывая рекламодателя);  информационная  (информирует  о  товаре  –  первая
стадия жизненного цикла товара, а на стадии зрелости  –агрессивная  реклама,
рекламирует достоинства именно этой фирмы). Каналы  распространения  рекламы
– прямые личные (индивидуальная работа агентов); по почте; по  телефону;  по
факсу; реклама в  прессе;  печатная  реклама;  телевизионная;  ТВ-маркетинг;
радиореклама; наружная; реклама на  транспорте;  реклама  на  месте  продажи
товаров; сувениры. 2) Стимулирование сбыта – в отличие от  рекламы,  которая
направлена на приближение покупателя к товару, наоборот, приближает товар  к
покупателю. Поэтому торговая отдача от стимулирования сбыта  более  быстрая,
но она охватывает  меньшее  число  потенциальных  покупателе,  чем  реклама.
Различаю три  типа  субъектов  стимулирования  сбыта:  покупатели,  торговые
посредники и сотрудники  самой  фирмы.  Средства  по  стимулированию  сбыта:
финансовые (скидки с цены, кредит,  гарантия  возврата  денег,  раздача  или
рассылка  бесплатных  образцов   товара,   премиальная   продажа,   купоны);
использование  упаковки;   всевозможные   конкурсы   и   лотереи;   кампании
расширенной  распродажи  товаров  (юбилеи  фирмы,   сезонность);   сервисная
политика    (техническое    обслуживание,    предпродажное     обслуживание,
послепродажное обслуживание, сервисное обслуживание); участие в выставках  и
ярмарках.  3)  Связи  с  общественностью  –  установление   доброжелательных
отношений и взаимопонимания фирмы не только с покупателями, но и  с  широкой
общественностью и управления этими отношениями, (PR).  На  фирмах  создаются
отделы, которые контролируют информацию о  фирме  и  товарах,  попадающую  в
средства массовой информации, отвечают за  содержание  интервью  сотрудников
фирмы, проводят брифинги,  публикуют  пресс-релизы,  рекламные  материалы  о
фирме т.д.  Проводят  организацию  конференций,  семинаров,  общественную  и
благотворительную    деятельность,    проводят    юбилейные     мероприятия,
презентации, участвуют в выставках  и  ярмарках.  Для  фирмы  важно  создать
атмосферу доверия между нею и общественностью. 4) Персональные продажи  –или
личные или прямые – это продажа товара  непосредственно  покупателю  у  него
дома или на предприятии.  Это  работа  коммивояжеров  или  агентов  лично  с
каждым отдельным потребителем,  непосредственное  распространение  рекламных
материалов,  демонстрация  товара   в   реальных   условиях   использования,
возможность прямого диалога между продавцом  и  покупателем  и  установление
длительных отношений по купле-продаже. Преимущество такой формы  продвижения
товара – прямые контакты продавцов с конечным  потребителем,  с  учетом  его
индивидуальных особенностей. Считается,  что  нет  более  эффективной  формы
стимулирования и продвижения сбыта, чем работа квалифицированного  торгового
агента. Таким образом  продается  довольно  дорогой,  престижный,  требующий
специального исполнения товар. Персональные продажи отличаются  гибкостью  и
адаптивностью, и затраты на их осуществление  имеют  большую  эффективность,
чем рекламные издержки.  В  то  же  время  персональные  продажи  не  лишены
недостатков:  они  неэффективны  для  охвата  широкой  аудитории,  оказывают
излишние  давление  на  покупателя,  снижают  возможность  самостоятельного,
свободного выбора товара. Для осуществления персональных  продаж  используют
два  метода:  -  сбытовой  концепции   (предполагает   ее   единообразие   и
привлекательность для всей группы возможных потребителей данного  товара)  и
– качественный подход (учитывает и  удовлетворяет  персональные  потребности
каждого отдельного покупателя). К прямым продажам относят  так  же:  продажа
по каталогам, посылочная торговля, через объявления телемагазинов.