Стратегическое управление деятельностью коммерческого банка


Курсовая работа >> Банковское дело

Содержание

Введение

1 Сущность и роль стратегического управления деятельностью

коммерческого банка

  1. Основные направления стратегического управления коммерческим

банком

2.1 Управление банковскими рисками

2.2 Управление ликвидностью

2.3 Менеджмент и маркетинговая стратегия в банке

2.4 Контроллинг как элемент эффективного управления банком

3 Совершенствование стратегического управления деятельностью

коммерческого банка

Заключение 34 Список использованных источников

Введение

Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования банковской системы. Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере банковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления.

Значение банковского управления возрастает в современных условиях в связи с массовым распространением информационных и коммуникационных технологий. Формирование сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентов, привнесет в банковскую практику новые элементы. С одной стороны, это позволит кредитным организациям привлечь новых клиентов, с другой стороны, в банковской практике появятся новые риски. Нельзя не учесть и то, что под влиянием новых технологий усилится конкуренция на рынке банковских продуктов и услуг, посреднические возможности банков окажутся сниженными, поскольку традиционными банковскими операциями могут заняться и другие предприятия.

В целом нельзя не предположить, что усиление конкуренции в банковском деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструментов, новых технологий, отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострится проблема банковских рисков и проблема качества банковского продукта, а значит, и уровня управления банковской деятельностью.

Целью данной курсовой работы является изучение системы управления банком, а также основных направлений в стратегическом управлении деятельностью коммерческого банка.

Для решения поставленной цели необходимо рассмотреть по плану следующие вопросы:

- сущность и роль стратегического управления деятельностью коммерческого банка;

- основные направления стратегического управления коммерческим банком (управление рисками, ликвидностью, маркетинговая деятельность, контроллинг);

- совершенствование стратегического управления деятельностью коммерческого банка.

В ходе написания курсовой работы были использованы следующие экономические методы: абстрактно-логический, монографический, экономико-статистический.

В работе использованы труды отечественных ученых-экономистов: Белоглазовой Г.Н., Лаврушина О.И., Ольховой Р.Г., Осипенко Т.В.

Курсовая работа выполнена на 35 страницах машинописного текста. Включает 3 раздела, 4 рисунка. Список использованных источников состоит из 30 источников.

1 Сущность и роль стратегического управления деятельностью коммерческого банка

Деятельность любого коммерческого предприятия в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед предприятием, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Банковский менеджмент – научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Он базируется на научных методах управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела. Банковская деятельность представляет собой специфическую сферу бизнеса, определяющую особенности мышления и поведения, занятых в нем работников, что неизбежно отражается на содержании банковского менеджмента.

Банк представляет собой, прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, т.е. на надежность и доверие вкладчиков.

Менеджмент банка характеризуется эффективностью организации и руководства банком в постоянно изменяющихся условиях. Он является важным инструментом устойчивости банка, его неуязвимости при любых внешних потрясениях [30, с.33].

Современное управление банком – это сочетание стратегического и оперативного управления, в котором стратегическое управление представляет собой процесс определения целей организации и решения о том, что нужно сделать для их достижения, а оперативное управление определяет, как необходимо действовать для выполнения целей.

Стратегическое планирование как логический и аналитический метод определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности является более сложным, многогранным процессом, требующим большего времени, чем долгосрочное планирование. При этом если деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, то оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции для достижения целей организации [19, с.1].

Эффективное управление предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль процессов преобразований и развития для блага клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, а также уменьшение рисков, устранение опасных ситуаций и ликвидацию слабых мест [3, с.538].

Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов (люди, системы и технологии, техническая информация), которые движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными (обратными) связями.

Управленческие системы, особенно степень их формализации и децентрализации, зависят от множества факторов, включая размеры и структуру организации, стиль управления, конкуренцию и экономическое регулирование. При этом существует множество частных интересов, которые могут противостоять друг другу и при отсутствии эффективного управления ведут к ее разрушению.

Поэтому, основной задачей эффективного управления является объединение имеющихся ресурсов и интересов для работы на единую цель.

Процесс управления деятельностью банка для достижения поставленных целей можно изобразить схематично (рисунок 1).

Управление банком охватывает следующие важные сферы.

Управление кредитным риском. В связи с возрастанием ответственности за управление кредитным риском банки начали разрабатывать собственные системы управления кредитным риском, включая процедуру и политику кредитования, а также создание аналитических служб. В дальнейшем банки осуществили переход к полной системе управления кредитным риском, включая процедуры инициирования, одобрения, контроля и управления проблемными кредитами, в соответствии с потребностями каждого банка. При этом особое внимание уделяется процедурам внутреннего контроля, способами оценки и минимизации кредитных рисков, а также классификации и отслеживания просроченных платежей и их контролю.

Рисунок 1 – Управление деятельностью банка [19, с.2].

Финансовое управление. По мере либерализации процентных ставок, расширения финансовых рынков за счет внедрения новых инструментов, получения банками права предоставления кредитов, принятия вкладов в иностранной валюте и торговли иностранной валютой происходит диверсификация активов и обязательств банка, а также повышение их чувствительности к колебаниям процентных ставок. Это обусловило необходимость создания систем управления ликвидностью, активами и пассивами, рыночными и операционными рисками, что потребовало подготовки необходимых специалистов [19, с.3].

Управление персоналом. Банковская сфера является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Для обеспечения высокого качества персонала необходимы соответствующие процедуры и правила управления им. Управление персоналом должно стать одним из основных направлений деятельности руководителей коммерческого банка, если он стремиться к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами. Одновременно возникает необходимость в изменении подходов и поведения для повышения эффективности работы.

Организация структуры банка тесно связана с его деловой стратегией и степенью децентрализации процесса принятия решений, что требует разработки структуры определения полномочий, обязательств и ответственности с целью ограничения дублирования прилагаемых усилий.

Система контроля. Чтобы быть уверенным в том, что банк работает устойчиво и надежно, руководство банка совместно с менеджерами и специалистами должны обеспечить внедрение систем контроля, которые бы свидетельствовали, как выполняются должностные обязанности служащими в соответствии с политикой и процедурами банка. Системы контроля могут включать системы внешнего аудита, внутреннего контроля, анализа качества активов, создание общей банковской системы управления рисками (системы риск-менеджмента).

Информационные технологии являются важной частью банковского управления, поэтому банки должны очень тщательно производить отбор программного и технического обеспечения, определить последовательность программ и их способность усваивать технологию.

Таким образом, современное управление – это универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль, направленные на формирование и достижение цели [19, с.3].

2 Основные направления стратегического управления коммерческим банком

Для успешной работы банку важно сформировать политику, которая позволяла бы определять направления использования средств акционеров и вкладчиков, регулировать состав и объем депозитного, кредитного, фондового портфеля, прогнозировать и преодолевать риски, а также выявлять обстоятельства, при которых целесообразно проводить те или иные операции. Банковскую политику можно определить как стратегию и тактику банка в области организации и осуществления его операций и оказания услуг с целью обеспечения его рентабельности, устойчивости и ликвидности.

«Банковская политика» - обобщающее понятие, включающее ряд элементов. К числу основных элементов банковской политики относятся: политика в области управления рисками, рентабельностью банка, персоналом и т.д. [7; с.468].

2.1 Управление банковскими рисками

Проблематика риска в международной банковской теории и практике занимает одно из главных мест. В условиях переходной экономики риски естественно выше, чем в экономиках стабильных. В деятельности коммерческого банка риск присутствует при выполнении практически любых операций, ведь без риска нет предпринимательства. Управление банковскими операциями – это по сути своей управление рисками, связанными с банковским портфелем. [8; с.60].

Целью управления рисками является сокращение финансовых потерь банка и, соответственно, повышение рентабельности, обеспечение надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых банком операций. Основными видами рисков банковской деятельности являются: кредитный риск, риск концентрации портфелей банка, рыночные риски, риск ликвидности, операционные риски.

В деятельности банка все виды рисков интегрируются, различные виды деятельности могут отличаться более высокой вероятностью или более низкой вероятностью финансовых потерь и преобладанием в них тех или иных определенных видов рисков [22, с.49].

Коммерческие банки иногда называют “покупателями и продавцами риска”, это связано с тем, что существует определенная взаимосвязь между принимаемым на себя риском и предлагаемой доходностью деятельности банка: более высокой доходности, как правило, свойствен более высокий риск. Интересно отметить еще одну общую закономерность: чем выше предполагаемый доход, тем меньше вероятность его получить, в отличие от практически безрискового получения некоего минимального гарантированного дохода [2, с.33].

Одной из целей деятельности банка выступает получение максимальной прибыли при минимально возможном риске. Оптимальной ситуацией является та, в которой достигается минимум для соотношения риск – доходность, или, что эквивалентно, максимум для соотношения доходность – риск (рисунок 2).

Кроме принятия разумного риска и его минимизации, банк должен осуществлять свою деятельность таким образом, чтобы обеспечить себе определенный доход, превышающий некий минимум – минимально достаточный доход. По рисунку 1 видно, что в зоне 3 банк обеспечивает себе минимально необходимый доход и принимает на себя разумный риск. Именно в этой зоне находится оптимальное сочетание доходности и риска. Выбор оптимальной зоны достигается в процессе управления рисками [8, с.61].

Динамика развития финансово-банковской сферы заставляет более внимательно относится к деятельности финансовых институтов. В этой связи риск-менеджмент приобретает особую роль в управлении банком: он становиться не только средством предотвращения убытков, но и способом создания дополнительной акционерной стоимости. Алгоритм интегрированного управления рисками давно уже существует на западе, в России он только начинает развиваться. Несмотря на это, в перспективе следует ожидать более широкого использования интегрированного подхода к риск-менеджменту в системе банковского управления.

Под интегрированным риск-менеджментом понимается формализованный подход к оценке и управлению всеми рисками банка, независимо от источников их возникновения. Риск-менеджмент как процесс представляет собой систематический мониторинг и управление рисками, присущими деятельности банка, с целью извлечения устойчивой прибыли от каждого вида деятельности и всего банковского портфеля.

В процессе исследования была выделена горизонтальная, диагональная и вертикальная интеграция риск-менеджмента (рисунок 3).

Рисунок 3 – Виды интеграции риск-менеджмента [2, с.33].

Во-первых, банки должны учитывать существующий ландшафт рисков при занятии новых рисковых позиций, непрерывно контролировать их и при необходимости использовать методы активного управления. В этом заключается горизонтальная интеграция риск-менеджмента, т.е. обобщение различных видов риска (рыночного, кредитного, ликвидности, операционного и т.д.). В настоящее время существует ряд устоявшихся и достаточно эффективных подходов к управлению отдельными видами рисков (в особенности рыночного и кредитного). Проблемой является учет взаимосвязей и взаимовлияния рисков в рамках банковского портфеля в целом. В области горизонтальной интеграции риск-менеджмента лежит потенциал максимально полного и прагматичного учета всех форм риска при осуществлении банковских операций.

Во-вторых, рисковые позиции оказывают влияние на финансовую отчетность, соответствие нормам банковского надзора, размер оплаты труда и т.д. Это означает, что риски и риск-менеджмент должны учитываться в деятельности различных структурных подразделений, не связанных непосредственно отношениями власти и подчинения, что может быть обобщено понятием диагональной интеграции риск-менеджмента.

Наконец, разграничение компетенций и доступа к информации в области риска требует взаимодействия front-office, middle-office и back-office. Front-office, отвечающий за отношения с клиентами и принимающий решения о совершении сделок, не должен иметь возможность осуществлять финансовый учет или анализ результативности своих операций. Middle-office отвечает за мониторинг и анализ риска, а также разработку мер активного управления. Back-office осуществляет рутинные операции ведения внутреннего и внешнего учета, расчета налогов и составления отчетности. Несмотря на необходимость строгого разделения функций back-office, middle-office и front-office, главной задачей является обеспечение доступа к информации всем участникам процесса управления рисками. [2; с.34].

Стратегия рисков – это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.

Разработка стратегий управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

  • определить максимально допустимый, с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;

  • оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;

  • определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого;

  • разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;

  • разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов рисков в форс-мажорных обстоятельствах. [30; с.94].

Большое значение в банковской деятельности играет разработка мер по управлению рисками, а также выработка альтернатив для снижения последствий рисковых ситуаций. К числу стратегических решений управления рисками относят:

- избежание риска – разработка стратегических и тактических решений, исключающих возникновение рисковых ситуаций (отказ от проведения операций);

- удержание (ограничение) риска – разграничение системы прав, полномочий и ответственности таким образом, чтобы последствия рисковых ситуаций не влияли на реализацию проекта;

- диверсификацию – снижение рисков за счет возможности компенсации убытков от одного вида операций другим. В финансовом менеджменте доказано, что портфели, состоящие из рисковых финансовых активов, могут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля окажется меньше риска любого отдельного финансового актива, входящего в него;

- лимитирование - установление предельных значений показателей при принятии тактических решений;

- страхование – форма предварительного резервирования ресурсов, предназначенных для компенсации ущерба от ожидаемого проявления различных рисков. Экономическая сущность страхования заключается в создании страхового фонда, отчисления в который для отдельного страхователя устанавливаются на уровне, значительно меньшем сумм ожидаемого убытка и как следствие страхового возмещения. Таким образом, происходит передача большей части риска от страхователя к страховщику;

- резервирование – создание резерва на покрытие непредвиденных расходов – предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость активов, и величиной средств, необходимых для ликвидации последствий проявления рисков. [8; с.64].

Страхование и резервирование не ставят своей целью уменьшение вероятности проявления рисков, а нацелены преимущественно на возмещение материального ущерба от проявления рисков. Для страхования подходят массовые виды рисков, проявления которых несильно коррелированны между собой, а вероятность проявления известна с высокой степенью точности. [5; с.149].

Управление системой банковских рисков является одной из важнейших логичных составляющих организованного процесса функционирования банка, и поэтому оно обязано быть интегрировано в данный процесс, иметь на вооружении научно обоснованную стратегию, тактику и оперативную реализацию. Стратегия управления банковскими рисками должна органично вписываться в общую стратегию банка по управлению имеющимися в распоряжении активами и пассивами, а также должна быть взаимосвязана с другими стратегиями. [12; с.51].

    1. Управление ликвидностью

Проблема ликвидности всегда вызывала интерес, как акционеров, так и клиентов кредитной организации. Наиболее важный вопрос, который возникает у кредиторов, контрагентов банка, органов банковского надзора, - сможет ли банк отвечать по своим обязательствам. Как известно, ликвидность является основополагающим фактором платежеспособности кредитной организации, наиболее значимым критерием ее надежности, создающим доверие к банковской системе в целом. Кризисы банковской системы подтверждают необходимость профессионального управления ликвидностью. [29; с.24].

При решении проблем управления ликвидностью важным фактором является организация адекватной принимаемым рискам управленческой структуры, когда эффективность управления основывается на четком представлении менеджмента о действующих процессах, о связях между процессами, взаимовлиянии процессов друг на друга и на остальные компоненты, формирующие организационный потенциал; на сформированном целостном представлении о состоянии кредитной организации в каждый момент времени; на системных знаниях о рынке клиентов, рынке продуктов (услуг), деятельности конкурентов; на умении менеджмента использовать эти знания на пользу банку, прогнозируя возможные проблемные ситуации и планируя свои действия со стратегией развития. [10; с.41].

Целями управления ликвидностью на уровне конкретной кредитной организации являются:

- соблюдение нормативных требований Банка России;

- обеспечение своевременного и полного удовлетворения банком обязательств перед кредиторами, т.е. предотвращение рисков ликвидности и неплатежеспособности;

- поддержание такой структуры активов и пассивов, которая обеспечивала бы оптимальное сочетание ликвидности и прибыльности коммерческого банка, т.е. не допускала бы излишней ликвидности и потери доходности.

В этой связи задачи управления ликвидностью сводятся к следующим:

- определение текущей потребности кредитной организации в ликвидных средствах, обеспечивающих выполнение имеющихся обязательств перед кредиторами и вкладчиками, поддержание их на соответствующем уровне;

- обеспечение сопряженности сроков движения активов и пассивов для поддержания среднесрочной и долгосрочной ликвидности;

- организация контроля за соблюдением требований Банка России к уровням экономических нормативов, регулирующих ликвидность кредитной организации;

- создание системы краткосрочного прогноза ликвидности;

- разработка процедур принятия решений в части управления ликвидностью;

- создание информационной системы для сбора и анализа состояния ликвидности в кредитной организации.

Достижение целей и выполнение задач предполагает создание в кредитной организации системы управления ликвидностью, включающей комплекс организационных мер по анализу, оценке и контролю, а также выбор методов управления ликвидностью. [29; с.26].

Процесс управления ликвидностью банка можно определить как совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами. [3; с.559].

Управление ликвидностью связано с общей стратегией банка, с моделью поведения, которую для себя выбирает банк. Одним из ключевых вопросов, рассматриваемых при формировании портфелей активов и пассивов, является вопрос определенного соотношения по срокам операции вложения средств и операций по привлечению ресурсов. Уровень соотношения между группами активов и пассивов с аналогичными сроками погашения определяется выбранной банком стратегией и особенностями ресурсной базы банка. [30; с.546].

При проектировании и формировании банковского портфеля коммерческого банка необходимо учитывать надежность активных и пассивных операций. Понятие надежности активных операций, как правило, связывают со способностью актива не терять свою стоимость.

Оценка надежности пассивных операций при управлении ликвидностью банка сводится к определению устойчивости срочных депозитов и стабильности депозитов до востребования. Оценка стабильности средств, привлеченных на срочной основе, необходима вследствие отсутствия гарантий невостребования раньше срока срочных депозитов. Определение стабильности депозитов до востребования позволяет с большей эффективностью использовать этот вид пассивов.

Сформированный портфель активов и пассивов должен обеспечить определенный уровень маржи, необходимый для покрытия административно-хозяйственных, операционных расходов, и создать прибыль, достаточную для дальнейшего развития банка. [4; с.553].

При планировании портфелей активов и пассивов следует учитывать ряд существенных аспектов, среди которых:

  1. срочность операций. Высвобождение средств от реализации и погашения активов должно обеспечивать основную массу обязательств банка с соответствующими сроками;

  2. надежность. Для активных операций под надежностью понимается низкий уровень риска и сохранение стоимостей активов во времени, для пассивных – устойчивость, стабильность, неподверженность досрочному изъятию;

  3. влияние на финансовый результат. Банковский портфель должен обеспечивать минимальный уровень прибыльности за счет максимально возможного повышения относительной доходности активов и снижения относительной стоимости пассивов;

  4. видовые и конъюнктурные особенности отдельных активных и пассивных операций. Формирование банковского портфеля должно вестись с учетом всех изменений, происходящих на денежном и финансовом рынках;

  5. ограничения на отдельные операции коммерческих банков со стороны центрального банка в виде экономических нормативов, норм резервирования и т.п. [4; с.553].

На банковскую ликвидность оказывают влияние различные факторы, поэтому система показателей, необходимых для оценки ликвидности коммерческого банка, должна включать следующие группы показателей:

    • показатели достаточности собственных средств;

    • показатели соотношения активных и пассивных операций по срокам их осуществления и содержанию;

    • показатели качества активов, уровня рискованности отдельных активных операций;

    • показатели характеризующие привлеченные средства: объем, качество привлеченных ресурсов;

    • показатели прибыльности, рентабельности.

С помощью отдельных показателей возможно оценить только отдельные аспекты ликвидности. Только при условии комплексного, системного использования всей совокупности показателей можно с определенной степенью уверенности охарактеризовать ликвидность банка в целом. [4; с.158].

Развитие современного коммерческого банка в настоящее время зависит уже не только от воздействия на его деятельность таких традиционных факторов как увеличение ресурсной и капитальной базы, расширение продуктового ряда и повышение общей доходности операций. Одним из важнейших факторов управления ликвидностью банка является построение эффективной системы принятия управленческих решений, предполагающее введение системы оценки эффективности работы участвующих в процессе управления подразделений банка.

Единого для всех коммерческих банков подхода, метода по управлению ликвидностью не может быть. Наиболее оптимальную общую модель управления банковской ликвидностью можно представить в виде этапов действий, последовательность которых выглядит следующим образом:

  1. Анализ структуры баланса с целью рассмотрения соотношения привлеченных и размещенных ресурсов, с учетом состояния собственных средств банка.

  2. Выделение высоколиквидных активов из всей совокупности активов и их анализ для оценки ликвидного ресурса банка.

  3. Анализ остатков на расчетных счетах наиболее крупных клиентов банка.

  4. Расчет ориентировочных показателей, необходимых для оценки текущей ситуации с ликвидностью, использование статистических данных для выявления общей тенденции состояния ликвидности.

  5. Выработка на основе вышеуказанных положений модели поведения на текущий период и перспективу: пассивное отслеживание ситуации, контроль за правильностью движения денежных потоков; размещение свободного ресурса, если он есть в наличии; привлечение ресурса (или изыскание резерва), если банк испытывает проблему ликвидности.

Общепризнано, что универсальных показателей, посредством использования которых коммерческие банки могут осуществлять управление ликвидностью в оптимальном варианте, не существует. Каждый банк должен индивидуально подходить к процессу управления ликвидностью. Этот процесс должен базироваться на анализе состояния активов и пассивов банка с учетом изучения первичных документов, в частности, кредитных договоров, договоров по привлечению средств во вклады и депозиты, договоров купли-продажи ценных бумаг, договоров факторинга, лизинга и т.д. [3; с.565].

Для банковской системы и экономики в целом вопрос ликвидности – это вопрос доверия и максимально полного удовлетворения потребностей различных секторов экономики в обеспечении расчетов, в кредитных ресурсах и размещении средств. [29; с.24].

2.3 Менеджмент и маркетинговая стратегия в банке.

Реализация банковских продуктов и услуг представляет собой важный этап в деятельности банков, действующих в условиях рыночной экономики. Цели политики банка и, прежде всего его руководства – это привлечение и расширение клиентуры путем завоевания рынка и, таким образом, получение и увеличение прибыли. Поэтому деятельность банка в сфере маркетинга имеет большое значение в связи с растущей конкуренцией на рынке капиталов и постоянно изменяющимися отношениями между банками и клиентурой.

По существу банковский маркетинг – это не только реализация продуктов и услуг, но и определенные философия и стратегия, которые невозможны без предварительной подготовки, глубокого осмысления и анализа, а также интенсивной работы многих отделений банка, включая как правление банка, так и низшие звенья персонала.

Стратегия банковского маркетинга предполагает не только реализацию своего продукта, но и учет в большей степени потребностей своих клиентов. В этой связи банковский маркетинг предусматривает доскональное изучение рынка, анализ изменяющихся склонностей и вкусов потребителей банковских услуг. [9; с.117].

Стратегия маркетинга – это выбор наилучших путей достижения целей банка средствами маркетинга. Как и все другие коммерческие предприятия, банки должны определять свое развитие исходя из конкретных конечных целей, которые они перед собой поставили. Формулировка конкретных целей банка чрезвычайно важна, поскольку она придает всем действиям банка на рынке четкую направленность и делает все принимаемые решения банка по различным вопросам более эффективными и последовательными.

Для достижения поставленных целей каждый банк разрабатывает свою стратегию. [5; с.440]. Центральным моментом при разработке стратегии маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

На основе результатов ситуационного анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:

  • предоставление существующих услуг старым клиентам;

  • сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночном сегменте (дезинвестиционная стратегия);

  • продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);

  • продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг;

  • предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется посредством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализации их на старых рынках;

  • внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверсификации).

Более детальная разработка рыночных стратегий происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя. [30; с.93].

1. Разработка банковских продуктов и услуг. Основой создания и выпуска банковского продукта является удовлетворение каких либо потребностей клиентов, т.е. потребитель приобретает не продукт как таковой, имеющий определенный набор свойств, а его способность удовлетворять конкретную свою потребность.

Разработка и внедрение новых банковских продуктов – одно из направлений планирования комплекса услуг банка. В результате поиска идей новых продуктов банк определяет для себя подходящие, затем разрабатывает замысел выбранной идеи, т.е. конкретные мероприятия по предоставлению данной услуги потребителю. Следующим этапом по разработке нового банковского продукта является анализ возможности банка по внедрению данной услуги, изучение рынка предложения данной услуги с целью определения объемов сбыта, затрат и предполагаемой прибыли. Определив свои возможности, банк начинает разработку нового продукта, а именно, конкретных действий по предоставлению данной услуги клиентам (подготовка нормативных документов, обучение сотрудников, оформление банковских операций, способы предложения данной услуги и коммуникационная стратегия, при необходимости – разработка компьютерных программ и т.д.) Испытание качеств новой услуги предполагает предложение ее ограниченному кругу клиентов банка с целью проверки их реакции на данный банковский продукт. Если новая услуга действительно отвечает всем требованиям клиента, а также возможностям банка, последний предлагает ее широкому кругу потенциальных и реальных клиентов. [9; с.107].

При планировании комплекса услуг, как новых, так и существующих, банк определяет и анализирует структуру затрат и следовательно, их цену.

2. Ценообразование является элементом комплекса маркетинга. Процесс разработки ценовой стратегии состоит из нескольких этапов.

Прежде всего на основании стратегической программы определяются задачи стратегии ценообразования. Для каждого банка первостепенной является задача получения максимальной прибыли. Однако в условиях конкуренции банк преследует цели – установление максимальной цены на свои продукты при условии удержания лидирующего положения в определенном рыночном сегменте, которое практически исключало бы возможность конкуренции и позволяло бы длительное время работать с достаточной прибылью.

Следующим этапом разработки ценовой стратегии является анализ факторов, влияющих на цену, как внутренних, так и внешних. К внешним факторам относятся уровень реального и прогнозируемого спроса на данный вид банковского продукта в данных рыночных сегментах и его эластичность, наличие ресурсов (трудовых, материальных, финансовых), уровень инфляции, наличие конкуренции. К внутренним факторам относятся затраты на оказание услуг, качество банковских продуктов (уникальность, индивидуальность, мобильность), быстрота и качество обслуживания, выбор рыночных сегментов, имидж банка, жизненный цикл данного продукта.

После анализа всех факторов, влияющих на ценовую стратегию, банк определяет методы ценообразования, среди которых можно выделить установление цены путем суммирования затрат на оказание данной услуги и необходимой прибыли; расчет цены на основе расчета безубыточности и обеспечения целевой прибыли.

3. Метод распространения банковских услуг. Традиционным для банков является доставка услуг клиенту при помощи банковских отделений. Среди новых методов распространения банковских продуктов необходимо отметить развитие расчетов при помощи банковских чеков непосредственно в пунктах продажи, применение автоматических кассовых машин, возможность использования компьютеров, подключение к сети банка для осуществления банковских операций из офиса для корпоративных клиентов или из дома – для клиентов розничного рынка. [9; с.109].

В настоящее время активно начал развиваться рынок пластиковых карт, который также является одним из методов распространения банковских продуктов. Банковские учреждения предложили населению карты платежной системы “Union Cart”, карты международных платежных систем “Visa” и “Master Cart”, широко используются карты “АС Сберкарт”. Были заключены договоры с рядом предприятий по выплате заработной платы. Количество эмитированных банками пластиковых карт ежегодно увеличивается. Растет количество банкоматов, POS-терминалов для выдачи наличных средств и POS-терминалов для оплаты товаров с использованием пластиковых карт. Все это позволяет банкам и филиалам банков расширять свою клиентскую базу, повышать качество и оперативность в обслуживании клиентов, что в свою очередь улучшает структуру пассивов за счет относительно недорогих привлеченных ресурсов. Работа по дальнейшему внедрению и развитию пластиковых карт предусматривается и в будущем. [25; с.41].

Новые системы распространения услуг банка имеют более целенаправленный характер на определенные группы потребителей, но некоторые банковские продукты могут быть реализованы исключительно при условии личного присутствия клиента и служащего банка, что предполагает традиционную систему распространения посредством отделений. Как для универсальных, так и для специализированных отделений немаловажным является вопрос размещения. При определении предполагаемого местонахождения банк учитывает уровень конкуренции и характер услуг конкурентов, анализирует численность и возможности потенциальных клиентов, удобство расположения и т.д. [9; с.110].

4. Система стимулирования (коммуникационная стратегия) является следующим элементом комплекса маркетинга. Банк заинтересован в создании благоприятного имиджа своих продуктов в глазах реальных и потенциальных клиентов, различных финансовых институтов и контактных аудиторий. С учетом этого комплекс стимулирования включает следующие элементы: непосредственное стимулирование сбыта, создание благоприятного образа банка в глазах широкого круга общественности (Public Relations) и рекламы.

  • Стимулирование сбыта может проводиться банком по трем основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников банка, стимулирование посредников. К средствам стимулирования потребителей относятся образцы (т.е. возможность пользования данной услугой бесплатно), скидки постоянным клиентам, лотереи среди клиентов. Стимулирование работников банка предполагает поощрение усилий сотрудников банка по оказанию какого-либо вида банковских услуг. Среди методов стимулирования персонала выделяют денежные премии, подарки, дополнительные отпуска. Для стимулирования посредников, при помощи которых осуществляется продвижение банковских услуг, используется совместная реклама, система специальных скидок.

  • Следующий элемент коммуникационной стратегии – паблик рилейшнз (Public Relations – принципы человеческих отношений). Включает полное информирование о продуктах и услугах банка всех субъектов (средства массовое информации), анализ ситуации и прогнозирование возможной реакции тех или иных субъектов на деятельность банка. Разъяснение социальной роли банковского бизнеса – еще одна задача принципа “человеческих отношений”, так как банк несет ответственность перед обществом, где осуществляется его деятельность. На практике деятельность в данном направлении предполагает содействие созданию новых возможностей для молодежи (образование), поддержку малоимущих слоев населения (благотворительность) и т.д.

Таким образом, человеческие отношения представляют собой воздействие на общественное мнение, сложившееся в результате деятельности банка, его рекламы и благотворительных мероприятий.

  • Третий элемент коммуникационной стратегии составляет реклама. Вид рекламы связан с ее целями. Так, имидж-реклама предполагает создание благоприятного образа банка и его услуг. Ее основной целью является формирование потребности в данном виде банковских продуктов. Наиболее эффективны для данного вида рекламы следующие рекламные средства: рекламные щиты, реклама в газетах и журналах, реклама на транспорте.

Стимулирующая реклама предполагает стимулирование потребностей покупателей услуг банка. Целями данной рекламы могут быть формирование у потенциального клиента определенного уровня знаний о данном виде банковского продукта, побуждение потребителя обратиться именно в этот банк. Наиболее эффективные средства для этого вида: повторяющаяся реклама в газетах и журналах, участие в выставках, телереклама.

Реклама стабильности закрепляет достигнутые результаты и осуществляется при помощи участия в выставках, предоставлении потенциальным клиентам сведений о финансовом положении банка. Может быть также скрытая реклама – при помощи статей в прессе о деятельности банка или его услугах. [9; с.112].

2.4 Контроллинг как элемент эффективного управления банком

Любой коммерческий банк на сегодняшний день ставит своей целью создание банковских продуктов. Объем продаж, доля рынка, показатели качества продукции и прочее – не более как параметры, существенно влияющие на интенсивность предлагаемых продуктов. Все они, так или иначе, определяют итоговые показатели бизнеса, чистый денежный поток, капитализацию. И если менеджмент компании не знает или не умеет пересчитать частные показатели в показатели бизнеса, то это можно считать провалом. [17; с.31].

В последние годы многие коммерческие банки в качестве базовой концепции управления принимают концепцию контроллинга. При этом контроллинг рассматривается как совокупность инструментов управления. Он не только обеспечивает менеджеров информацией о состоянии объектов для принятия решений, но и определяет ключевые показатели объектов управления для планирования и контроля. То есть определяет конструкцию планирования и контроля (учета и анализа).

В основу стратегического управления банком закладывается моделирование его деятельности и использование моделей для формирования планов, корректировки планируемых действий как в стратегическом, так и в тактическом планах.

Моделирование – это необходимый элемент управления. Для того чтобы управлять, нужно достаточно детально представлять образ объекта управления. Моделирование для целей управления – это разработка некой идеальной системы, которая в существенных моментах описывает объект управления. Вырвать его из цепочки управленческих действий, не разрушив ее, невозможно. [13; с.31].

Совокупность действий, с помощью которой осуществляется моделирование объекта управления, является планирование. Любые действия вне плана неэффективны по определению. В процессе планирования производится сведение всех натуральных показателей в стоимостные. Будучи “оцифрованы” в стоимостной форме, показатели плана складываются в систему показателей результативности деятельности банка и всех его структурных единиц. [19; с.3].

В каждом банке создается своя модель бизнеса. Такая модель является инструментом для оценки плановых решений: стратегических (на основе стратегических программ развития), годовых, оперативных (ежеквартальных, ежемесячных). Она же используется для оценки состояния и перспектив (последствий принимаемых или принятых, реализованных) решений. Модель позволяет принимать и реализовывать обоснованные решения, понимая их последствия, а также контролировать выполнение принятых решений.

Основными элементами системы управления, в основе которой заложены принципы моделирования бизнеса, являются:

  • система распределения полномочий по принятию решений по центрам ответственности;

  • инструмент, позволяющий проводить оценку управленческих решений на их последствия, то есть финансово-экономическая модель (по своей форме она представляет собой совокупность балансовых уравнений, построенных в соответствии с правилами бухгалтерского учета). [13; с.31].

В подготовке управленческих решений принимают участие специалисты, которых можно условно объединить в две группы. Первая группа – лица, принимающие решения (ЛПР): собственники, акционеры, топ-менеджеры. Вторая – функциональные специалисты, участвующие в подготовке и реализации управленческих решений экономисты, финансисты, маркетологи, проектные менеджеры и др. Все чаще на российских предприятиях и в банках появляются новые специалисты – контроллеры, выступающие профессиональными помощниками менеджеров в области подготовки и принятия управленческих решений. Из-за того, что в процессе управления принимают участие большое количество специалистов каждому контролеру нужна простая и понятная «концептуальная карта», на которой проведена четкая граница между “территориями”, занимаемыми им и его коллегами-управленцами. Такую карту можно использовать как концептуальную схему при обосновании необходимости создания службы контроллинга.

«Пространство» контроллинга или его «систему координат» можно определить по двум измерениям: 1) количественному или объемному – мере системной сложности задач управления, и 2) качественному – глубине проработки вариантов управленческих решений.

1) Потребность в контроллерах возникает обычно там, где задачи управления становятся настолько сложными, что лицо, принимающее решение, начинает осознавать недостаток собственных знаний, коммерческой интуиции и чутья, а также знаний «локальных» специалистов для подготовки и принятия правильных управленческих решений. Сложность задач управления в общем случае увеличивается с ростом размера банка, возрастанием сложности его организационной структуры. Практическая необходимость в появлении контроллера возникает в крупных банках.

2) По глубине проработки управленческих решений можно выделить, по крайней мере, три уровня: интуитивный, экспертный и аналитический. [17; с.31].

Интуитивный уровень. При подготовке и принятии решений лицо, принимающее решение самостоятельно анализирует поступающую к нему информацию об изменении внешней и внутренней среды предприятия, самостоятельно генерирует варианты и принимает окончательное решение, за которое несет полную ответственность.

Экспертный уровень. Управленческие решения основываются на экспертных оценках специалистов в локальных областях бизнеса. Решения локальных экспертов оказываются зачастую неоптимальными с точки зрения глобальных стратегических интересов всего бизнеса. Этот уровень более характерен для небольших банков, возглавляемых сильными авторитарными руководителями, имеющими сильную интуицию и чутью рынка.

Аналитический уровень. Здесь решения готовятся как на основе экспертных оценок локальных специалистов, так и на основе результатов аналитической работы по проверке предлагаемых вариантов на соответствие стратегическим целям банка (рис. 4).

Такой уровень глубины подготовки управленческих решений возможен, если можно получить объективную фактическую информацию о происходящих внутренних и внешних процессах. Для анализа этой информации, обработки и подготовки рациональных решений нужны новые специалисты – контроллеры.

Рисунок 4 – Аналитический уровень глубины проработки вариантов управленческих решений.

Достоинство аналитического уровня в том, что часть наиболее трудоемкой работы по обоснованию подготавливаемых решений, проверке достоверности фактов, на которых базируются предлагаемые варианты решения, координации работы функциональных специалистов, выступающих в процессе принятия решения в качестве экспертов, выполняет не сам руководитель, а высококвалифицированный специалист – контроллер. Недостаток аналитического уровня состоит в необходимости создания дополнительной управленческой службы – службы контроллинга, приглашения высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов – контроллеров.

Таким образом, практическая необходимость контроллинга в банке появляется тогда, когда цена принятия ошибочных решений становится больше, чем стоимость создания службы контроллинга на предприятии. [17; с.31].

3 Совершенствование стратегического управления деятельностью коммерческого банка.

В последние годы заметно повысилась роль банковского сектора в экономике страны. Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации, принятая в декабре 2001г., способствовала реализации основных направлений совершенствования банковской системы и укреплению российского банковского сектора.

Высокие и устойчивые темпы экономического роста и достигнутая макроэкономическая стабильность требуют от Правительства Российской Федерации и Центрального банка Российской Федерации выработки новых решений, направленных на обеспечение поступательного развития банковского сектора на основе укрепления его устойчивости, повышения конкурентоспособности российских кредитных организаций, совершенствования банковского регулирования и надзора, усиления защиты интересов и укрепления доверия вкладчиков и других кредиторов банков [1, с.38].

В соответствии с решением, принятым на заседании Правительства Российской Федерации 11 ноября 2003г., Банк России совместно с Минфином России и другими заинтересованными ведомствами подготовил проект новой редакции Стратегии развития банковского сектора Российской федерации. Реализация документа рассчитана на период 2004 – 2008 годов.

В качестве важнейшего приоритета государственной социально-экономической политики в документе определено ускоренное экономическое развитие страны. Одним из основных условий решения этой задачи является расширение банковского кредитования и в целом повышение роли банковского сектора в экономике.

Основными целями дальнейшего развития банковского сектора являются повышение эффективности осуществляемых им функций финансового посредничества, укрепление устойчивости банковского сектора, усиление защиты интересов вкладчиков и других кредиторов банков, предотвращения использования кредитных организаций в противоправных целях (прежде всего таких, как финансирование терроризма и легализация доходов, полученных преступным путем), повышение качества предоставляемых кредитными организациями услуг. [16; с.4].

Практическими задачами в сфере банковского регулирования и надзора являются:

- определение режима банковского надзора и применение, при необходимости, мер надзорного реагирования исходя, прежде всего, из характера рисков, принятых кредитной организацией, и качества управления рисками;

- обеспечение функционирования системы раннего реагирования и применения комплексной оценки деятельности кредитных организаций, включающей оценку качества управления и внутреннего контроля;

- повышение оперативности и эффективности решений, принимаемых в рамках банковского надзора.

В сфере корпоративного управления в кредитных организациях особое внимание необходимо уделить:

1) повышению эффективности управления рисками, возникающими при осуществлении банками своей деятельности, в том числе в части операций со связанными лицами, а также группой технологических рисков и рисков безопасности;

2) повышению эффективности систем внутреннего контроля;

3) достижению уровня прозрачности системы корпоративного управления, который обеспечит всем категориям заинтересованных лиц, включая акционеров (участников), своевременное и точное раскрытие предусмотренной законодательством информации по вопросам деятельности кредитной организации, включая данные о ее финансовом положении, структуре собственников и управления;

4)обеспечению прав собственников.

Важным элементом реформирования банковского дела в России является совершенствование подходов кредитных организаций к построению систем корпоративного управления и внутреннего контроля, прежде всего системы управления всеми видами банковских рисков. Кредитные организации должны реализовать меры по формированию и совершенствованию системы управления рисками, адекватной характеру совершаемых операций, а также эффективных информационных систем мониторинга рисков, включая риски несоблюдения требований информационной безопасности, одним из которых является своевременное доведение необходимой и достаточной информации до сведения органов управления кредитных организаций и соответствующих уполномоченных сотрудников.

Созданные банками системы управления рисками должны не только обеспечивать эффективную защиту от принятых рисков, но и носить упреждающий характер, оказывая активное влияние на определение конкретных направлений деятельности кредитных организаций.

В условиях развития банковских операций с предприятиями и организациями реального сектора экономики особое значение приобретает управление кредитным риском и риском ликвидности, а также координация управления такими рисками. Сохраняет свою актуальность вопрос управления рыночными рисками (валютным, процентным и фондовым).

Помимо этого, кредитным организациям следует уделять больше внимания управлению операционными и правовыми рисками, а также рисками несоблюдения требований информационной безопасности. Существенное значение имеет также минимизация риска потери деловой репутации, важнейшим условием которой является соблюдение банками принципа "знай своего клиента".

Управление банковскими рисками должно осуществляться как на индивидуальной, так и на консолидированной основе. Кредитные организации, имеющие филиальную сеть, должны уделять повышенное внимание вопросам управления рисками, связанными с деятельностью филиалов. Консолидированное управление рисками должно включать оценку рисков по банковской группе и комплексное управление финансовыми потоками юридических лиц, входящих в банковскую группу, в целях достижения оптимальных результатов в системе "риск-доход" по банковской группе. [1; с.39].

Существенным условием развития и повышения эффективности корпоративного управления является полноценная реализация принципов, вытекающих из статуса банков как коммерческих организаций, независимых в осуществлении своей оперативной деятельности.

Необходимой предпосылкой для реализации этих принципов является совершенствование законодательства в банковской сфере, регулирующего вопросы корпоративного управления в кредитных организациях в части установления требования об усилении роли и ответственности совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации, определения перечня вопросов, отнесенных к его исключительной компетенции, а также целесообразности определения в уставах кредитных организаций требований к составу совета директоров, включая вопрос о введении в его состав независимых директоров.

Фактором повышения качества корпоративного управления в кредитных организациях является проведение Банком России оценок качества корпоративного управления, включая системы управления рисками и внутреннего контроля, при определении состояния и перспектив деятельности кредитных организаций. Вместе с тем надзорный орган не должен диктовать банкам какие-либо конкретные схемы и модели корпоративного управления, организации управления рисками и внутреннего контроля.

Актуальным является вопрос принятия банковскими ассоциациями стандартов корпоративного управления, обязательных для их применения членами ассоциаций. Принятие таких стандартов и информирование банковской общественности об их соблюдении банками обеспечит транспарентность банковского бизнеса, будет способствовать укреплению конкурентоспособности банков и развитию культуры банковского дела.

С учетом повышения уровня автоматизации банковской деятельности, развития информационных аналитических систем и технологий банковского обслуживания, в том числе дистанционного, особого внимания требуют связанные с этим факторы типичных банковских рисков. В этой связи необходимо уделить повышенное внимание вопросам обеспечения надежности банковских автоматизированных систем, их резервирования (дублирования), а также разработки эффективных планов восстановления бесперебойного функционирования указанных систем в случае негативного воздействия на них внешних событий.

Стратегия предусматривает развитие в банковском секторе условий для справедливой конкуренции, расширения спектра банковских услуг, повышения привлекательности и доступности банковских услуг для населения.

Основными результатами развития банковского сектора будут существенное повышение его роли в экономике Российской Федерации, рост финансовой устойчивости и обеспечение транспарентности. При этом показатели российского банковского сектора будут постепенно приближаться к показателям банковских систем ряда стран с переходной экономикой, наиболее преуспевших в построении современных рыночных отношений. [1; с.40].

Заключение

Банковская деятельность, как и всякая иная деятельность, нуждается в управлении (планирование, организация, регулирование и контроль). При этом ситуация осложняется тем, что речь идет о наиболее сложной деятельности – деятельности субъектов в сфере денежно-кредитных отношений. Через банки проходят денежные потоки, отражающие производство, распределение, обмен и потребление общественного продукта. На денежном и товарных рынках банки выполняют самые разнообразные операции и услуги. Крупные банки в настоящее время предлагают рынку до 500 – 700 различных видов операций и инструментов, работают во всех регионах, возникающие при этом экономические риски многочисленны и разнообразны.

Эффективное управление предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль процессов преобразований и развития для блага клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, а также уменьшение рисков, устранение опасных ситуаций и ликвидацию слабых мест. Основной задачей эффективного управления банковской деятельностью является объединение имеющихся ресурсов и интересов для работы на единую цель.

Как коммерческое предприятие банк ориентируется на такую деятельность, которая приносила бы ему прибыль. А величина прибыли зависит от объема и структуры активов и депозитов, объема доходов и расходов, эффективности деятельности банка. А для того, чтобы добиться эффективной деятельности банку необходимо разработать стратегию развития, свою политику.

Основополагающим моментом при разработке банковской политики является правильная постановка цели и выбор соответствующих инструментов для ее достижения. В общем, цель коммерческого банка определяется с позиции его доходности, рентабельности, ликвидности, направлений деятельности. Каждым отдельным процессом необходимо управлять, а также построить общую интегрированную систему управления, чтобы добиться положительного эффекта.

Банковской деятельности постоянно сопутствует риск. Риски в банковской практике – это возможность потерь при наступлении определенных событий. Поэтому одной из целей деятельности банка выступает получение максимальной прибыли при минимально возможном риске.

Для российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения совершенно новыми методами и инструментами. За сравнительно небольшой отрезок времени банки сумели использовать современные способы управления, адекватные рыночным условиям. В российской банковской системе нет еще всех необходимых банков, банковская инфраструктура только формируется. Российские коммерческие банки работают в условиях ограниченного информационного и методического обеспечения. Отсутствие широкой государственной статистики, информации о развитии отраслей, подотраслей, групп предприятий не позволяет банкам правильно оценивать складывающуюся ситуацию, выбирать направления приложения своего капитала. Банковская система, ориентированная на рынок, не получает о нем достаточной информации. Отсюда – ошибки в прогнозах, конкретных расчетах доходности. Недостаток методических рекомендаций, подробных инструкций также осложняет управление рисками при совершении банковских операций и сделок.

Банковская система России работает с ограниченным капиталом. Даже относительно небольшие потери заметно отражаются на финансовом положении банков. Кризисная ситуация, в которой пока продолжают находиться некоторые российские коммерческие банки, требует от них высокой культуры совершения операций, усиления внимания к совершенствованию управления своей деятельностью.

15. 11. 2006г. Подпись _____________

Список использованных источников

  1. ЗАЯВЛЕНИЕ Правительства РФ N 983п-П13, ЦБ РФ N 01-01/1617 от 05.04.2005 "О СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2008 ГОДА" // "Вестник Банка России", N 19, 13.04.2005.

  2. Антропов Д.Л. Интегрированный риск-менеджмент в системе управления банк // Деньги и кредит - №1 - 2005г. – с.33-35

  3. Банковское дело: Учебник / Под ред. Белоглазовой Г.Н., Кроливецкой Л.П. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 592с.

  4. Банковское дело: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Коробовой Г.Г. – М.: Экономистъ, 2004. – 751с.

  5. Банковское дело: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. Колесникова В.И., проф. Кроливецкой Л.П. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 464с.

  6. Гореликов К.А. К вопросу об управлении кредитной организацией // Деньги и кредит - №3 - 2002г. – с.40-45

  7. Деньги, кредит, банки: учебник/ колл. авт.; под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2006. – 560с.

  8. Жоваников В.Н. Риск-менеджмент в коммерческом банке в условиях переходной экономики // Деньги и кредит - №5 - 2002г. – с.60-65

  9. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учебное пособие для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 191с.

  10. Зайцева Н.В. Оперативный анализ риска потери ликвидности в коммерческом банке // Деньги и кредит - №2 - 2000г. – с.40-49

  11. Захаров В.С. О рисках банковской системы// Деньги и кредит - №3 - 2004г. – с.38-42

  12. Ковалев П.П. Некоторые аспекты управления рисками // Деньги и кредит - №1 - 2006г. – с.47-53

  13. Кудинов А., Телерман Э. Контроллинг как инструмент стратегической навигации // Экономика и жизнь - №38 - 2006г. – с.31

  14. Ларина Л.И. Основные направления совершенствования корпоративного управления в банковском секторе// Деньги и кредит - №9 - 2004г. – с.40-43

  15. Литвякова В.М. О методах анализа и контроля за состоянием ликвидности в кредитных организациях// Деньги и кредит - №10 - 2003г. – с.45-48

  16. Лунтовский Г.И. Проблемы и перспективы развития банковского сектора России // Деньги и кредит - №5 - 2004г. – с.3-7

  17. Матвеев С., Матвеев В. «Концептуальная карта» контроллинга // Экономика и жизнь - №39 - 2006г. – с.31

  18. Маякина М.А. Новые подходы к управлению банковскими рисками // Деньги и кредит - №1 - 2006г. – с.39-43

  19. Ольхова Р.Г. Планирование и его роль в управлении банком// Бизнес и банки - №41 - 2006г. – с.1-4

  20. Ольхова Р.Г. Риск-менеджмент в системе управления коммерческим банком// Бизнес и банки - №6 - 2006г. – с.3-5

  21. Осипенко Т.В. Некоторые вопросы повышения качества управления рисками банковской деятельности // Деньги и кредит - №5 - 2003г. – с.42-45

  22. Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит - №12 - 2003г. – с.49-51

  23. Осипенко Т.В. Построение комплексной системы управления банковскими рисками // Деньги и кредит - №3 - 2004г. – с.30-37

  24. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО - №11 - 2001г. – с.52-56

  25. Соболева Н.В. Банковский сектор региона: перспективы расширения услуг// Деньги и кредит - №8 - 2003г. – с.60-65

  26. Сухецкий Ю.В., Петренко В.В. Деятельность кредитной организации по доверительному управлению: результаты мониторинга// Деньги и кредит - №7 - 2005г. – с.3-7

  27. Сухов М.И. Роль системы корпоративного управления банка// Деньги и кредит - №9 - 2005г. – 40-45

  28. Терентьева Т.М. Банковские услуги: спрос и предложение// Деньги и кредит - №12 - 2005г. – с.39-42

  29. Ткаченко Т.А. Совершенствование подходов к оценке управления ликвидностью кредитных организаций // Деньги и кредит - №1 - 2006г. – с.24-31

  30. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под. ред. д-ра экон. наук, проф. Лаврушина О.И. – М.: Юристъ, 2003. – 688с.

Приложение

В соответствии с инструкцией ЦБ РФ от 16.01.2004 N 110-И (ред. от 20.03.2006) "ОБ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ НОРМАТИВАХ БАНКОВ" для коммерческих банков устанавливаются следующие нормативы.

1. Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (H1).

Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка (H1) регулирует (ограничивает) риск несостоятельности банка и определяет требования по минимальной величине собственных средств (капитала) банка, необходимых для покрытия кредитного и рыночного рисков. Норматив достаточности собственных средств (капитала) банка определяется как отношение размера собственных средств (капитала) банка и суммы его активов, взвешенных по уровню риска. В расчет норматива достаточности собственных средств (капитала) банка включаются:

величина кредитного риска по активам, отраженным на балансовых счетах бухгалтерского учета (активы за вычетом созданных резервов на возможные потери и резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, взвешенные по уровню риска);

величина кредитного риска по условным обязательствам кредитного характера;

величина кредитного риска по срочным сделкам;

величина рыночного риска.

Минимально допустимое числовое значение норматива H1 устанавливается в зависимости от размера собственных средств (капитала) банка:

- для банков с размером собственных средств (капитала) не менее суммы, эквивалентной 5 млн евро, - 10 процентов;

- для банков с размером собственных средств (капитала) менее суммы, эквивалентной 5 млн евро, - 11 процентов.

В целях контроля за состоянием ликвидности банка, то есть его способности обеспечить своевременное и полное выполнение своих денежных и иных обязательств, вытекающих из сделок с использованием финансовых инструментов, устанавливаются нормативы мгновенной, текущей, долгосрочной ликвидности, которые регулируют (ограничивают) риски потери банком ликвидности и определяются как отношение между активами и пассивами с учетом сроков, сумм и типов активов и пассивов, других факторов.

2. Норматив мгновенной ликвидности банка (Н2) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в течение одного операционного дня и определяет минимальное отношение суммы высоколиквидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования.

Минимально допустимое числовое значение норматива Н2 устанавливается в размере 15 процентов.

3. Норматив текущей ликвидности банка (Н3) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней и определяет минимальное отношение суммы ликвидных активов банка к сумме пассивов банка по счетам до востребования и на срок до 30 календарных дней.

4. Норматив долгосрочной ликвидности банка (Н4) регулирует (ограничивает) риск потери банком ликвидности в результате размещения средств в долгосрочные активы и определяет максимально допустимое отношение кредитных требований банка с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней, к собственным средствам (капиталу) банка и обязательствам (пассивам) с оставшимся сроком до даты погашения свыше 365 или 366 календарных дней.

5. Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6)

Норматив максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6) регулирует (ограничивает) кредитный риск банка в отношении одного заемщика или группы связанных заемщиков и определяет максимальное отношение совокупной суммы кредитных требований банка к заемщику или группе связанных заемщиков к собственным средствам (капиталу) банка.

Все кредитные требования банка к заемщику или группе связанных заемщиков, условные обязательства кредитного характера и срочные сделки включаются в расчет норматива Н6 с учетом коэффициентов риска, установленных в отношении соответствующих требований и долговых обязательств, предоставленных заемщиком в качестве обеспечения по ссуде,

Максимально допустимое числовое значение норматива Н6 устанавливается в размере 25 процентов.

6. Максимальный размер крупных кредитных рисков (Н7)

Норматив максимального размера крупных кредитных рисков (Н7) регулирует (ограничивает) совокупную величину крупных кредитных рисков банка и определяет максимальное отношение совокупной величины крупных кредитных рисков и размера собственных средств (капитала) банка.

Максимально допустимое числовое значение норматива Н7 устанавливается в размере 800 процентов.

7. Максимальный размер кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам) (Н9.1)

Норматив максимального размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам) (Н9.1), регулирует (ограничивает) кредитный риск банка в отношении участников (акционеров) банка и определяет максимальное отношение размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам) к собственным средствам (капиталу) банка.

Максимально допустимое числовое значение норматива Н9.1 устанавливается в размере 50 процентов.

8. Совокупная величина риска по инсайдерам банка (Н10.1)

Норматив совокупной величины риска по инсайдерам банка (H10.1) регулирует (ограничивает) совокупный кредитный риск банка в отношении всех инсайдеров, к которым относятся физические лица, способные воздействовать на принятие решения о выдаче кредита банком.

Норматив H10.1 определяет максимальное отношение совокупной суммы кредитных требований к инсайдерам к собственным средствам (капиталу) банка.

9. Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения акций (долей) других юридических лиц (Н12)

Норматив использования собственных средств (капитала) банка для приобретения акций (долей) других юридических лиц (H12) регулирует (ограничивает) совокупный риск вложений банка в акции (доли) других юридических лиц и определяет максимальное отношение сумм, инвестируемых банком на приобретение акций (долей) других юридических лиц, к собственным средствам (капиталу) банка.

Максимально допустимое числовое значение норматива Н12 устанавливается в размере 25 процентов.

47