Кадровая политика на примере ОАО Газпром



                                  Введение.

  Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его
работников.
  Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая
производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства
производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их
профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит
эффективность производства.
  На предприятии различают промышленно-производственный персонал и
непромышленный персонал.
  К промышленно-производственному персоналу относится работники, занятые в
производстве продукции.
  Это работники основных, вспомогательных и подсобных подразделений
предприятия, а также всех служб и хозяйств, обслуживающих эти подразделения
и оказывающих персоналу промышленного производства услуги, связанные с
производственной работой.
  Персонал непромышленной группы состоит из работников, непосредственно не
связанных с производством продукции. Это работники жилищно-коммунальных
хозяйств, общественного питания, детских, культурных, оздоровительных
учреждений.
  В зависимости от выполняемых функций в составе промышленно-
производственного персонала выделяют следующие категории:
   — рабочие;
   — специалисты (инженерно-технические работники);
   — служащие;
   — младший обслуживающий персонал (МОП);
   — ученики;
   — охрана,
  Каждая категория персонала состоит из работников разных профессий, в
рамках которых они разделяются по специальностям.
  Профессия характеризует определенный вид работы, требующий особого
комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.
  Внутри профессии различают специальности, требующие дополнительных знаний
и навыков для выполнения работы на определенном участке данной отрасли
производства.
  Под квалификацией понимается совокупность знаний и умение выполнять
работы разной сложности на отдельных участках производства. Обязательным
элементом квалификации является общеобразовательная и общетехническая
подготовка работника наряду с получением производственных навыков по
определенной специальности.
   К. категории рабочих относится работники, непосредственно участвующие в
 создании продукции, и лица, обеспечивающие нормальное течение производстве
 иного процесса. Рабочие, создающие продукцию, — это основные рабочие.
 Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного
 процесса, — это вспомогательные рабочие.
   К. инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники,
 осуществляющие организацию и управление производством, — руководители
 предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп,
 диспетчерской службы и др.
   К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную,
 канцелярскую и хозяйственные работы (бухгалтеры, финансовые работники,
 работники отдела кадров, статистики, чертежники, машинистки и т. и.)
Младший обслуживающий персонал — это работники, осуществляющие уборку
дворов и служебных помещений предприятия.
    Учениками считаются лица, обучающиеся на предприятии в ходе
  производственного процесса в порядке индивидуального и бригадного
  обучения.
  В состав охраны включаются работники военизированной, вахтерской,
  сторожевой и пожарной охраны.
В основу классификации кадров положен принцип участия отдельных групп,
занятых производственной деятельностью
и характер выполняемых ими работ. Для каждой отрасли народного хозяйства в
связи с ее особенностями характерен свой состав работников по категориям.
  В связи с разделением труда, появлением новых видов производства,
техническим прогрессом возникают новые профессии, а внутри них — новые
специальности. Ликвидируются профессии малоквалифицированного труда, не
требующие особой подготовки работников, и возникают новые профессии и
специальности, предъявляющие все большие требования к квалификации
работающих. Значительное влияние на профессиональный состав кадров
оказывает переход экономики на рыночные отношения.
  Вошли в практику профессии менеджера, брокера, дилера, работника
консалтинговой службы, аудита и т. п.
  Большие изменения происходят в использовании производственного персонала.



                              Кадровая политика

  Особенности современного состояния газовой отрасли, наличие элементов
кризисных явлений становление рыночных отношений в экономике России
предъявляют особые требования к политике управления кадрами ОАО «Газпром».
В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность
управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую
дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования
трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда,
достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением
предприятия  в целом. Модернизация управления, соответсвующая миссии и
стратегии Газпрома, стоящим перед ним, его предприятиями и другими
структурами конкретным задачам, а также современному уровню развития теории
и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на
консолидацию потенциала Общества, повышение производительности и
эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.
         Современный подход к организации эффективного функционирования
предприятия опирается на понятии стратегии предприятия – совокупности
обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных
решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих
долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия
отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для
разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система
управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-
рыночную, технологическую, фининсово-инвестиционную, интеграционную,
социальную и стратегию управления. В некоторых случаях отдельно формируется
блок стратегии безопасности предприятия, в который включаются намеченные
мероприятия по предотвращению нежелательного и непредсказанного течения
внешних и внутренних процессов или наступления событий. Обычно документ,
содержащий в себе в более или менее  или менее подробной форме эти
составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией предприятия. С
точки зрения управления и развития персонала предприятия особенно важным
представляются три фрагмента комплексной стратегии предприятия, такие как
стратегия качества продукции, инновационная стратегия и технологическая
стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии
производства. Если избрана стратегия максимального качества продукции, то
работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации
качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным
профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать
уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный
фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий,
требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной
эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом
комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований
к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.


                      Многоуровневая аттестация кадров.

       Одним из основных средств реализации кадровой политики Газпрома
являются аттестационные процессы на предприятиях отрасли. Существующая в
настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям
и должна быть существенно модернизирована.
         Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы
превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от
производительной работы процедуры, направленной главным образом на
вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное
средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и
компании в целом.
       При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь,
для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень,
соответствующий актуальным задачам и проблемам Газпрома.
        Концепция создания и функционирования новой системы аттестации
персонала базируется на следующих основных принципах.
         Целостность системы аттестации, т. е. Взаимоувязка различных
аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к
устойчивому функционированию в системе управления производством. Для
совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки
системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг,
обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения
изменений в организацию и функционирование системы аттестации.
         Многоуровневость системы аттестации, т. е. Охват аттестационными
процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни
управления производством - от отдельных работников и коллективов до
предприятий в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно
раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического
планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных
подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка
деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и
развития персонала.
 Стратегичность, т. е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов
аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии предприятия и
ОАО «Газпром» в целом. В соответствии с принципом многоуровневости системы
аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника
требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных
документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к
нему обусловленным внутренним разделением труда на предприятии;
соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем,
номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т. д.)
требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе
Общества.
  Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами
управления производством в Обществе, то есть обеспечение тесного
взаимосогласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами
формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой
политики предприятия, Создаваться новая система аттестации также должна
синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия и
компании в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации
персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-
техническими решениями, направленными на совершенствование организационной
структуры и технического оснащения предприятия.
  Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов,
обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые
руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией,
полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости -
внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационных служб на
предприятиях и в Управлении кадров и социального развития ОАО «Газпром», а
также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта
аттестации. Сбор информации для аттестации осуществляется в рамках
систематического непрерывного ежемесячного наблюдения (опроса
руководителей, проводимого службой организационно-методической поддержки
аттестации). Результаты предшествующей используются при проведении
очередных аттестационных сессий. Для реализации этих принципов предлагается
концепция многоуровневой непрерывной аттестации в ОАО «Газпром». Объектами
аттестации в новой системе являются не только работники предприятий, но и
коллективы подразделений (сами подразделения) и ж руководители, а также
предприятия в целом и руководители предприятий, входящих в систему
Газпрома. При этом результаты аттестации одних элементов организационно-
управленческой структуры используются для аттестации другие: так,
результаты аттестации подразделения служат исходной информацией,
необходимой для аттестации руководителя подразделения, а совокупность
данных аттестации подразделений учитывается при аттестации руководителя
предприятия. В сочетании с надлежащей организацией аттестационных процедур
такой подход позволяет реализовать потенциал аттестации для повышения
комплексности и качества управления предприятиями газовой промышленности.
 Совершенствование аттестационных процессов в ОАО «Газпром» направлено на
усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании в целом
и каждого предприятия в отдельности. В настоящее время на предприятиях
Общества действует сложившаяся система аттестации персонала, а значительной
степени сохранившая черты дореформенной модели экономики. Переход к новой
системе аттестации, основанной на более полном учете современных
особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной
теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную
организационную задачу. Заметим, что от «качества» этого перевода в
значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет
рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.
 Предлагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией
управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в
том, чтобы вместе с коллективом каждого предприятия заново переосмыслить
сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от
пооперационного усовершенствования, надо радикально системно
перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных
улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество
предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.
  В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением
базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации
и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система
аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе
аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм
самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о
необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.
  Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с
учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и
разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени
задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для
получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной
системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и
организован.
  В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:
• разработка;
• ввод в действие;
• опытная эксплуатация;
• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию
отдельных элементов;
• радикальная корректировка;
• реинжиниринг.
  Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с
другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и
наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным,
чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой)
политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты
аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как
материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном
разбросе по «степени мягкости».
  Организация проведения аттестации на предприятиях как в период
аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется
постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП),
На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации,
подготовки необходимой организационно-распорядительной документации,
координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает
предложения по корректировке системы аттестации. а в случае необходимости
–по ее реинжинирингу.
  Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом
арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-
психологического анализа потенциала, состояния и результативности
функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до
предприятия в целом и его руководителя.
  Большинство предприятий системы Газпрома относятся к. числу
социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от
взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в
условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее
значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности
работников, коллективов и предприятия.
  Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо
воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и
коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко -
производственной) культуры опирается на понятие ментальности как
индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с
точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это
общая для данной социальной группы совокупность черт психологического
поведения. Использование и оценка категории ментальности через
разграничение социального влияния (со стороны общества, организации,
первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное
практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на
предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству,
труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться
двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие
нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных
психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по
первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация
прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.)
отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание
разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные
тренажеры и соответствующий тренинг.
  В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе
проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка
производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое
и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-
психолого-эргономических опросников, структурированные тематические
дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование,
разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с
условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при
необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.
  В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина
тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая
социально-психологическая служба, т0 психологический анализ проводится по
полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов
со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется
сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов
аттестационных комиссий.
  Для реализации концепции новой системы аттестации коллективом авторов под
руководством В,А, Дятлова разработаны «Методические рекомендации по
созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации
руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром»,
проходящие в настоящее время апробацию на пилотных предприятиях Общества.



                        Нормирование и оплата труда.

  В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы
нормирования, организации оплаты труда и совершенствования управления
практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые формы собственности
модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО
«Газпром», так и в масштабе Общества в целом.
  В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной
работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на
выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и
овеществленного труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием
структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием
благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится
нормированию труда.
  В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению
персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят
отдел нормирования труда, отдел совершенствования управления и
организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана
Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-
исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих
структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять
единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования
организационных структур управления производством, форм и систем заработной
платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных
сферах деятельности Общества.
  Свою работу в области нормирования труда Управление начало с
укомплектования кадрами нормативных станций и лабораторий, так как по
количественному составу эти подразделения малочисленны, и подобрать
квалифицированных специалистов в области нормирования труда было нелегко.
Ставка была сделана на молодых работников, а для углубления их знаний в
этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно-
исследовательском учебно-тренажерном центре, а также в Учебном центре ОАО
«Газпром».
  Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие
документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их
основные функции по управлению нормированием труда в Обществе на уровне
администрации ОАО «Газпром», предприятий и организаций:
• положение по организации и планированию нормативно-исследовательских
работ по труду ОАО «Газпром»;
• типовое положение о нормативно-исследовательской станции (лаборатории)
организации ОАО «Газпром».
  Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности
по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др.
Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена
первая редакция) нормативов численности работников, занятых в добыче газа и
обслуживании средств связи. Подготовлен пакет документов по организации и
проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в
организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры
управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних
предприятий выведено 135 различных организации, в том числе 67 подсобных
сельских хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-
индустрии. В муниципальную собственность передана часть организаций жилищно-
коммунального хозяйства компании.
  Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру
администрации Общества. В настоящее время в ОАО «Газпром» действует четыре
основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный.
Ответственность за работу каждого блока возложена на соответствующего
заместители Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и
управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области
финансов, экономики, бухгалтерского учета и др.
  Значительная работа проделана и в области оплаты труда, материального
стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано
в этом направлении, - упорядочение оплаты  труда работников, занятых в
основных сферах деятельности Газпрома. С этой целью постановлениями
Правления ОАО «Газпром» от 20.04.1995 г. №38 и от11.07.1995 г. №62
утверждено «Положение о порядке оплаты труда работников
газоперерабатывающих, газотранспортных, буровых предприятий, предприятий
снабжения, связи, газового надзора, госбезопасности, Информгаза, ИРЦ
Газпром на основе Единой тарифной сетки».
В дальнейшем на основе этого документа  разработаны  и  утверждены  условия
оплаты  труда  работников,  занятых  в  автомобильном  транспорте,   связи,
строительстве,  машиностроении  и  других  видах   деятельности   Общества.
Упорядочены  вопросы  социальных  выплат.  С  этой  целью   разработаны   и
утверждены  «Рекомендации   по   социальному   обеспечению   работников   и
неработающих  пенсионеров  предприятий   и   организаций   ОАО   «Газпром».
Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов  в
этой области.
  Вместе  с  тем  остается  целый  ряд  нерешенных  проблем,  над   которыми
необходимо продолжать работу специалистам  ОАО  «Газпром»,  занятым  в  этой
области, Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты  труда
в каждом виде деятельности и, что самое  важное,  стоимость  единицы  труда,
которые отвечали бы трем  критериям  -  высокой  экономической,  трудовой  и
производственной эффективности.  Во-вторых,  необходим  системный  подход  к
исследованию,  проектированию   и   анализу   влияния   норм   на   снижение
трудоемкости и  издержек  производства.  В-третьих,  необходимо  изучение  и
освоение новых подходов к нормированию труда.
  Следует  продолжить   работу   по   структурной   перестройке   управления
хозяйственной   деятельностью   Общества.   Нужны   новые   подходы   и    к
совершенствованию системы оплаты труда, так как применяемая Единая  тарифная
сетка   имеет   один   недостаток   -   требует   принятия    дополнительных
централизованных  управленческих  решений  в  зависимости  от   изменяющейся
экономической ситуации в стране.
  Система стимулирования труда должна быть гибкой,  давать  непосредственный
эффект и  возможность  сразу  же  поощрять  каждый  положительный  результат
работы специалиста.
  Реализация этих и других мероприятий явится важным направлением  повышения
эффективности работы предприятий и организаций ОАО «Газпром».


                      Стратегия подготовки специалистов


  Первоочередная проблема в области кадровой политики - подготовка
специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.
Согласно Концепции, целенаправленная подготовка научных кадров
предусматривает:
  • подготовку молодых специалистов для научной работы через магистратуру
отдельных вузов страны, включая РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина - базовый
вуз для подготовки кадров для газовой промышленности;
  • подготовку молодых специалистов по новым научным направлениям s вузах
тройного подчинения (РАН, Минобразования, ОАО "Газпром");
  • создание филиалов кафедр отдельных элитных вузов России (МИФИ, МФТИ и
др.) при ведущих НИИ отрасли с ориентацией на получение знаний в области
газовой промышленности, что позволит использовать высокий научный потенциал
подготовки студентов при решении важнейших задач развития отрасли.
  К этим задачам относятся:
   . проведение многовариантных анализов и прогнозов развития и размещения
     предприятий газовой промышленности;
   . повышение эффективности поисково-разведочных работ и формирование
     сырьевой базы отрасли, обеспечивающей реализацию перспективных планов
     ее развития;
   . ввод в эксплуатацию месторождений п-ов Ямал и Гыдан; вовлечение в
     разработку ресурсов нефти и газа арктического шельфа;
   . ввод в эксплуатацию малых месторождений газа;
   . рациональное использование запасов низконапорного газа;
   . повышение степени извлечения газового конденсата, извлечение остаточных
     запасов конденсата из истощенных пластов;
   . вовлечение в народнохозяйственный оборот нетрадиционных ресурсов газа;
   . повышение эффективности, надежности и устойчивости в чрезвычайных
     ситуациях Единой системы газоснабжения;
   . обеспечение энергетической независимости ОАО "Газпром";
   . вовлечение в глубокую переработку дополнительных объемов газа и
     конденсата с получением моторных топлив, синтетических жидких
     углеводородов и другой продукции;
   . расширение областей использования газа, в первую очередь, в качестве
     моторного топлива транспортных средств и сельскохозяйственной техники;
   . снижение техногенного воздействия объектов газовой промышленности на
     природную среду;
   .  внедрение газосберегающих технологий на всех этапах от добычи газа до
     его использования в сфере потребления и ряд других,
  Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна
подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. По приведенной в
Концепции оценке кадрового обеспечения научно-технической политики, в
ближайшие пять лет для отрасли надо подготовить не менее 400 специалистов
по новым научным направлениям.



  Ориентировочная потребность дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» в
подготовке специалистов по годам.

                                                                  Таблица 1.
|Организация      |До 2000г.  |До 2005г. |До 2010г. |До 2015г. |Общая     |
|                 |Асп.|Док. |Асп |Док.|Асп |Док.|Асп |Док.|Асп |Док.|
|ВНИИгаз          |87  |10   |127 |13  |114 |11  |114 |7   |442 |41  |
|В т.ч            |    |     |    |    |    |    |    |    |    |    |
|СеверНИПИгаз     |17  |1    |20  |1   |14  |1   |15  |1   |66  |4   |
|(Коми филиал     |    |     |    |    |    |    |    |    |    |    |
|ВНИИгаза)        |    |     |    |    |    |    |    |    |    |    |
|ТюменНИИгипрогаз |4   |-    |1   |-   |-   |-   |-   |-   |5   |-   |
|ИРЦ Газпром      |4   |-    |4   |-   |4   |-   |4   |-   |16  |-   |
|Астаханьгазпром  |10  |-    |15  |1   |8   |1   |3   |-   |36  |2   |
|Севергазпром     |3   |-    |-   |-   |-   |-   |-   |-   |3   |-   |
|ВолгаУралНИПИгаз |3   |-    |3   |-   |3   |-   |3   |-   |12  |-   |
|Бургаз           |8   |-    |3   |-   |1   |1   |2   |-   |14  |1   |
|Уренгойгазпром   |7   |-    |10  |3   |5   |-   |7   |-   |29  |3   |
|Новоуренгойский  |7   |-    |8   |-   |7   |-   |9   |-   |31  |-   |
|газохимический   |    |     |    |    |    |    |    |    |    |    |
|комплекс         |    |     |    |    |    |    |    |    |    |    |
|Итого            |133 |10   |171 |17  |142 |13  |142 |7   |588 |47  |


  В таблице1 приведена ориентировочная потребность научных подразделений ОАО
"Газпром" в подготовке специалистов высшей квалификации (СВК). По причинам,
связанным с реструктуризацией управления отраслью, некоторые научные
организации и подразделения пока не определили свою потребность в кадровом
обеспечении, поэтому прогнозные оценки должны рассматриваться как
минимальные величины.
  Надо отметить, что в 90-е годы решение крупных народохозяйственных задач
газовой отрасли происходило на фоне снижения уровня их финансирования.
Динамика объемов НИОКР могла бы свидетельствовать о стабилизации
финансирования научных исследований в отрасли, хотя и на меньшем, чем в 90-
м году уровне (на 25-30%), если бы из-за неплатежей за газ не происходили
длительные (до одного года – двух лет) задержки оплаты выполненных работ.
Сопоставление уровней среднемесячной зарплаты научных работников в РФ и РАО
"Газпром" - также не в пользу научных работников отрасли. Кроме того,
очевиден и более низкий уровень их зарплаты по сравнению со средней в
отрасли (66,6-34,3 %}. Тем не менее принятые руководством Общества меры по
индексации зарплаты и введению доплат за ученые степени способствовали,
начиная с 1994 г.. стабилизации научных коллективов. Негативно можно
оценить лишь снижение доли работающие СВК в общей численности
исследователей (рис. 1),
  Для решения сформулированных в Концепции проблем, среди которых много
неординарных необходима интенсивная подготовка специалистов высшей
квалификации по новым и традиционным направлениям примерно в соотношении
1:4.
  Приказами от 18.04.95 г, № 139/к "О мерах по обеспечению научных
подразделений РАО "Газпром" кадрами высшей квалификации (докторами и
кандидатами наук)" и от 28.01.98г. №8 "Об утверждении "Положения о
социальном обеспечении аспирантов и докторантов, работающих и обучающихся в
системе РАО "Газпром" руководством Общества обусловлены действенные
практические меры, направленные на подготовку кадров высшей квалификации по
приоритетным направлениям науки и техники. Приведенные на рис. 2 данные
свидетельствуют о возросшем интересе молодежи и специалистов к выполнению
диссертационных работ по актуальным проблемам отрасли.
  Реализация этих мер возложена на организованный при ВНИИгазе Центр
подготовки СВК. Контингент этого Центра составляют аспиранты, докторанты и
соискатели, которые проходят конкурсный отбор по направлениям предприятий.
Численность лиц, направляемых в каждом учебном году, и перечень дочерних
обществ и организаций, для которых будет осуществлена целевая подготовка с
учетом специальностей, определяются Управлением кадров и социального
развития ОАО «Газпром». Конкурсный отбор проводится в форме, позволяющей
определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к
конкурсу. Из-за финансовых ограничений на число подготовляемых специалистов
за счет централизованных средств ОАО "Газпром" специалисты, направленные
дочерними обществами в Центр подготовки СВК, после конкурсного отбора будут
отрекомендованы в аспирантуру или докторантуру на основе договоров с
ВНИИгазом (Центром подготовки СВК) и предприятием с получением отраслевых
социальных льгот в пределах утвержденной Председателем Правления ОАО
«Газпром» сметы расходов. Это позволит  при условии устойчивого
финансирования обеспечить подготовку молодых одаренных специалистов по
приоритетным научно-техническим проблемам отрасли.



                                                                   Рисунок 1

  Динамика кадровых сдвигов персонала, занятого исследованиями и
разработками (в процентах к 1990г)


                                                                   Рисунок 2

  Динамика кадровых сдвигов исследователей с учеными степенями (в процентах
от общей численности)

                                 Заключение.

  Определяющим фактором, влияющим на конкурентноспособность, экономический
рост и эффективность производства, является наличие на предприятии
человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные
производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие
нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими
от момента приема на работу до завершения карьеры.
       В ОАО «Газпром» создается гибкая система управления персоналом,
ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование
этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих,
трудовых, финансово-экономических, социально-экономических, образовательных
и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции,
определяющей основные положения кадровой политики:
     - создание единых принципов стратегического управления и развития
       персонала в отрасли;
     - интеграция кадровой политики при стратегическом планировании
       предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
     - внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки
       персонала;
     - проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
     - разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
     - защита прав и гарантий работников Общества, работа с представителями
       трудовых коллективов и профсоюзов;
     - исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
     - подготовка нормативных и методических материалов обеспечения
       высокого уровня управления кадрами.

     Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика
     существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом
     отрасли и предопределила их качественное обновление.



-----------------------

  РУКОВОДСТВО

  ПРЕДПРИЯТИЯ


    ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ЭРГОНОМИЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА


  АТТЕСТАЦИЯ РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ

  АТТЕСТАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

  АТТЕСТАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ



                                    СОМП



  [pic]


  [pic]