Разработка стратегии управления трудовым потенциалом в банковской деятельности банка Возрождение


Дипломная работа >> Банковское дело

СОДЕРЖАНИЕ


Введение 3

1 Трудовой потенциал и его особенности в банковской деятельности 6

1.1 Сущность и понятие трудового потенциала 6

1.2 Методы определения и управления трудовым потенциалом 8

1.3 Особенности трудового потенциала и требования к персоналу банка 17

2 Анализ трудового потенциала деятельности Банка «Возрождение» (ОАО) 34

2.1 Финансово-экономическая характеристика деятельности банка 34

2.2 Анализ трудовых ресурсов и трудового потенциала банка 49

2.3 Методы управления кадрами и трудовым потенциалом в банке 52

3 Разработка мероприятий по повышению трудового потенциала Банка «Возрождение» (ОАО) 64

3.1 Совершенствование системы найма и отбора персонала 64

3.2 Совершенствование системы повышения квалификации и обучения 78

4 Экономическая эффективность внесенных предложений 103

Заключение 121

Список использованной литературы 125

Приложения 128

Введение

Высокие темпы развития кредитных учреждений на этапе становления банковской системы страны привели к тому, что многие проблемы управления им приходилось решать в предельно сжатые сроки. Результаты сложившейся практики управления показывают, что основное свое внимание банки сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента, а персонал, как объект управления, остается на втором плане. Если ранее это компенсировалось широкими возможностями банков получать доходы за счет операций на финансовых рынках, то в нынешних экономических условиях отсутствие продуманной кадровой политики негативно сказывается на деятельности кредитного учреждения.

Сегодня в России сложилась экономическая ситуация, характеризующаяся тем фактом, что все коммерческие банки осуществляют свою деятельность в одной экономической среде, имеют одни и те же правовые основы деятельности, примерно одинаковый выбор банковского оборудования, один рынок сбыта. Кроме того, у всех банков схожие источники инвестирования и консультирования. В таких условиях, единственным ресурсом, отличающим один коммерческий банк от другого, является персонал, определяющий эффективность его функционирования и развития. Высокая результативность деятельности персонала банка, качество его трудового потенциала становятся важным преимуществом в конкурентной борьбе. Это, соответственно, предъявляет и высокие требования к качеству функционирования системы управления персоналом банка, одним из ключевых элементов которой является система оценки персонала.

В настоящее время система управления персоналом отечественных кредитных учреждений характеризуется недостаточным уровнем развития оценочных процедур, позволяющих получать информацию о результативности труда персонала банка, его качествах на различных этапах его профессиональной деятельности и, как следствие, низким уровнем обоснованности принятия кадровых решений. Данные обстоятельства снижают эффективность функционирования системы управления персоналом банка, возрастает риск принятия неверного решения. Это вызывает необходимость разработки комплексной методики оценки персонала банка, построенной на основании оптимальных методических подходов и учитывающей отраслевую специфику деятельности персонала кредитного учреждения.

Актуальность теоретических и практических вопросов управления персоналом в коммерческом банке, их большая научная и практическая значимость, определили выбор темы данной книги, логику исследования, а также необходимость разработки и обоснования нового подхода к организации процесса оценки персонала банка, заключающегося в последовательном определении составляющих, определяющих качество трудового потенциала, формировании механизма интеграции систем оценки в общую систему управления персоналом банка.

Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии управления трудовым потенциалом в банковской деятельности на примере банка «Возрождение» (ОАО). Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

  1. проведено теоретическое исследование понятия трудового потенциала и его особенностей в банковской сфере;

  2. проведен анализ трудового потенциала банка «Возрождение» (ОАО);

  3. разработаны предложения по повышению трудового потенциала банка «Возрождение» (ОАО);

  4. определена экономическая эффективность внесенных предложений.

Таким образом, объектом данного исследования является банк «Возрождение» (ОАО), предметом – трудовой потенциал исследуемого банка.

Поставленные цель и задачи обусловили структуру дипломной работы, включающей в себя введение, четыре главы, заключение, список использованной литературы и приложения.


1 Трудовой потенциал и его особенности в банковской деятельности


1.1 Сущность и понятие трудового потенциала

В современной рыночной экономике конкурентоспособность и экономическое благополучие каждой отрасли экономики зависят от ее инвестиционной привлекательности. Инвестиционная привлекательность - это совокупность объективных признаков, средств, возможностей и ограничений, которые влияют на предпочтения инвестора в выборе того или иного объекта для инвестирования. Инвестиционная привлекательность зависит от инвестиционного потенциала объекта инвестирования и риска вложения средств в этот объект. В свою очередь, инвестиционный потенциал отрасли оценивается группой частных потенциалов: фондовый, трудовой, инновационный, финансовый. Одним из важнейших показателей для оценки потенциала отрасли с целью анализа ее инвестиционной привлекательности является трудовой потенциал.

Понятие "трудовой потенциал" появилось в экономической литературе и средствах массовой информации в 70-е гг., а в научный оборот вошло в 80-е гг. В 90-х гг. термин "трудовой потенциал" стал использоваться в государственных и правительственных документах. Так, в 1994 г. было принято Постановление "О целевом проекте "Формирование трудового потенциала для наукоемкого производства", нацеленное на поддержание и развитие космической отрасли промышленности России.

Трудовой потенциал отрасли для анализа ее инвестиционной привлекательности - это не только количество имеющихся трудовых ресурсов, а в большей степени эффективность производства располагаемого отраслью труда, которая зависит не только от максимальной трудоспособности работников, но и от производительности имеющегося оборудования.

Производительность труда означает показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников, вычисляемый как отношение выполненного объема работы к затратам труда1.

В числителе любого показателя производительности труда находится объем выпущенной продукции. В зависимости от конкретных условий деятельности, уровня обобщения, наличия информационной базы и аналитических целей применяется один из трех способов измерения объема продукции: натуральный, стоимостный и трудовой2.

Натуральный метод предполагает учет продукции в натуральных или условно-натуральных единицах измерения. Сфера применения этого метода очень ограничена - предприятия, производства, участки, выпускающие однородную продукцию либо наладившие учет затрат труда по каждому виду выпускаемой продукции. Оценка производительности труда в этом случае осуществляется по формуле:

где - совокупный выпуск продукции в натуральном выражении;

- совокупные затраты труда.

При использовании трудового метода для оценки производительности труда в качестве трудового соизмерителя чаще всего применяют нормативную величину единицы продукции (t ):

Универсальным методом, применяемым для оценки производительности труда отраслей и регионов, является стоимостный метод. Формула для расчета производительности труда по стоимостному методу имеет следующий вид:

где p - сопоставимые цены.

Каждой стадии экономического развития соответствуют вполне определенные пропорции занятости населения в отраслях экономики. В странах, находящихся на стадии индустриального развития, преобладает численность занятых в материальном производстве, в постиндустриальном обществе больше занятых в сфере услуг3.

1.2 Методы определения и управления трудовым потенциалом

Критически и позитивно осмысливая существующие научные подходы к содержанию механизма мотивации, многие авторы полагают, что он представляет собой целостную, сложно организованную и внутренне дифференцированную систему, включающую комплекс мер организационного и экономического характера, направленных на создание максимально благоприятных условий для реализации личных интересов работников, заинтересованности их в конечных результатах своей деятельности. В настоящее время разработаны методические основы формирования системы мотивации повышения использования трудового потенциала работников предприятий.

Исследование мотивов трудового поведения работников на предприятиях показывает, что у работников формируется новое мотивационное мышление, которое состоит в том, что мотив и интерес индивида труда заключается в присвоении в частную собственность результатов реализации своего трудового потенциала. Заработная плата или доход сотрудника предприятия принимают форму платы за аренду трудового потенциала. Поэтому каждый человек стремится найти такое предприятие, на котором его трудовой потенциал был бы использован наилучшим образом, а следовательно, и его доход был бы наибольшим.

В Российской Федерации проблема кадрового обеспечения в связи с ухудшением демографической ситуации в самом ближайшем времени встанет практически перед каждым руководителем завода. С начала 1990 г. по 2000 г. наблюдался переизбыток промышленно-производственного персонала (ППП), а с 2000 г. при росте промышленного производства численность ППП снижается. За годы реформ произошло существенное сокращение высококвалифицированных работников. По оценкам экспертов, общая потеря по России составила 13 млн. человек, то есть четверть от общего количества.

Предлагается рассматривать трудовой потенциал работников с точки зрения теории мотивации как возможности отдельного лица (работника), которые имеются в наличии и могут быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи в сфере производства, основанные на совокупности установок, ценностных ориентаций, наличии потребностей индивида.

Трудовой потенциал не может существовать вне среды, самостоятельно. Для сохранения себя как эффективной системы он зависит от того, что получает работник от среды в порядке взаимообмена. Степень соответствия зависит от того, как полно используются возможности, которыми обладает отдельный работник.

В настоящее время разработаны методические основы формирования системы мотивации повышения использования трудового потенциала работников промышленных предприятий

Деятельность корпораций является сегодня важнейшей составляющей экономики и политики современных государств. В настоящее время в России роль крупного бизнеса как важного субъекта хозяйственной деятельности и активного участника социальной жизни все более возрастает: по оценкам всемирного банка, вклад 22 крупнейших корпораций в ВВП России оценивается около 20% его объема; исследования департамента региональной экономики Минэкономразвития России свидетельствуют о том, что регионы с ведущей ролью крупного бизнеса по численности населения представлены более значительно (40% регионов и 52% живущего в них населения); крупные компании концентрируют в своем составе более 1/5 трудовых ресурсов страны4.

Тенденции управления современными крупными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала. Руководство компаний готово вкладывать значительные инвестиции в формирование и развитие трудового потенциала, ожидая при этом получить высокую экономическую отдачу. Прежде чем принимать решение об инвестировании средств в персонал, руководители должны понимать:

- каким трудовым потенциалом обладает компания на текущий момент времени;

- соответствует ли имеющийся трудовой потенциал необходимому для эффективной деятельности и реализации стратегии;

- какие качественные или количественные характеристики персонала нужно изменять.

Трудовой потенциал компании - совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.

В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки трудового потенциала корпорации (далее - ТПК) во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений (рис. 1.2).

Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в крупных компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки ТПК с учетом стратегических целей деятельности компании. Как правило, кадровыми службами для анализа трудового потенциала применяются системы частных количественных и качественных показателей (половозрастная, профессионально-квалификационная структура персонала, численность, фонд заработной платы и т.д.) либо обобщающие показатели, отражающие не более двух-трех элементов трудового потенциала, в основном с количественной стороны (например, показатель совокупного фонда рабочего времени)5.

Целью оценки трудового потенциала Банка, имеющего в своем составе три основных офиса, ряд дочерних, зависимых обществ и вспомогательных филиалов и насчитывающего более 12,2 тыс. сотрудников, являлось определение приоритетных направлений кадровой работы на основе информации о соответствии имеющегося трудового потенциала, необходимого для реализации стратегии.

Стратегия Банка направлена на повышение эффективности деятельности, освоение новых видов продукции и расширение рынков сбыта. Стратегические цели детализируются в бизнес-планах подразделений компании в виде измеряемых показателей и каскадируются на уровень каждого сотрудника в качестве ключевых показателей эффективности деятельности. Таким образом, происходит трансляция стратегических целей компании в целом на уровень рядовых исполнителей.

В соответствии с целями оценки и стратегией компании была разработана Программа оценки трудового потенциала (рис. 1.4).

Для определения значимости компонентов трудового потенциала Банка, подлежащих оценке, был выбран метод экспертных оценок, как в наибольшей степени отвечающий условиям оценки: подобные методы применяются в том случае, если нет достаточной статистической информации об изменении анализируемого показателя и влияющих на него факторов; показатель не измеряется численно, а выражается качественными признаками. Всем этим условиям соответствуют показатели ТПК.

1. Разработка анкеты эксперта:

а) для определения элементов трудового потенциала, подлежащих оценке, был проведен анализ теоретических подходов к структуре коллективного трудового потенциала, а также кадровой и управленческой отчетности, позволивший выделить компоненты трудового потенциала и показатели, их характеризующие, которые вошли в "Анкету эксперта" (см. Приложение 1);

б) чтобы определить весовые коэффициенты значимости компонентов ТПК для реализации стратегических целей, была разработана матрица попарных сравнений. Особенностью выбранного метода является то, что попарные сравнения можно проводить не только при большом числе объектов, но и в том случае, когда различие между объектами столь незначительно, что практически не выполнимы их ранжирование или непосредственная оценка, что соответствует условиям оценки ТПК;

в) была составлена таблица оценки компонентов трудового потенциала на соответствие требованиям, необходимым для достижения стратегических целей. Поскольку негативные последствия для предприятия влекут не только недостаток, но и избыток трудового потенциала, вопросы анкеты составлены таким образом, чтобы обеспечить выявление его избыточной величины.

г) В целях определения мнения экспертной группы об имеющихся недостатках в работе с персоналом в "Анкету эксперта" был включен перечень направлений работы с персоналом, из которых предлагалось выбрать требующие улучшения в рамках реализации стратегии компании. Указанный перечень составлен на основе задач управления персоналом в условиях стратегического планирования6.

2. Формирование экспертной группы.

В рассматриваемой компании наряду с функциональным применяется процессный подход к управлению, поэтому функция управления персоналом осуществляется также руководителями структурных подразделений - владельцев процессов. В рамках бизнес-процесса именно они реализуют эту функцию, а непосредственные линейные руководители являются своего рода "поставщиками" персонала для успешного протекания процесса. Поэтому экспертную группу составили сотрудники системы управления персонала, а у руководителей высшего и среднего звена получались консультации по вопросам, на которые сотрудники системы управления персоналом не могли дать полных ответов. Отбор в экспертную группу осуществлялся с учетом стажа работы на предприятии (не менее двух лет), величины структурного подразделения, компетентности в изучаемых вопросах. Всего в экспертную группу вошли 10 человек.

3. Определение значимости (весов) элементов трудового потенциала, влияющих на реализацию корпоративных целей.

По итогам экспертных оценок получены следующие значения весовых коэффициентов компонентов ТПК (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Весовые коэффициенты компонентов ТПК

N

Компоненты

Весовой коэффициент

Ранг

1.

Образовательный (уровень образования, познавательные способности)

4,2

3

2.

Профессионально-квалификационный (проф. навыки, опыт, стаж)

4,9

1

3.

Поведенческий (модели поведения, профессиональная культура)

2,0

5

4.

Инновационно-творческий (креативность, адаптивность, стремление к развитию, инновациям)

4,7

2

5.

Ценностно-мотивационный (цели, потребности, мотивация, ценности)

2,5

4

6.

Психофизиологический (пол, возраст, состояние здоровья, способности)

1,8

6

4. Оценка трудового потенциала экспертами.

Рис. 1.5 – Профиль трудового потенциала

После математической обработки данных экспертов о степени соответствия компонентов трудового потенциала величине, необходимой для реализации стратегических целей, и проверки согласованности мнений экспертной группы был составлен профиль достигнутого и эталонного трудового потенциала компании. Изображение профиля трудового потенциала позволяет наглядно выявить наиболее проблемные компоненты ТПК, требующие развития.

На рис. 1.5 видно, что в настоящее время достигнутый трудовой потенциал меньше необходимого для реализации стратегии холдинга, но в целом приближается к нему. Особое внимание руководству следует обратить на развитие таких компонентов, как "Профессионально-квалификационный" (2) и "Ценностно-мотивационный" (5). "Профессионально-квалификационный" компонент был оценен экспертной группой как самый значимый для реализации стратегических целей (по итогам обработки данных получил 1 ранг).

Эти данные подтверждаются мнением экспертной группы о том, какие направления работы с персоналом в холдинге нуждаются в совершенствовании (рис. 1.6).

Рис. 1.6 – Направления кадровой работы, нуждающиеся в совершенствовании (по мнению экспертной группы, в % от общего числа экспертов)

По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:

1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:

- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;

- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;

- развитие сотрудничества с профильными вузами.

2. Совершенствование системы обучения:

- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;

- в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;

- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;

- привлечение руководства к обучению персонала.

3. Развитие и управление корпоративной культурой:

- формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);

- управление конфликтами;

- формирование имиджа обучающейся компании.

Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное - стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников7.

1.3 Особенности трудового потенциала и требования к персоналу банка

Деятельность банковских учреждений так многообразна, что их действительная сущность оказывается неопределенной. В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения; через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом. Кредитные учреждения выступают в качестве консультантов, участвуют в обсуждении народнохозяйственных программ, ведут статистику, имеют свои дочерние предприятия. В связи с этим, для определения особенностей качества рабочей силы персонала в коммерческих банках необходимо, прежде всего, рассмотреть специфику банковской деятельности и раскрыть ее сущность.

Банки — неотъемлемая часть современного денежного хозяйства, их деятельность тесно связана с потребностями воспроизводства. Будучи в центре экономической жизни, обслуживая интересы производителей, банки опосредуют связи между промышленностью и торговлей, сельским хозяйством и населением. Банки — это атрибут не отдельно взятого региона или какой-либо одной страны, сфера их деятельности не имеет ни географических, ни национальных границ: это планетарное явление, обладающее колоссальной финансовой мощью и значительным денежным капиталом.

В современной литературе нет единого мнения относительно понятия и сущности банка. Так, в ст. 1 ФЗ «О банках и банковской деятельности в РСФСР» № 395-1 от 02.12.90 г., он определяется как кредитная организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности следующие банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц8.

При анализе сущности понятия «коммерческого банка» необходимо учитывать двойственность его природы, определяемую исходя из фундаментальных законов диалектики. Двойственность эта заключается в том, что, с одной стороны, банк — финансовый посредник, аккумулирующей денежные ресурсы и предлагающий их в ссуды9, а с другой — предприятие, способное создавать платежные средства.

Выдающимся авторитетом, придерживающимся первой точки зрения, являлся Кантильон. Его взгляды прекрасно описаны в работе И.А. Шумпетера «История экономического анализа». Так, Кантильон утверждает, что «…банкиры – в первую очередь посредники, дающие взаймы деньги, полученные от других людей10». Подобных взглядов придерживается и ряд современных ученых. Так, А.Г. Грязнова отмечает, что функциями коммерческих банков являются аккумуляция и размещение денежных средств, а также, расчетно-кассовое обслуживание11.

При таком подходе содержание деятельности банка трактуется недостаточно обоснованно. Оно сводится к перераспределению средств, имеющихся у их владельцев. По указанным соображениям трудно согласиться с позицией, считающей важнейшими особенностями банков аккумуляцию ими ресурсов и размещение в ссуды, в связи с чем, банки выступают в качестве посредников в операциях по перераспределению денежных средств от их владельцев заемщикам.

Сегодня, во всем мире, ученые склоняются ко второй точке зрения, которая предполагает иную трактовку понятия коммерческих банков.

А.А. Демин считает, что «фирма (промышленная, банковская) — консервативный институт, организационная основа любой экономики. Она - ядро микроэкономики»12. А. Ю. Цыцерева, считая, что «фирма — это юридически самостоятельная форма существования бизнеса, соответствующим образом зарегистрированная предпринимательская единица, обладающая коммерческой самостоятельностью», которых «в развитой рыночной экономике существует огромное разнообразие13», к числу последних относит и банковские. Ю.А. Львов уточняет, что «по своему хозяйственному статусу коммерческие банки — это частные корпорации акционерного типа. Основной целью их деятельности является извлечение прибыли. Источником дохода коммерческого банка служит оплата клиентами услуг банка и проценты с работающих активов — займов, кредитов, ценных бумаг», и подчеркивает, что «коммерческие банки привлекают финансовые средства от собственного имени на предоставление займов и кредитов и приобретение ценных бумаг14». Такой же точки зрения придерживаются Ю.В. Пашкус и О.Н. Мисько: «...банк есть особая организационная единица бизнеса, сферой деятельности которой являются операции со ссудным капиталом. Банки имеют клиентов (заемщиков и кредиторов) и корреспондентов — другие банки и кредитно-финансовые институты, с которыми банк состоит в постоянных деловых отношениях, основанных на взаимности оказываемых услуг15. Четкое выражение данного подхода находим у П. Кудигина: «Коммерческие банки в рыночной экономике — это, по существу, те же предприятия или предпринимательские единицы, но только в особой, денежно-кредитной сфере хозяйственной деятельности. На принципах свободной купли-продажи они привлекают ресурсы (формируют пассивы) и размещают их по тем или другим назначениям (формируют активы), руководствуясь ценами и критериями роста своих прибылей, капиталов и престижа (надежности)16». Известные отечественные ученые-специалисты банковского дела придерживаются схожей точки зрения. Так, М.М. Ямпольский считает, что «банк не является посредником, который аккумулирует средства и предоставляет ссуды, а представляет собой предприятие, способное создавать платежные средства17». Эту точку зрения разделяют Л.Н. Красавина, О.И. Лаврушин, а также Э.Я. Брегель, считавший, что «в буржуазном обществе банки — особый вид капиталистических предприятий, осуществляющий движение ссудных капиталов, их мобилизацию и распределение». П. Самуэльсон считает «банк относительно простым деловым предприятием, а банковское дело — бизнесом подобно любому другому бизнесу18».

Таким образом, учитывая важную роль банков в развитии экономики, выполнение ими большого числа операций, даже простое перечисление которых может дать представление об их многосторонней деятельности, более предпочтительной представляется их характеристика как предприятия. Данный подход уже принят в мировой практике. Достаточно широкое признание получило понятие «банковская промышленность», подчеркивающее производительный характер банковской деятельности19.

Следовательно, банк можно рассматривать как особый вид предприятий, но в кредитно-банковской сфере.

Банковский процесс, прежде всего — предпринимательский процесс, ибо предпринимательство как процесс создания нового, обладающего ценностью, предполагает принятие на себя финансовой, моральной и социальной ответственности и получение в результате денежного дохода и личного удовлетворения достигнутым. Обе эти составляющие присущи и банковскому делу. Следовательно, определение предприятия как экономической единицы, использующей факторы процесса производства для изготовления продукции с целью ее продажи, стремящейся к максимизации прибыли, самостоятельно принимающей решения, полностью применимо к банку.

Основные формы экономического обособления предприятия, определяющиеся его функцией товаропроизводителя (услугопроизводителя): обособление кругооборота ресурсов, наличие специфического собственного экономического интереса, осуществление индивидуального воспроизводства за счет собственных средств, присвоение части прибавочного продукта в виде чистого дохода — характерны для банка.

Хозяйственная самостоятельность, предполагающая совокупность прав и ответственность предприятия как юридического лица: учреждение, согласно закону, наличие организационного единства, структурная оформленность, обладание необходимым имуществом, самостоятельная имущественная ответственность, выступление в хозяйственном обороте от собственного имени — присущи и деятельности банков. Технико-экономическая составляющая предприятия, включающая производительные силы, кооперацию на основе внутреннего разделения труда, первичное звено реального обобществления производства, форму организации и объект управления, имеет место и в банке.

Таким образом, банк можно считать особым видом предприятия, производящего финансово-кредитные услуги, платежные средства для наличного и безналичного оборотов, услуги по коммуникации денег и платежей, а также различные виды трансформационной деятельности.

«В отличие от ссудного капиталистического предпринимателя, промышленные капиталисты вкладывают свой капитал в промышленность, торговые капиталисты — в торговлю, банкиры — в банковское дело. Ссудный капиталист предоставляет в ссуду собственный капитал, банкиры оперируют, главным образом, чужими капиталами. Доходом ссудного капиталиста является процент, а доходом банкира — банковская прибыль20». То есть банковская деятельность в условиях рыночного хозяйства — это производственная деятельность в особой сфере. Как деятельность торгового капиталиста по перемещению товара туда, где он необходим (товар только там — товар), является производительной, так и деятельность банка по коммуникации денег и платежей, по трансформации риска, временных рамок, общих рыночных условий в сторону снижения издержек и повышения эластичности сбыта — производительна21.

Рассматривая «банковскую промышленность», и банк как предприятие, следует отметить, что продукцией банка является банковская услуга. Отличие любой услуги, не только банковской, от товара заключается в ее непосредственных свойствах:

• нематериальность (услуга не является материальным, осязаемым объектом);

• неоднородность (свойство, характеризующее невозможность стандартизировать услуги; произвести услуги одинакового содержания и качества);

• недолговечность (услуги не могут складироваться или храниться, услуга, которая не была продана в некий определенный момент, считается упущенной возможностью);

• неотделимость (процесс производства услуги не отделим от процесса ее потребления – услуга производится и потребляется одновременно)22.

Банковские услуги в основе своей абстрактны и приобретают свои черты посредством договорных отношений23. По сравнению с другими товарами и услугами, определение и сопоставление их качества требуют от клиента довольно высокого уровня экономической культуры. По определению В.Д. Марковой24, Э.А. Уткина25, В.А. Титовой26, банковские услуги имеют следующие ключевые характеристики:

• неосязаемость, нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений;

• непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации

людей, их представляющих;

• сложность;

• доверие, основанное на ответственности;

• длительность предоставления многих финансовых продуктов – большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком.

Некоторые экономисты считают, что специфика услуг находит отражение и в системе маркетинга. Например, главная причина создания особого комплекса маркетинговых коммуникаций в коммерческих банках, в силу высокого роста конкуренции на рынке финансовых услуг, видится в необходимости демонстрировать заказчику высочайшее качество той услуги, которую он собирается приобрести27, что неизменно влечет за собой необходимость привлечения высококачественной рабочей силы. Кроме того, невозможность хранения услуг требует точных расчетов возможностей банка, согласования их спроса и предложения28.

Во всех моделях маркетинга услуг, не только предоставляемых банком, выделяют стратегические факторы: персонал, процесс, материальная база29.

Стоит отметить, что персонал в этих моделях всегда имеет приоритетное значение.

Обобщая вышеизложенное, можно утверждать, что специфика как услуг вообще, так и банковских услуг в частности, влияет на требования, предъявляемые к трудовому потенциалу персонала, к его качеству. Таким образом, профессиональными качествами банковского работника, обусловленными спецификой банковской услуги, будут являться знание всех информационных потоков в банке, умение оперировать информацией, знание жизненного цикла банковской услуги, принципов организации вспомогательного оборудования для обслуживания клиентов, умение анализировать сложные ситуации, ответственность и инициативность.

Коммерческие банки, как и другие кредитные организации, относятся к категории финансовых учреждений, осуществляющих свою деятельность в отдельных сегментах рынка ссудного капитала, для выполнения которой необходимо наличие специальных профессиональных знаний и особых технических приемов. Исходя из правового положения и выполняемых банками функций, следует отметить, что отличием банковской системы от отраслей отечественной экономики является высокий уровень регламентации и контроля ее институтов со стороны государства и Центрального банка, который выражается в большом объеме различных нормативных и инструктивных материалов, регулирующих банковскую деятельность и осуществление банковских операций. Это позволяет предъявлять высокие требования к персоналу банка в части знания различного рода нормативных, регламентирующих и инструктивных документов.

Рассмотрение банков как депозитных посредников на финансовом рынке позволяет выделить основную сущностную черту банковской деятельности – рискованность. «Банковская деятельность несет в себе три вида рисков: риски, присущие любому виду деятельности; риски, свойственные виду деятельности на финансовом рынке», и риски, присущие специфическому виду банковской деятельности30». Рискованность банковской деятельности также определяет требования к персоналу в части владения нормативными, регламентирующими и инструктивными документами.

Присутствие на российском рынке иностранных банков обостряет конкуренцию, приводит к необходимости организации банковского дела в отечественных банках на основе современных технологий, обуславливает необходимость разработки и продвижения новых банковских продуктов, что влечет за собой необходимость ужесточения требований к уровню подготовки банковского работника, который должен не только уметь быстро осваивать новые технологии, опыт ведущих, в том числе и конкурирующих предприятий, но и иметь системное мышление, способности к творческой активности, анализу сложных ситуаций.

За последние несколько лет конкуренция среди коммерческих банков сильно обострилась. С одной стороны, это обусловлено развитием российских банков, с другой стороны, большое количество иностранных банков открывают свои филиалы в России.

Одним из путей относительно стабильного функционирования банка, может стать его вхождение в финансово-промышленную группу (ФПГ)31.

Сегодня в функционировании промышленных объединений типа ФПГ участвуют многие крупные, средние и небольшие банки.

Обратим внимание на некоторую тенденцию зависимости политики банка от его величины и расположения (центральные города, регионы). Крупные предприятия обычно обслуживаются крупными банками (и наоборот), а средние банки, как правило, обслуживают предприятия, которые не пользуются государственной поддержкой и финансированием. Второй аспект заключается в том, что крупные банки стремятся организовать филиалы для выхода через них на региональные финансовые рынки. Средние банки стремятся выйти на столичные рынки через клиентов-партнеров в столичных городах.

Заинтересованность всех без исключения банков в участии в ФПГ связана не только с расширением финансовой базы, ускорением обращения средств и оптимизации расчетов, но и с возможностью построить в рамках ФПГ механизм, обеспечивающий устойчивость банка в условиях постоянно изменяющихся нормативной и юридической базы государства вообще и Центрального банка в частности.

Статус ФПГ создает предпосылки для получения достаточно высокого эффекта, в том числе и экономического, от прямого взаимодействия финансовых, производственных и торговых структур. Используя к тому же средства различных непромышленных структур (различные финансовые небанковские институты — фонды и компании), банки получают дополнительные возможности:

• увеличить свою финансовую базу за счет расширения клиентуры;

• удержать максимальное количество финансовых средств за счет открытия расчетных счетов всех предприятий — членов группы, отсутствия необходимости отсылки средств с корреспондентского счета при расчетах между предприятиями — членами ФПГ;

• привлечь в свои активы дополнительные средства за счет контроля над всеми ресурсами группы;

• расширить спектр финансовых услуг, активно используя максимально возможное количество банковских операций, схем расчетов и финансовых инструментов;

• повысить уровень кредитоспособности (объем предоставляемых кредитов и их возвратность);

• сформировать кредитный и инвестиционный портфель банка с пониженной степенью риска;

• повысить степень участия в инвестиционных проектах;

• повысить информированность о финансовом состоянии, движении средств и ожидаемых платежах клиентов;

• получить возможность вводить современные платежные средства и технологии банковского обслуживания.

Перед тем, как перейти к более детальному рассмотрению функций банков при создании и обслуживании ФПГ, необходимо отметить, что какими бы разнообразными ни казались эти функции на первый взгляд, они только расширяют наше представление о том, какие услуги банк может оказывать своим клиентам. То есть банк, участвуя в работе ФПГ, реализует, в первую очередь, свои основные, присущие данному финансовому институту, зафиксированные в законе о банковской деятельности, функции: организация расчетов; открытие и ведение счетов; привлечение и размещение средств; выдача гарантий.

Кроме того, банк выполняет для членов ФПГ и другие функции, которые не являются для него основными: проведение взаиморасчетов; инвестиционная и портфельная деятельность в интересах всей группы; помощь в организации и проведении эмиссионной деятельности предприятий ФПГ; осуществление венчурного финансирования инновационной деятельности; трастовые операции; лизинговые и факторинговые операции; предоставление информационных, маркетинговых и других услуг.

Услуги, которые банк предоставляет предприятиям — членам своей группы, не являются уникальным банковским продуктом. Это обычные банковские услуги, но предоставляемые с особой тщательностью, так как от этого зависит прибыль всей финансово-промышленной группы. Нюанс состоит в том, что это не набор несвязанных банковских действий и операций, как в случае обслуживания отдельных клиентов, а реализация единой финансовой концепции. Поэтому операции банка рассматриваются в совокупности с воздействием на производство, которое они обеспечивают финансовыми ресурсами.

Сегодня задачи банка, обслуживающего ФПГ в России, можно сформулировать следующим образом:

• обеспечение расчетных операций;

• аккумуляция всех финансовых ресурсов внутри группы;

• обеспечение необходимыми ресурсами, инвестирование;

• постоянный поиск и подбор финансовых инструментов, максимально удовлетворяющих потребности предприятий-членов ФПГ в конкретный момент времени;

• помощь в подготовке и проведении эмиссий, авалирование и акцептование ценных бумаг ФПГ;

• поиск потенциальных российских и зарубежных инвесторов, предоставление им гарантий;

• обеспечение информационными, маркетинговыми и другими дополнительными услугами.

Участие коммерческого банка в финансово-промышленной группе, а также решаемые этим банком задачи, предъявляют дополнительные требования к рабочей силе персонала. К таким требованиям можно отнести знание особенностей функционирования предприятий, входящих в состав финансово-промышленной группы, механизмов получения прибыли в этих предприятиях, стратегию их долгосрочного развития.

Персонал банка – участника ФПГ должен не только прекрасно разбираться в банковском деле, но и обладать всеми необходимыми знаниями в тех отраслях промышленности, в которых функционируют другие участники группы. В некоторых случаях, персонал банка должен иметь дополнительное образование в сфере производства. Такие дополнительные знания позволят ему оптимально подобрать набор финансовых инструментов и банковских услуг для обслуживания клиентов32.

Итак, проанализировав банковскую деятельность, можно сделать следующие выводы об особенностях трудового потенциала персонала коммерческого банка:

Во-первых, профессиональными качествами банковского работника, обусловленными спецификой банковской услуги, будут являться знание всех информационных потоков в банке, умение оперировать информацией, знание жизненного цикла банковской услуги, организации вспомогательного оборудования для обслуживания клиентов, умение анализировать сложные ситуации, ответственность и инициативность.

Во-вторых, необходимо учитывать, что коммерческие банки в своей деятельности используют преимущественно заемный капитал, вследствие чего, банковская деятельность подвержена регламентации и контролю ее институтов со стороны государства и Центрального банка, которые выражаются в большом объеме различных нормативных и инструктивных материалов, регулирующих банковскую деятельность и осуществление банковских операций. Это позволяет предъявлять высокие требования к персоналу банка в части знания различного рода нормативных, регламентирующих и инструктивных документов.

В-третьих, для банков – участников финансово-промышленных групп, можно сформулировать дополнительные требования к персоналу. К таким требованиям можно отнести знание особенностей функционирования предприятий, входящих в состав финансово-промышленной группы, механизмов получения прибыли в этих предприятиях, стратегию их долгосрочного развития, специфику деятельности подобных предприятий.

Далее рассмотрим основные требования к персоналу банка, предъявляемые к нему в изменившихся условиях экономической деятельности.

1. Профессиональная квалификация в области проведения банковских операций согласно должностным обязанностям.

Данное квалификационное требование неизменно при любой выбранной стратегии, так как банк в первую очередь должен быть уверен в том, что его работники безупречно проводят банковские операции. Вместе с тем, это требование было конкретизировано и разбито на следующие составляющие:

  • знание нормативной базы РФ и локальных нормативных документов в соответствии с требованиями должности;

  • профессиональные навыки, знание рабочих процедур;

  • умение ориентироваться в сложной профессиональной ситуации.

2. Профессиональная квалификация в области представления банка и продажи банковских продуктов (для работников, привлекающих и обслуживающих клиентов).

Введение этого требования стало новым для банка. До внедрения настоящей системы аттестации банковским специалистам не приходилось оценивать профессиональную квалификацию работников, привлекающих и обслуживающих клиентов, в области представления банка и продажи банковских продуктов.

Для того чтобы помочь им, были определены две основных составляющие этого требования:

  • владение информацией о банке и банковских продуктах в соответствии с задачами должности. Это требование возникло из необходимости консультировать клиентов не только по узкому направлению, в котором специализируется работник. Ведь у клиента может возникнуть любой вопрос по поводу финансовых услуг, оказываемых банком; если обслуживающий его работник продемонстрирует непонимание, это может подорвать доверие клиента к банку в целом;

  • знание стандартов обслуживания клиентов в соответствии с требованиями должности. В банке разработаны стандарты поведения персонала при обслуживании клиентов, поэтому введение этого требования в процедуру оценки является логическим продолжением проводимой программы совершенствования качества обслуживания.

3. Уровень организационной приверженности. Данное квалификационное требование к персоналу, обслуживающему клиентов, по мнению автора, является одним из основных. Если организация не уверена в лояльности этого персонала, то любые внешние PR-акции могут разбиваться о безразличное отношение работников к своей организации. В процессе обслуживания персонал бессознательно демонстрирует свое отношение к организации, в которой работает, и на таком же бессознательном уровне формирует отношение клиентов. Именно поэтому уровень организационной приверженности персонала, обслуживающего клиентов, играет большую роль в достижении позитивных результатов. В рамках процедуры оценки организационная приверженность работников оценивается на основании двух составляющих:

  • знание истории банка, своего подразделения;

  • представление о своей личной роли в развитии банка.

4. Личные способности работника, необходимые для эффективного выполнения его должностных обязанностей.

Это единственное требование к работнику, связанное не только с эффективность его работы, но и с его потенциалом развития и перспективами в организации. Основные критерии и методика оценки личных способностей работника, необходимых для эффективного выполнения его должностных обязанностей, были взяты из методики оценки кандидатов в процессе отбора при приеме на работу. Эта методика разработана кадровой службой и уже применяется в банке в течение года. Единая методика для входной оценки и оценки в течение работы позволяет отслеживать динамику развития личностных качеств работника и прогнозировать его рост для принятия управленческих решений о кадровых перестановках. Укрупненно эта процедура состоит из оценки трех, выделенных в качестве основных, способностей работника:

  • способности к управлению людьми;

  • способности к работе с клиентами и контрагентами банка;

  • способности к работе с информацией.

Система контроля за соответствием профессиональной квалификации работников требованиям банкаКак уже говорилось выше, руководство банка должно быть уверено в квалификации своих работников, для этого система оценки разработана таким образом, чтобы обеспечить как входной контроль квалификации персонала, так и контроль в процессе работы.

Аттестации назначаются по нескольким направлениям:

  • при получении внутреннего допуска;

  • при проведении банковских операций;

  • при приеме или переводе работника на другую должность;

  • для руководителей и специалистов, чья квалификация попадает под сомнение в результате ошибок, выявляемых Службой внутреннего контроля.

Проведение обязательной входной оценки всех работников подразделений банка, обслуживающих клиентов, предусмотрено перед окончанием испытательного срока, а также перед переводом на другую должность. При этом обязательная аттестация должна быть назначена не позднее, чем за неделю до планируемой даты перевода или окончания испытательного срока. Ответственность за назначение обязательной аттестации несет руководитель подразделения, в котором работает сотрудник. Контроль за своевременностью назначения аттестации осуществляет Кадровая служба и Служба внутреннего контроля. Такой входной контроль необходим для того, чтобы все без исключения работники соответствовали требованиям, предъявляемым банком.

Проверки правильности выполнения банковских операций проводятся Службой внутреннего контроля в случае, если возникают сомнения в профессиональной квалификации работника. По решению руководителя службы внутреннего контроля может быть назначена аттестация. Такое же право имеют и руководители линейных подразделений.
Ответственным за уровень профессиональной подготовки работников, выходящих на аттестацию, является их непосредственный руководитель.

2 Анализ трудового потенциала деятельности Банка «Возрождение» (ОАО)


2.1 Финансово-экономическая характеристика деятельности банка

Банк «Возрождение» ведет свою историю с апреля 1991 года (Генеральная лицензия Банка России № 1439 от 24 марта 2003 года). Сегодня это один из крупнейших кредитных институтов страны, который уже на протяжении 18 лет уверенно входит в ТОР-30 отечественного банковского сектора.

Банк обслуживает 55 тысяч корпоративных и 1,35 миллиона частных клиентов, предлагая разнообразный спектр услуг по депозитам, управлению средствами, финансированию, ипотечному кредитованию, обслуживанию банковских карт. В своей работе мы используем передовые технологии, на базе которых разрабатываем и предлагаем своим клиентам наиболее современные продукты из существующих на рынке.

Одним из важнейших направлений деятельности банка является кредитование малых и средних предприятий, составляющих основу наших корпоративных клиентов.

Основной корпоративный бизнес банка связан с обслуживанием текущей деятельности компаний. На протяжении многих лет банк обслуживает розничных клиентов. Банк включен в систему страхования вкладов и традиционно входит в ТОП-10 отечественного рынка по объему привлеченных средств частных лиц. Банк отличает хорошая географическая диверсификация бизнеса, существенная доля комиссионных доходов и надежное фондирование за счет стабильных источников – средств клиентов, в том числе депозитов населения.

Структура управления Банка «Возрождение» отражена на рис. 2.1.

Основными видами деятельности для Банка являются кредитование клиентов, привлечение денежных средств физических и юридических лиц в депозиты, размещение привлеченных денежных средств в депозиты физических и юридических лиц от своего имени и за свой счет; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц; осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе уполномоченных банков-корреспондентов и иностранных банков, по их банковским счетам; инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц; купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах; выдача банковских гарантий; осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов). Важнейшей составной частью общей стратегии развития Банка является укрепление позиций в сфере розничного бизнеса: кредитные программы для населения, в первую очередь, ипотека и автокредитование.

Рис. 2.1 – Структура органов управления Банком и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Основной источник финансирования деятельности Банка – срочные вклады физических лиц.

В структуре операционного дохода наибольший удельный вес приходится на долю чистого процентного дохода. Объем чистого процентного дохода после создания резерва на возможные потери за 2008 г. составил 6 078.0 млн. руб., что выше уровня 2007 г. на 2 471.9 млн. руб., или на 68,5%., на 01.04.2009 г. 891,7 млн. руб.

Важнейшим направлением деятельности Банка является предоставление услуг, приносящих комиссионные доходы. Сумма чистого комиссионного дохода за 2008 г. составила 4 150,1 млн. руб., что выше уровня 2007 г. на 925,5 млн. руб. или на 28.7%., за 1 квартал 2009 г. 857,9 млн. руб.

Другой источник непроцентных доходов - операции с иностранной валютой, чистый доход от которых за 2008 г. составил 679,2 млн. руб. (с учетом доходов от переоценки иностранной валюты), что выше уровня 2007 г. на 424,4 млн. руб. или в 2,7 раза, на 01.04.2009 г. 279,7 млн. руб.

Стратегия Банка – развивать Банк по ключевым направлениям, связанным с потребностями быстрорастущих корпоративных и розничных секторов российской экономики, обеспечить долговременный рост стоимости бизнеса в интересах групп своих акционеров.

Отношения с корпоративными и частными клиентами:

Развитие долгосрочных отношений с клиентами является главным приоритетом Банка. Банк планирует увеличение объема и количества продаж банковских продуктов корпоративным клиентам, таких как финансирование, расчетное и кассовое обслуживание, зарплатные проекты и другие.

В планах значительное увеличение активности Банка на рынке услуг для частных клиентов.

Корпоративное управление и организационная структура:

Стратегия Банка предусматривает постоянное совершенствование системы корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров, совершенствование внутреннего контроля и корпоративной культуры, концентрируя внимание на повышении профессионального уровня сотрудников.

Банк придерживается высоких стандартов корпоративного управления и соблюдает принципы защиты прав акционеров и повышения эффективности деятельности в интересах всех групп акционеров; принципы контроля над существующей стратегией и активами, а так же принципы информационной прозрачности.

В среднесрочной перспективе Банк намерен увеличить долю рынка в корпоративном сегменте и усилить позиции в ТОП-20 российских банков по объему кредитования юридических лиц, прежде всего предприятий среднего и малого бизнеса.

В 2009 году Банк усилит внимание на совершенствовании системы оценки рисков, разработке методологической базы для проведения их анализа.

Розничный бизнес:

Банк планирует увеличивать долю рынка в этом сегменте и сохранить позиции в ТОП-10 крупнейших российских банках по таким направлениям, как привлечение вкладов населения, ипотечное и потребительское кредитование, расчетные и платежные сервисы.

Развитие сети продаж:

Банк ориентируется на расширение банкоматной сети в регионах присутствия.

Для повышения качества обслуживания клиентов Банк создает эффективную сеть продаж на основе отделений и банкоматных устройств. Дальнейшее развитие сети продаж Банка «Возрождение» будет происходить преимущественно в европейской части России, в регионах с высоким экономическим потенциалом.

Стратегия увеличения капитала Банка:

Банк нацелен на дальнейшее увеличение доли акций в свободном обращении на торговых площадках, повышение капитализации и ликвидности акций. Банк не планирует привлечение стратегических инвесторов, которые могут повлиять на изменение существующей стратегии или изменение бренда Банка. Банк заинтересован в создании максимально публичной, открытой и диверсифицированной структуры капитала. Стратегия развития направлена на рост стоимости акций Банка и рост эффективности его деятельности в интересах всех групп акционеров.

Технологическое развитие:

Банк считает технологический уровень важнейшим фактором сохранения конкурентных преимуществ и повышения качества клиентского обслуживания, поэтому развитие технологий является составляющей стратегии Банка. В 2010 году Банк планирует завершить перевод всех филиалов и отделений на новую технологическую платформу. Внедряемая автоматизированная банковская система (АБС) позволяет централизованно управлять продуктовым рядом Банка, интегрирована в режиме реального времени в систему обработки платежей, систему Банк-Клиент и Процессинговый центр Банка.

В настоящее время проводится внедрение новой автоматизированной банковской системы, позволяющей обеспечить обслуживание клиента в любом офисе вне зависимости от места открытия счета. Проводится работа по внедрению CRM системы и осуществляется внедрение расширенного функционала программного комплекса по работе с частными клиентами. Посредством введения этой системы Банк получит дополнительные возможности по совершенствованию управления кредитными рисками.

Проведем анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности Банка «Возрождение». В таблице 2.1 отражены основные результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2004 – 2009 годы.

Рентабельность активов (ROA) рассчитывается по формуле:

(ROА) = (П/А) * 100%,

где: П – значение прибыли за отчетный период (ф. 0409807, за вычетом уточненного предстоящего платежа по налогу на прибыль за квартал),

А – величина активов, рассчитанная по формуле средней хронологической на квартальные даты.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности Банка

Наименование показателя

2004

2005

2006

2007

2008

1 кв. 2009

Уставный капитал

200 432

200 432

220 431

250 432

250 432

250 432

Собственные средства

(капитал)

3 354 215

4 216 674

7 790470

14 451845

18 865 048

19 793 295

Чистая прибыль

(непокрытый убыток)

317 871

891 041

1 245150

840 980

2 937 197

723 009

Рентабельность активов (%)

1,1

2,3

2,1

0,8

2,1

2,12

Рентабельность капитала (%)

9,9

24,4

22,2

7,2

19,74

18,81

Привлеченные средства

(кредиты, депозиты,

клиентские счета и т.д.)

27 508 755

45 276 190

54 271 400

98 364 394

124 027 715

119 572 978

Рентабельность собственных средств (капитала) (ROE) рассчитывается по формуле:

(ROE) = (П/К) *100%,

где: П – значение прибыли за отчетный период (ф. 0409807, за вычетом уточненного предстоящего платежа по налогу на прибыль за квартал),

К – капитал, рассчитанный по формуле средней хронологической на квартальные даты (ф. 0409134).

Чистая прибыль Банка за 2008 г. составила 2 937,2 млн. руб., что выше показателя 2007 г. на 2 096,2 млн. руб., в 3,5 раза. Объем привлеченных средств вырос за год с 98 364 млн. руб. на 1 января 2008 г. до 124 028 млн. руб. на 1 января 2009 г., или на 26,1%. Следует отметить, что ввиду ситуации, сложившейся на рынке кредитных ресурсов, за период с 1 октября 2008 г. по 31 декабря 2008 г. чистая ссудная задолженность сократилась на 11,7%.

Таблица 2.2 – Анализ деятельности Банка по привлечению депозитов

Дата

Суммарный объем привлеченных субординированных депозитов по состоянию на конец периода

млн. руб.

млн. долл. США

2004

-

27

2005

-

44

2006

1 000

57

2007

1 500

57

2008

1 500

101

1 квартал 2009

1 500

101

Рыночная цена определяется в ходе торгов у организатора торговли на рынке ценных бумаг. Акции Банка допущены к обращению следующими организаторами торговли: Открытое акционерное общество «Фондовая биржа РТС» – котировальный список «А» второго уровня (до 30.12.2006 г. – также Некоммерческим партнерством «Фондовая биржа «Российская Торговая Система») и Закрытое акционерное общество «Фондовая биржа ММВБ» – котировальный список «А» второго уровня.

Таблица 2.3 – Рыночная капитализация кредитной организации, тыс. руб.

Дата

2004

2005

2006

2007

2008

01.04.2009

Рыночная капитализация

3 354 215

15 108 447

27 562 565

39 348 463

6 684 070

4 391 371

В связи с отсутствием достаточного количества сделок с обыкновенными акциями Банка в 2004г. рыночная капитализация рассчитывалась по методу определения собственных средств (капитала).

Далее проведем анализ структуры кредиторской задолженности Банка «Возрождение» в табл. 2.4.

Таблица 2.4 – Структура кредиторской задолженности банка «Возрождение» (тыс. руб.).

Вид кредиторской задолженности

01.01.2009

01.04.2009

Срок наступления платежа

Срок наступления платежа

До 30 дней

Свыше 30 дней

До 30 дней

Свыше 30 дней

Расчеты с валютными и фондовыми

биржами

0

0

0

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Расчеты с клиентами по покупке и продаже иностранной валюты

37

0

3 600

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Обязательства по аккредитивам по

иностранным операциям

29 183

0

0

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Операции по продаже и оплате лотерей

0

0

0

0

в том числе просроченная.

0

Х

0

Х

Платежи по приобретению и реализации

памятных монет

0

0

0

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Суммы, поступившие на

корреспондентские счета до выяснения

6 109

0

37 738

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Расчеты с организациями по наличным

деньгам (СБ)

0

0

0

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Расчеты по налогам и сборам

37 021

0

18 353

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Расчеты с внебюджетными фондами по

начислениям на заработную плату

0

0

0

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Расчеты с работниками по оплате труда

214

0

450

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Расчеты с работниками по подотчетным

суммам

54

0

36

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Налог на добавленную стоимость

полученный

9 777

0

7 553

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Прочая кредиторская задолженность

49 991

0

898

0

в том числе просроченная

0

Х

0

Х

Итого

132 386

68 628

в том числе итого просроченная

0

Х

0

Х

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности положительно характеризует деятельность банка «Возрождение» и косвенно свидетельствует о его платежеспособности. Отметим, что в течение анализируемого периода кредиторская задолженность Банка «Возрождение» уменьшилась почти в два раза, что свидетельствует об укреплении его финансового состояния.

Проведем анализ прибылей и убытков банка «Возрождение» в табл. 2.5.

Таблица 2.5 – Прибыли и убытки банка «Возрождение», тыс. руб.

№ ст.

Наименование статьи отчета о прибылях и убытках (публикуемая форма)

2004

2005

2006

2007

Проценты полученные и аналогичные доходы от:

1

Размещения средств в кредитных организациях

30 971

140 099

154 166

197 554

2

Ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)

3 418 678

4 213 654

5 855 546

9 095 891

3

Оказание услуг по финансовой аренде (лизингу)

0

0

0

0

4

Ценных бумаг с фиксированным доходом

46 801

81 094

190 865

338 298

5

Других источников

7 644

10 924

11 598

14 509

6

Всего процентов полученных и аналогичных доходов

3 504 094

4 445 771

6 212 175

9 646 252

Проценты уплаченные и аналогичные расходы по:

7

Привлеченным средствам кредитных организаций

34 042

14 595

6 155

142 896

8

Привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)

1 129 585

1 420 068

2 149 819

4 308 657

9

Выпущенным долговым обязательствам

134 943

175 402

280 130

702 505

10

Всего процентов уплаченных и аналогичных расходов

1 298 570

1 610 065

2 436 104

5 154 058

11

Чистые процентные и аналогичные доходы

2 205 524

2 835 706

3 776 071

4 492 194

12

Чистые доходы от операций с ценными бумагами

- 45 188

- 41 956

130 252

46 726

13

Чистые доходы от операций с иностранной валютой

86 837

155 211

104 993

309 649

14

Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми инструментами

24 505

28 126

8 584

6 449

15

Чистые доходы от переоценки иностранной валюты

737

- 28 572

108 214

-54 824

16

Комиссионные доходы

1 049 883

1 551 221

2 311 620

3 439 293

17

Комиссионные расходы

64 930

82 030

128 924

214 739

18

Чистые доходы от разовых операций

703

- 2 387

22 493

57 897

19

Прочие чистые операционные доходы

- 166 155

- 182 075

- 117 953

37 582

20

Административно-управленческие расходы

2 171 535

2 813 700

3 843 302

5 169 792

21

Резервы на возможные потери

- 421 419

- 92 048

- 431 571

-922 336

22

Прибыль до налогообложения

498 962

1 327 496

1 940 477

2 028 099

23

Начисленные налоги (включая налог на прибыль)

181 091

436 655

695 327

1 187 119

24

Прибыль (убыток) за отчетный период

317 871

891 041

1 245 150

840 980

(тыс. руб.)

№ cт.

Наименование статьи отчета о прибылях и убытках (публикуемая форма)

01.01.2009

01.04.2009

1

Процентные доходы, всего, в том числе:

14 582 110

4 327 105

1.1

От размещения средств в кредитных организациях

394 771

95 751

1.2

От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)

13 509 743

3 994 101

1.3

От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)

0

0

1.4

От вложений в ценные бумаги

677 596

237 253

2

Процентные расходы, всего, в том числе:

6 016 846

2 223 608

2.1

По привлеченным средствам кредитных организаций

688 705

635 969

2.2

По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)

4 771 425

1 473 211

2.3

По выпущенным долговым обязательствам

556 716

114 428

3

Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)

8 565 264

2 103 497

4

Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также по средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего, в том числе:

- 2 487 251

- 1 211 712

4.1

Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам

- 16 928

- 20 494

5

Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери

6 078 013

891 785

6

Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток

- 120 400

81 987

7

Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи

- 268

17 540

8

Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения

0

0

9

Чистые доходы от операций с иностранной валютой

714 980

204 159

10

Чистые доходы от переоценки иностранной валюты

- 35 782

75 577

11

Доходы от участия в капитале других юридических лиц

2 934

137

12

Комиссионные доходы

4 438 755

919 557

13

Комиссионные расходы

288 666

61 590

14

Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи

3 071

- 477

15

Изменение резерва на возможные потери по

ценным бумагам, удерживаемым до погашения

6 485

-

16

Изменение резерва по прочим потерям

- 94 336

23 828

17

Прочие операционные доходы

3 772 616

35 940

18

Чистые доходы (расходы)

14 477 402

2 188 443

19

Операционные расходы

10 312 191

1 328 984

20

Прибыль до налогообложения

4 165 211

859 459

21

Начисленные (уплаченные) налоги

1 228 014

136 450

22

Прибыль (убыток) за отчетный период

2 937 197

723 009

Основными источниками доходов Банка являются проценты, полученные от предоставления ссуд клиентам - небанковским организациям, комиссионные доходы, доходы от операций с иностранной валютой и другими валютными ценностями, доходы от операций по купле-продаже ценных бумаг. Основными расходными статьями Банка являются проценты, уплаченные по привлеченным средствам клиентов – небанковских организаций (включая займы и депозиты), расходы на содержание аппарата.

По итогам 2008 года чистая прибыль составила 2 937 197 тыс. руб., что выше уровня 2007 года на 2 096 217 тыс. руб., или 249,3%. Основными факторами, повлекшими увеличение чистой прибыли в 2008 году по сравнению с 2007 годом, явились: рост чистого процентного дохода от всех видов кредитования, рост чистого комиссионного дохода и рост доходов по операциям с иностранной валютой.

Важнейшим направлением деятельности Банка является предоставление услуг, приносящих комиссионные доходы. Сумма комиссионного дохода в 2008 году выросла на 999 462 тыс. руб., или на 29,1% в сравнении с аналогичным показателем 2007 года. При этом чистый комиссионный доход за прошедший финансовый год составил 4 150,1 млн. руб., что выше уровня 2007 года на 925,5 млн. руб., или на 28,7%.

Опережающий темп роста чистого дохода от кредитования и вложений в ценные бумаги по сравнению с темпом роста чистого комиссионного дохода (185,5% и 128,7% соответственно) увеличивает долю чистого дохода от активных операций (с 55,3% до 62,7%) и сокращает долю чистого комиссионного дохода (с 39,2% до 30,8%) в совокупном чистом доходе.

По итогам 1 квартала 2009 года в сравнении с показателем 1 квартала 2008 года чистая прибыль снизилась на 417 303 тыс. руб., или на 36,6%, и составила 723 009 тыс. руб.

Важнейшим показателем деятельности кредитной организации является соблюдение обязательных нормативов банков. Их расчет и анализ приведены в табл. 2.6.

В 1-м квартале 2009 г. значение нормативов Н1, Н3, Н7 изменились более чем на 10%.

Таблица 2.6 – Обязательные нормативы банков на 01.04.2009

Номер норматива

Название норматива

Допустимое значение норматива

Фактическое значение норматива

01.04.2009

H1

Достаточности капитала

Min 10% (K>5 млн. евро)

Min 11% (K<5 млн. евро)

17,44%

Н2

Мгновенной ликвидности

Min 15%

96,28%

Н3

Текущей ликвидности

Min 50%

132,96%

Н4

Долгосрочной ликвидности

Max 120%

81,52%

H5

Общей ликвидности

Min 20%

-

Н6

Максимальный размер риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков

Max 25%

19,55%

Н7

Максимальный размер крупных кредитных рисков

Max 800%

184,54%

H9.1

Максимальный размер кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных акционерам (участникам)

Max 50%

0

H10.1

Совокупная величина риска по инсайдерам

Max 3%

1,51%

H12

Использование собственных средств для приобретения акций (долей) др. юр. лиц

Max 25%

1,85%

Значение норматива Н1 в 1-м квартале 2009 г. увеличилось на 11,1% в результате роста капитала Банка на 886 млн. руб. и уменьшения активов с учетом риска на 7 млрд. руб.

Значение норматива Н3 в 1-м квартале 2009 г. возросло на 24,5% в результате увеличения суммы предоставленных кредитов на 4 млрд. руб. и уменьшения обязательств на 5 млрд. руб. из-за погашения полученных кредитов и снижения средств на текущих счетах.

Значение норматива Н7 в 1-м квартале 2009 г. уменьшилось на 17,6% в результате снижения суммы крупных кредитных рисков на 5,8 млрд. руб. и роста капитала Банка на 886 млн. руб.

На протяжении всей деятельности Банк стабильно работает. Банк входит в список тридцати крупнейших российских банков, публикуемый Банком России. Динамично развивается ресурсная база Банка, как основного источника финансирования активных операций. Рост объема привлеченных ресурсов по всем категориям депозитов обусловлен ростом клиентской базы. Банк активно работает на рынке розничных услуг, расширяет спектр банковских вкладов. Банк входит в десятку крупнейших банков России по объему привлеченных средств населения. Банк включен в реестр банков – участников системы обязательного страхования вкладов 9 декабря 2004 года под номером 276, что позволяет работать на рынке банковских вкладов и наращивать депозиты физических лиц на счетах в Банке. Одним из основных источников ресурсов становятся средства физических лиц, их доля в пассивах Банка растет. В 2005 году Банк вошел в число лидеров по темпам роста розничных кредитных продуктов. Банк активно развивает кредитные программы, такие как ипотека, автокредитование, кредитные продукты на основе банковских карт.

Развитие взаимоотношений с корпоративными клиентами направлено на укрепление существующей клиентской базы и повышение эффективности клиентского обслуживания в регионах. Клиентская политика направлена на диверсификацию структуры клиентской базы, предложение банковских продуктов для выделенных целевых групп клиентов.

В целях повышения финансовой устойчивости и соблюдения требований к достаточности капитала Банк наращивает собственные средства, которые на протяжении всей деятельности имеют положительную динамику роста.

Согласно результатам исследования информационной прозрачности российских банков, проведенного Standard&Poor’s, Банк в 2005 году занял лидирующие позиции, среди 30 крупнейших банков страны, получив наивысший результат – итоговый балл 55% (в 2006 году – 56%). Самый высокий показатель раскрытия информации среди российских банков у Банка (58%) отмечен по такому направлению как «Структура собственности и права акционеров». В 2007 году Банк занял лидирующую позицию по направлению «Прозрачность с позиции акционера» (77%).

На сегодняшний день конкурентами Банка на различных сегментах российского финансового рынка являются крупнейшие российские банки, а также банки, специализирующиеся на осуществлении операций на отдельных сегментах рынка (например, на рынке розничного кредитования, на рынке вкладов населения). Основными конкурентами являются Альфа-Банк, Банк Москвы, Банк ВТБ, ВТБ24, Газпромбанк, Петрокоммерц, Промсвязьбанк, Райффайзенбанк, Росбанк, ТрансКредитБанк и Банк Уралсиб. Указанные банки осуществляют свою деятельность в тех же регионах Российской Федерации, что и Банк за счет разветвленной филиальной сети.

Банк не осуществляет деятельность за пределами Российской Федерации.

Конкурентные преимущества Банка:

  • разветвленная филиальная сеть – 173 офиса в 20 промышленно развитых регионах России, позволяет оперативно распределять ресурсы, осуществлять стандартизацию продуктов и технологий, предоставляет преимущества в работе с крупными многофилиальными структурами и организациями. Полный охват всех районов Московской области офисами Банка, одного из наиболее экономически развитых регионов страны;

  • высокий уровень технологичности. Обслуживание крупнейшей в Московской области сети банкоматов круглосуточного доступа;

  • большой объем срочных вкладов физических лиц – Банк входит в десятку крупнейших банков России по объему привлеченных средств населения.


2.2 Анализ трудовых ресурсов и трудового потенциала банка

На первом этапе авторами оценена степень использования мотивов в повышении трудового потенциала работников промышленных предприятий.

Показатели силы социального действия для работников промышленных предприятий показывают (табл. 2.1), например, что, работая в Банке «Возрождение» (ОАО), в 2005 г. работники получили заработную плату в 2,1 раза больше прожиточного минимума, что дало им возможность удовлетворить значимые потребности, а работодателю в свою очередь - воздействовать на поведение персонала, используя мотивы, движущие его жизнедеятельностью.

Таблица 2.1

Показатели степени социального действия для работников банковских учреждений и среднестатистического работника (1-й уровень)

Предприятие

2004

2005

2006

2007

2008

2009

ЗАО "Русский стандарт"

1,01

1,29

1,65

2,12

2,7

3,2

ООО "Хоум кредит"

1,09

1,29

1,54

1,84

2,2

2,3

Банк «Возрождение» (ОАО)

0,74

0,96

1,25

1,63

2,1

2,75

Среднестатистический работник РФ

2,13

1,68

1,84

2,16

2,43

2,5

Данный показатель по среднестатистическому работнику Российской Федерации за тот же период составляет 2,43, что в 1,16 раза выше показателя по Банку «Возрождение» (ОАО). Данный показатель свидетельствует о том, что уровень доходов по Банку «Возрождение» (ОАО) (аналогично ООО "Хоум Кредит") ниже доходов среднестатистического работника РФ (за исключением ЗАО "Русский стандарт"), что влечет за собой не только высокий показатель текучести кадров, но и слабую заинтересованность работников в реализации своих способностей.

Данные показатели силы социального действия с учетом коэффициента семейности указывают на то, что работник предприятия не в состоянии содержать свою семью. Данное обстоятельство влечет за собой применение им модели множественной занятости ("подработки"), что приводит к естественному истощению трудового потенциала. Оценка предприятий по данным показателям позволила проследить динамику потребностей работников, их семей, общий уровень зарплат в стране, стоимость жизни и ее колебания.

При оценке коэффициента силы творческой реализации на всех обследуемых предприятиях создаются условия для материального поощрения творческой активности работников.

Так, например, ООО "Хоум Кредит" устанавливает размер поощрительного вознаграждения за изобретение каждому автору не менее 50% от среднемесячной заработной платы по предприятию в целом (Положение об изобретательской и рационализаторской деятельности в ООО «Хоум Кредит», утверждено приказом генерального директора ООО «Хоум Кредит» от 25.02.2000 N 27). По показателям силы исполнительной деятельности, заложенным в технологических документах и тарифных ставках 1-го разряда ООО «Хоум Кредит», ЗАО «Русский стандарт», Банка «Возрождение» (ОАО) не удовлетворяет рабочих ни по уровню МВПБ, ни по уровню УМОТ.

Следует заметить, что разработка данных коэффициентов производилась на базе материалов МОТ и прогнозных показателей, разработанных В.Н. Бобковым и рядом экспертов Всероссийского центра уровня жизни. Поэтому авторы рекомендуют показатели силы исполнительной деятельности использовать в качестве ориентиров для дальнейшего формирования политики оплаты труда на предприятии.

В связи с техническим перевооружением производства разряд работ повышается, но при этом уровень разряда работников ниже и, следовательно, не удовлетворяет запросам производства. Следует заметить, что достижение соответствия среднего разряда работ среднему разряду работников может свидетельствовать о "застое", когда воспроизводится постоянно то, что есть. Здесь нет места для творческой и инновационной активности работников. Превышение среднего разряда работников над средним разрядом работ говорит о приобретении избыточной компетенции, то есть знания и навыки создают своеобразный фон, необходимый для выполнения каких-либо дополнительных аспектов активности (поисковый интерес, стремление выйти за пределы прежнего опыта). Тем самым формируются предпосылки для инновационной деятельности. Однако данное превышение должно быть рациональным и разумным. Избыточное превышение меры развития приводит к ослаблению мотивации, утрате интереса к успешному выполнению профессиональных обязанностей, к большим потерям для организации из-за использования работником ценных знаний, навыков и свойств личности.

Если руководство предприятий заинтересовано в повышении уровня использования трудового потенциала работников, то прежде всего необходимо решить вопрос об оплате труда, адекватной уровню воспроизводственного минимума. По оценкам специалистов Академии труда и социальных отношений, этот показатель должен составлять порядка 20 - 22 тыс. руб. в месяц33. Пока даже среднемесячная заработная плата промышленных работников не дотягивает до половины этого социального норматива. По данным на 2005 г., коэффициент мотивации работников на предприятии составил от 0,4 до 0,47% (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатель мотивации работников на предприятии

Предприятие

Коэффициент мотивации работников, бета

ООО «Хоум Кредит»

0,47

ЗАО «Русский стандарт»

0,37

Банк «Возрождение» (ОАО)

0,41

Среднемесячный уровень заработной платы в банковской системе РФ

0,4

На втором этапе внедрения методических основ мотивации повышения использования трудового потенциала работников предлагается рассчитывать интегральный показатель степени использования мотивов в повышении трудового потенциала работников. Для расчета необходима оценка значимости мотивов по качественным компонентам трудового потенциала. Для этого авторами был проведен анкетный опрос основных и вспомогательных рабочих завода, в ходе которого выяснилось, что основными мотивами в повышении использования трудового потенциала являются: оплата труда (альфа1 = 0,5); стремление к труду (альфа2 = 0,2); профессиональная компетентность (альфа3 = 0,16); способность к творчеству (альфа4 = 0,14). С учетом удельного веса значимости мотивов рассчитывается интегральный коэффициент мотивации работника в использовании трудового потенциала.

Интегральный коэффициент мотивации использования трудового потенциала работника (КМТП) (табл. 2.3) имеет следующий вид:

КМТП = (альфа1 x У1 + альфа2 x У2 + альфа3 x У3 + альфа4 x У4) x бета =

= (0,5 x У1 + 0,14 x У2 + 0,2 x У3 + 0,16 x У4) x бета.

2.3 Методы управления кадрами и трудовым потенциалом в банке

Мы организовали экспериментальное изучение удовлетворенности трудом сотрудников. Исследование проводилось с персоналом данного предприятия в течение двух месяцев. Общее количество респондентов в этом случае составило 20 человек (9 менеджеров высшего звена и 11 сотрудники организации). Диагностическое исследование предполагало изучение системы уровня удовлетворенности трудом персонала.

Исследование проводилось в три этапа:

1. Методика «Исследование степени удовлетворенности работников трудом».

2. Изучение уровня внутренней мотивации к труду каждого сотрудника Банк «Возрождение» (ОАО) (методика «Изучение стремления к достижению успеха», целью которой было изучение направленности на успех в трудовой деятельности в организации).

3. Изучение уровня профессиональной компетентности менеджеров по управлению мотивацией персонала (авторская методика, которая направлена на выявление профессиональной компетентности сотрудников высшего звена)

Для изучения внешней мотивации к труду мы провели специальную методику «Изучение видов стимулирования мотивации к труду».

На основе оцениваемых показателей нами были выделены уровни развития стимулирования персонала к труду:

Высокий (300-450 баллов) – использование в организации всех видов и форм стимулирования трудовой мотивации персонала в совокупности.

Средний (250-400 б.) – недостаточное внимание уделяется моральному аспекту стимуляции трудовой мотивации.

Низкий (ниже 250 баллов) – все виды стимуляции используются редко.

Результаты проведенного исследования отражены в таблице 2.5.

Таким образом, из таблицы видно, что в результате суммирования баллов по все видам стимулирования труда получили 235 баллов, что соответствует низкому уровню развития стимулирования мотивации в организации, соответственно, в данной организации наблюдается низкий уровень организации стимулирования персонала, что свидетельствует, что на Банк «Возрождение» (ОАО) сотрудники не получают стимула для эффективной работы, что в целом оказывает отрицательное влияние на производство.

Таблица 2.5

Оценка видов стимулирования труда на предприятии

Виды стимулирования

Кол-во баллов

Материальные

70

Нематериальные

65

Моральные

100

Общий балл

235

Исследование внутренней мотивации к трудовой деятельности испытуемых было проведено на основе методики, позволяющей оценить стремление людей к достижению успехов.

Данный опросник является простым и оперативным измерительным инструментом. Им рекомендуется пользоваться тогда, когда высокая точность и надежность результатов необязательны и требуется только приблизительно, с практической точки зрения оценить силу выраженности у человека стремления к достижению успехов.

Опросник предназначен для дифференцированной оценки двух взаимосвязанных, но противоположно направленных мотивационных тенденций: стремление к успеху и боязни неудачи. Определенные сочетания этих мотивационных тенденций у человека по их силе создают определенный тип личности и предопределяют разное поведение.

Анализ результатов исследования представим в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6

Диагностика стремлений к достижению успехов Банк «Возрождение» (ОАО)

Степень развития направленности на успех

Кол-во респондентов в %

Доминирует стремление на успех

45 %

Доминирует стремление к избеганию неудач

55 %

Таким образом, из таблицы видно, что у 45 % сотрудников организации доминирует стремление на успех - они чаще берутся за трудные задачи, если у них что-то не выходит, они прикладывают все усилия, чтобы с ними справиться, они тратят много времени на чтение специальной литературы, для них очень важно делать свою работу как можно лучше, иногда они предпочитают работать, не щадя себя, до тех пор пока полностью не будут удовлетворены полученным результатом, после неудачи становится еще более собранным и энергичным.

У 55 % доминирует стремление к избеганию неудачи, что выражается в том, что они больше беспокоятся о том, как бы не допустить какую-нибудь ошибку, если у них что-то не выходит, то они лучше обратятся к кому-либо за помощью, чем сами станут искать выход из сложившегося положения, неудачи их расстраивают, они стремится не рисковать, работают эффективнее под чьим-то руководством, когда они берется за трудное дело, то опасаются, что не справятся с ним, они работает продуктивнее над заданием, когда им конкретно указывают, что и как выполнять.

Для определения эффективности деятельности менеджеров по персоналу мы провели методику «Изучение эффективности деятельности управленца».

Эффективность деятельности каждого сотрудника определялась по 10 критериям:

1) умение владеть собой,

2) умение оказывать поддержку,

3) пунктуальность, четкость,

4) гибкость в общении,

5) способность видеть перспективу,

6) порядочность, честность,

7) упорство в достижении целей,

8) творческие способности,

9) способность к работе в команде;

10) исполнительность.

Для этого нами был организован анонимный опрос сотрудников Банк «Возрождение» (ОАО), целью которого было узнать, насколько менеджеры по управлению мотивацией труда соответствуют своей должности. Предлагалось оценить менеджеров из отдела управления персоналом (9 человек). На основе выделенных критериев выделяются уровни эффективности деятельности сотрудников:

Максимальный (25-30 б.) высокая оценка по всем критериям эффективности.

Высокий (20-25 б. ) – средне-высокая оценка по всем критериям.

Средний (11-19б.) – средний уровень развития управленческих способностей.

Низкий (5-10 б.) – профнепригодность для управления персоналом.

На основе полученных показателей была составлена таблица 2.7.

Таблица 2.7

Процентное соотношение респондентов по оценке эффективности Банка «Возрождение» (ОАО)

Уровень эффективности

Количество испытуемых %

Максимальный

12,5

Высокий

29,1

Средний

33,3

Низкий

25

Таким образом, мы видим, что в данной организации доминирует низкий уровень трудовой мотивации, это связано с низкой стимуляцией трудовой деятельности сотрудников.

Можно предположить, что это связано со средним показателем профессиональной компетентности менеджеров по управлению персоналом, так как в результате анонимного опроса о профессиональных качествах управленцев выявлен средний уровень профкомпетентности менеджеров по персоналу данной организации.

Стимулирование трудовой деятельности в Банке «Возрождение» (ОАО) основано на следующих принципах:

  • мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

  • мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов;

  • мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Система стимулирования персонала Банк «Возрождение» (ОАО), как и во многих других сервисных организациях, состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала в Банке «Возрождение» (ОАО) представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 – Система стимулирования сотрудников Банк «Возрождение» (ОАО)

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности Банка «Возрождение» (ОАО) потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 2.8 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в Банке «Возрождение» (ОАО).

Таблица 2.8

История внедрения элементов системы стимулирования персонала в Банк «Возрождение» (ОАО)

Элемент стимулирования

2006

2007

208

2009

Общие условия труда:

- гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам

+

+

+

+

- безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице)

+

+

+

+

- организация питания, создание условий для отдыха

+

+

+

+

- поздравления и подарки от компании

+

+

+

+

Имидж, культура организации

- миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников

+

+

+

+

- корпоративные мероприятия, праздники

+

+

+

+

Информирование работников

- регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах

-

-

-

-

- доступность общих положений, инструкций

+

+

+

+

Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.

+

+

+

+

Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников

-

-

+

+

Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации

+

+

+

+

Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места

+

+

+

+

Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

-

-

+

+

Представленная в таблице 2.8 история внедрения в практику Банка «Возрождение» (ОАО) элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников Банка «Возрождение» (ОАО) отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

  • физиологические потребности - 80%;

  • потребность в безопасности - 90%;

  • потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

  • потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

  • потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО) были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика заработной платы сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО)

Категория

Работников

Период

За 2005г.

За 2006г.

За 2007г.

За 2008г.

За 2009г.

Руководители, руб.

55 900

57 300

58 600

60 400

62 800

Специалисты, руб.

12 900

13 450

14 300

15 250

16 300

Рабочие, руб.

8 750

9 150

9 300

10 800

11 800

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют мужчины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Среди других экономических методов стимулирования в Банке «Возрождение» (ОАО) практикуется предоставление скидок при получении кредита в банке в размере 13% от суммы стандартно уплачиваемых процентов, а также сотрудники банка могут открыть в банке счет, обслуживание по которому существенно ниже, чем для клиентов банка.

Кроме ценовых методов мотивации в Банке «Возрождение» (ОАО) уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Банка «Возрождение» (ОАО) являются:

  • повышение квалификации персонала;

  • создание кадрового резерва;

  • обеспечение максимальной занятости персонала;

  • повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

Продолжая анализ системы стимулирования труда в Банке «Возрождение» (ОАО) мною была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.10.

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

Таблица 2.10

Оценка элементов стимулирования труда в Банке «Возрождение» (ОАО) на 15.04.2010 г.

Элемент стимулирования

Среднее значение оценки по пятибалльной шкале

Руководители

Специалисты и рабочие

1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.

4,5

4,5

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)

4,5

3,5

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним

4,0

4,0

4. Заработная плата, материальные поощрения

4,0

2,5

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)

3,5

2,5

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)

4,5

4,5

7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)

4,5

4,0

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)

4,5

3,5

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)

4,5

3,0

  • перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

  • оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

  • оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

  • оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников Банка «Возрождение» (ОАО).

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 – Результаты ответа сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО) на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % (15.04.2010 г.)

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И 37% считают действия со стороны руководства успешными.

3 Разработка мероприятий по повышению трудового потенциала Банка «Возрождение» (ОАО)


3.1 Совершенствование системы найма и отбора персонала

В условиях современного наукоемкого производства и жесткой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов стало определяющим фактором выживания и экономического положения участвующих в мировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности и раньше старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество приобретаемых "ресурсов" во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Однако в прошлом корпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Компании стремятся привлечь в организацию как можно больше соответствующих требованиям соискателей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управления персоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись" увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода и с точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей в человеческих ресурсах подталкивает к формированию и применению более обоснованных и надежных процедур.

Организация отбора

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1. Разработка минимальных требований к занимающему должность, в результате чего дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими минимально необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям.

3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения служб управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.

В организации отбора участвуют и линейные руководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственный руководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе на начальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных службой управления человеческими ресурсами. Противопоставление прав и обязанностей линейных руководителей и специалистов службы управления человеческими ресурсами ошибочно.

В системе управления американской организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношении отличается от философии американской системы управления. В японских фирмах, в некотором смысле, "организацию приспосабливают к человеку". При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая большее внимание на личностном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления ЧР в Японии приспособлена к "пожизненному найму". Персонал в японскую фирму принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение для приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит в основном на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с учетом принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:

Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.

Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

Продвижение на вышестоящую должность "изнутри".

Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.

Правильные решения в области отбора на должности руководителей и специалистов не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к занимающему должность. Только в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований для отбора на должности руководителей и специалистов на американских фирмах используют следующие принципы:

Всякий выбор из кандидатов на должность есть неизбежный компромисс - даже лучшие имеют слабости. Ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества и квалификации являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь

Необходимо проводить четкое различие между навыками, которые обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые допустимо приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации, особенно в отношении должностей, на которые мало претендентов.

Повышенные требования к "текущей" квалификации могут сказаться на недостатке внимания к общему потенциалу претендента, на который может быть предъявлен спрос в будущем.

Разные комбинации характеристик у кандидатов могут быть равноценными для выполнения должностных обязанностей.

Четкое определение требований к должности снимает неизбежность субъективизма оценок.

Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большая вероятность положительных результатов отбора; чем меньше кандидатов, тем вероятнее серьезный компромисс по ряду важных характеристик.

При определении квалификационных требований к занимающему должность, входящую в команду, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, ее цели и задачи, характеристики членов трудового коллектива также обуславливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Различаются подробно составленные должностные квалификации и "минимальные требования" к претендентам на должность.

Минимальными требованиями задаются формальные ограничения, определяющие возможность участия в конкурсе на замещение должности. Например, по должности управляющего производством могут быть установлены требования обязательного инженерного образования в четырехгодичном колледже или университете, стаж работы в управленческих должностях - не менее 4 лет, в том числе в качестве линейного руководителя - не менее 2 лет, возраст - не старше 40 лет.

Минимальные требования включаются в тексты рекламных объявлений. Основное внимание в них обращается на соответствие образовательной и практической подготовки характеру должностных обязанностей.

В подробных должностных квалификациях используется ряд уточняющих характеристик. Устанавливаются основная и дополнительная специальности, владение которыми предполагает должность, прохождение курсов повышения квалификации непосредственно по узкой специализации, наличие профессиональных (ученых) степеней, членство в профессиональных ассоциациях и т.п. Особое внимание обращается на практический опыт работы. В должностных квалификациях задают не только минимальный общий трудовой стаж, но и отдельно формулируются требования к опыту работы в качестве линейного руководителя, или специалиста в определенной области (в исследовательских организациях). Если должность включена в систему матричного управления, должностные квалификации могут предусматривать наличие опыта работы во временных проблемных группах и в условиях двойного подчинения. В 80-е годы в США вновь много внимания стали уделять навыкам самостоятельной предпринимательской деятельности. Должностные характеристики стали содержать указания о желательности опыта предпринимательской деятельности или, по крайней мере, присутствия необходимых для нее личностных качеств. Специфические требования распространяются на опыт работы в определенном географическом регионе, с определенными видами продукции, клиентурой и т.п. Конкретный набор требований даже по должностям, имеющим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий фирмы, ее хозяйственной стратегии и управленческой политики, места должности в общей организационной структуре.

Хотя организации сегодня серьезно работают над развитием собственного персонала, возможна нехватка соответствующих должностным требованиям кандидатов. Замещение любых должностей руководителей и специалистов следует производить на конкурентной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников фирмы важно иметь в виду, что оценка деятельности на занимаемой должности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или при переводе на другую. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должности линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными; от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями, от работы в местном отделении на работу в штаб-квартиру; от должности №2 в иерархии данной функции к должности №1; с работы, где человек осуществляет контрольные функции, на должность распорядительскую - все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Одним из необходимых документов при найме персонала является профессиограмма. Решая вопрос о должности (рабочем месте), необходимо описать и проанализировать выполняемую здесь работу:

  • в чем она состоит (особенности операций);

  • для чего предназначена и в каком результате представлена;

  • не выполняется ли кем-нибудь еще;

  • могут ли существующие сотрудники с ней справиться;

  • сколько времени и средств требуется на переобучение;

  • насколько работа вообще необходима в данный момент и на перспективу;

  • какие требуются материальные, финансовые и людские ресурсы и проч.

В результате создается документ «Описание работы», который служит основой для составления личностных спецификаций, постановки задач для каждого работника, оценки деятельности исполнителя, составления пересмотра организационной структуры, привлечения и отбора персонала.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются профессиограммой. Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требований, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и проч.).

Профессиограмма должна основываться как на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), так и на результатах изучения реальной группы лиц (анкетных данных).

Составляются два вида профессиограмм:

  1. Профессиокарта (квалификационная карта, карта компетентности) – документ, имеющий в основе должностные инструкции, содержащий набор квалификационных и личностных характеристик идеального сотрудника, требующихся для работы в соответствующей области.

Профессиокарта выполняет задачу общей ориентации в профессии, инструмента отбора кандидатов. Она готовится линейным руководителем и специалистом кадровой службы.

  1. Полная профессиограмма с описанием производственно-технических и социально-экономических условий деятельности, психологиеских качеств, которыми должен обладать работник.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение». Он содержит краткое описание осуществляемой деятельности, ее назначения, роли, результатов и масштабов, престижа, перспективности в связи с НТП, официальных названий должностей, уровня оклада, возможностей продвижения по службе.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Создаваемое в результате описание должности (ее задач, прав, обязанностей и основных функций) помогает составить объявление о найме, форму заявления, определить кандидатов на собеседование, принять окончательное кадровое решение, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе профессиографического анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его качествам:

  • особенностям восприятия, в том числе пространства (широте поля зрения) и времени;

  • динамике и напряженности работы в различные периоды;

  • вниманию и способам его организации;

  • точности, темпу, ритму выполнения операций;

  • преимущественным установкам в данном виде деятельности (например, надежности);

  • быстроте формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

  • объему и характеру необходимой для запоминания информации, типу памяти (зрительная, слуховая, оперативная, устойчивая и проч.);

  • быстроте реакции, чувствительности, утомляемости;

  • гибкости, критичности мышления, воображению;

  • скорости переработки данных и принятия решений;

  • эмоционально устойчивости в связи со стрессовыми ситуациями, уравновешенности;

  • волевым качествам (смелости, уверенности и проч.);

  • коммуникативным свойствам (уважению к людям, умению разрешать конфликты, сплачивать и вести за собой коллектив);

  • работоспособности, выносливости, жизнестойкости.

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления). Требования к работнику строятся на основе описания рабочего места (должности).

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации. В нем перечисляются конкретные требования:

  • к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и проч.);

  • к чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

  • общей и профессиональной направленности личности;

  • опыту;

  • психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости и т.п.);

  • физическим возможностям, темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

  • профессиональной подготовленности, способности концептуально мыслить (готовности принимать решения, личной ответственности, организованности, умению планировать свою работу, осуществлять контроль);

  • способностям к обучению, перениманию опыта, доведению дела до успеха, отстаиванию убеждений, управлению собой;

  • образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

  • способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

На практике надо иметь перечень минимальных и идеальных требований, а также противопоказаний.

Составим профессиограмму на основные профессии, занятые на предприятии Банк «Возрождение» (ОАО) (Приложение 2).

Использование данной профессиограммы при найме персонала позволит снизить текучесть кадров, связанную с некачественным отбором персонала, что повысит экономические показатели деятельности предприятия.

Повышение качества обслуживания потребителей, а, следовательно, и уровень конкурентоспособности Банка «Возрождение» (ОАО) в значительной степени зависят от того, насколько конкурентоспособны ее работники. Последнее определяется интеллектуальным потенциалом персонала, уровнем и качеством полученного профессионального образования, приобретенным опытом, знаниями и умениями. В этой связи все большое значение приобретают инвестиции в человеческий капитал.

В настоящее время, как уже было отмечено, наблюдается ужесточение требований потребителей к квалификации работников сервисных предприятий, поэтому возрастает роль дальнейшего образования (повышение квалификации), а также возникает необходимость получения так называемой смешанной, или «перекрестной», квалификации. Под этим термином понимается получение персоналом, имеющим образование, дополнительной квалификации/профессии, позволяющей ему ориентироваться в современных условиях рыночных отношений, а также обучение клиенто-ориентированному поведению в сфере услуг.

Кассиры и обслуживающий персонал, работающие с потребителями, непосредственно взаимодействуют с покупателями, поэтому им нужно не только иметь отличные профессиональные знания и высокий уровень компетентности, но и владеть искусством общения, т.е. уметь наблюдать, задавать целенаправленные вопросы и быстро фиксировать необходимые сведения; как можно полнее отвечать на вопросы покупателей и удовлетворять их потребности. Для установления эмоциональной связи с покупателем необходимо иметь внутреннюю расположенность к людям.

Если в банке удается создать комфортные условия труда и необходимую рабочую атмосферу, уверенность сотрудников в том, что их ценят и о них заботятся, повышается. Рост уровня мотивации работников сервисной организации способствует повышению степени удовлетворенности покупателей качеством обслуживания.

В настоящее время в кадровом менеджменте Банка «Возрождение» (ОАО) большое внимание уделяется планированию карьеры персонала, что позволяет сотрудникам Банка «Возрождение» (ОАО) эффективнее самореализовываться, а также служит основой для разработки внутрифирменных программ по их обучению и развитию34. Частью такого планирования является формирование кадрового резерва. В современном понимании кадровый резерв — это специально сформированная и подготовленная группа наиболее перспективных специалистов, предназначенная для их выдвижения на управленческие должности более высокого уровня. Поскольку в научной литературе отсутствуют методики формирования кадрового резерва, адаптированные для организаций банковского сектора, первоначально за основу были приняты методики, широко применяемые в психологии менеджмента35.

Для разработки модели компетенций, позволяющей описать эффективного руководителя организации сервиса, в Банке «Возрождение» (ОАО) отобрано 38 профессионально-значимых качеств, характеризующих профессиональную, управленческую, социальную, функциональную (включающую интеллектуальные характеристики и уровень трудовой активности) компетенции (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Модель компетенций успешного руководителя Банка «Возрождение» (ОАО)36

 Вид компетенции

Перечень качеств 

 Профессиональная

 Профессиональная эрудиция. Глубокие и основательные профессиональные знания

Широкий кругозор. Знания, выходящие за рамки профессии

Опыт работы
Сетевая компетенция. Знания мотивации, ресурсов партнеров и других участников рынка (знание рынка, понимание процессов, происходящих на рынке)

Портфель связей. Сотрудничество с различными участниками рынка

 Управленческая

 Лидерство. Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе

Умение планировать работу. Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы

Умение распределять работу. Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки. Умение делегировать свои права

Умение контролировать работу. Умение проверять своевременность и точность выполнения производственных заданий

Требовательность к другим. Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка

Требовательность к себе. Предъявление высоких требований к себе

 Социальная

Коммуникабельность. Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника

Способность понимать других. Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека

Доброжелательность, человечность. Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства

Умение ладить с людьми. Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером

Умение создавать благоприятные отношения в коллективе. Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности

Готовность и умение разрешать конфликты

Выдержанность, уравновешенность. Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении

Надежность. Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний

Ответственность. Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива

Нравственная устойчивость. Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т.п.

Функциональная (интеллектуальные характеристики)

Аналитичность ума. Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное

Гибкость ума. Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами

Готовность памяти. Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал

Находчивость. Способность быстро находить выход из затруднительного положения

Рационализм. Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения

Дальновидность, проницательность. Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий

Новаторство. Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения

Интуиция. Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление

Функциональная (уровень трудовой активности)

Работоспособность, целеустремленность, энергичность. Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи

Увлеченность работой. Глубокий интерес к своей деятельности

Предприимчивость. Способность к самостоятельным, активным действиям. Проявление находчивости, практичности, изобретательности

Личная организованность. Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями

Продуктивность. Высокая результативность труда

Решительность. Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение

Самостоятельность. Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства

Настойчивость. Упорство в преодолении возникающих трудностей

Волевая устойчивость. Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение


В научных исследованиях построен алгоритм разработки методики формирования кадрового резерва в сервисных организациях, который используется в Банке «Возрождение» (ОАО)37.

Также был разработан профессиональный портрет работника фронт-офиса, для которого характерны следующие признаки: должна быть ярко выражена профессиональная, управленческая и функциональная (интеллектуальные характеристики) компетенции, находящиеся в оперативной зоне (рис. 3.1). В то же время личностные качества, составляющие социальную компетенцию, выражены слабо (потенциальная зона), что может оказывать отрицательное влияние на взаимоотношения с сотрудниками и клиентами банка. По результатам исследования данный специалист может быть зачислен в кадровый резерв при условии выполнения соответствующих рекомендаций (прохождение обучения по разделу коммуникативная компетентность в форме социально-психологического тренинга или с использованием других активных форм обучения).

Рис. 3.1 – Модель компетенций специалиста Банка «Возрождение» (ОАО)38

Таким образом, на основе данной методики в Банке «Возрождение» (ОАО) отбираются специалисты, личностные и профессиональные характеристики которых наиболее точно соответствуют требованиям, предъявляемым к работникам фронт-офиса. Для сотрудников, вошедших в резерв, предлагаются программы развития на основе дополнительного обучения по вопросам компетентности в деловом общении и управленческой подготовке.

Для оценки объективности методики полученную экспертную оценку сравнивают с мнением руководителя данной организации.

Таким образом, в Банке «Возрождение» (ОАО) сформирована и используется методика формирования кадрового резерва для замещения вакантных должностей.

Кадровый резерв фронт-офиса формируется по результатам анализа степени выраженности компетенций у каждого специалиста.

Данная модель компетенций позволяет осуществлять индивидуальное планирование карьеры каждого сотрудника, строить дифференцированный подход к развитию персонала по конкретным обучающим программам.

3.2 Совершенствование системы повышения квалификации и обучения

Вопросам непрерывного обучения персонала последнее время уделяется большое внимание. Причина этого заключается в том, что все возрастающий поток информации, постоянно меняющиеся условия рынка заставляют руководителей использовать новые подходы не только в организации деятельности фирмы, но и в работе с персоналом. Сегодня уже нельзя стоять на месте, чтобы не потерять свои позиции в конкурентной борьбе. Менеджеры и руководители уже ясно осознают необходимость гибкого реагирования на изменения в рыночной структуре, спросе, предложении, новых направлениях в производстве продукции и услуг. Для поддержания уровня эффективной, качественной, конкурентоспособной работы необходимо внедрять, осваивать и использовать новые знания и навыки. Все более широкие возможности, предоставляемые интернетом, объемы новой информации, доступность данных последних исследований, новинки в опыте аналогичных профильных фирм заставляют руководителей подбирать персонал, отвечающий современным требованиям экономики и рынка. Но темпы появления нового все же высоки, и только подбором персонала вопрос не решить. Персонал, даже хорошо подобранный, нуждается в регулярном развитии. И если раньше можно было единожды обучив работника (или наняв уже обученного), далее только следить за качеством его работы, то сегодня полученные вчера знания быстро устаревают или становятся недостаточными.

И поэтому не вызывает сомнения тот факт, что обучение персонала организаций становится все более актуальной проблемой. Многие руководители фирм готовы оплачивать работникам не только профильное, но и дополнительное образование. То, что это не затраты, а инвестиции, понимают не только менеджеры и директора по персоналу, но и сами работники. Это инвестиции не только с точки зрения увеличения знаний и умений работников, большего их соответствия современному рынку, но и с точки зрения мотивации самих работников на то, чтобы вкладывать в свою фирму максимальное количество сил, развивать свою карьеру, как профессиональную, так и служебную, что ведет к развитию и компании в целом.

Как показывает практика, особую заинтересованность в освоении новых знаний выражают менеджеры, вынужденные по долгу службы постоянно быть в курсе новейших разработок и осваивать новые знания, работники организаций, в которых регулярно проводится аттестация персонала, специалисты, заинтересованные в карьерном росте.

Система непрерывного обучения персонала в зависимости от профиля и размера компании может включать в той или ной степени следующие формы обучения (как с отрывом, так и без отрыва от производства):

- получение дополнительного или профильного высшего образования - как за счет фирмы, так и самостоятельно, при организационной поддержке фирмы;

- повышение квалификации в государственных учебных учреждениях;

- повышение квалификации в негосударственных учебных организациях;

- обучение, стажировка, обмен опытом в структурных подразделениях компании или в аналогичных профильных фирмах, как в России, так и за рубежом;

- внутренняя система обучения и развития персонала - конференции специалистов, семинары, тренинги, наставничество и т.п.

Сама компания в реализации программы непрерывного обучения и развития персонала может принимать участие в нескольких формах:

- финансово (оплачивает обучение сотрудника или выделяет ему беспроцентный кредит на обучение);

- организационно (предоставляет организационные возможности для повышения квалификации и развития профессионализма работников вне стен фирмы - выделяется время, предоставляет информацию об обучающих организациях, заключает с ними договоры сотрудничества, организует обмен опытом, стажировку и т.п.);

- непосредственно (организует обучение без отрыва от производства внутри самой фирмы, как силами штатных работников, так и с помощью приглашенных специалистов);

- морально (в компании создаются условия, мотивирующие персонал на профессиональное развитие - финансовые, карьерные и т.п.).

Для того, чтобы система развития персонала компании реально работала, необходимо соблюдать следующие принципы:

- непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности;

- неразрывная связь карьерного и/или профессионального роста и квалификации;

- использование современных обучающих программ-тренингов;

- привлечение к развитию системы обучения топ-менеджеров компании.

Неотъемлемой частью системы развития персонала с помощью непрерывного обучения является организация практического освоения и внедрения полученных работниками знаний и навыков. Все обучение работников должно быть и тематически и организационно плотно привязано к процессу производства компании, иначе оно теряет смысл. При разработке системы обучения персонала необходимо учитывать не только уже известные (базовые) тематики, но и появление нового в сфере функционирования компании в целом и ее работников, так как в каждой компании существуют не только профильные, но и другие специальности (например, кадровые работник, бухгалтеры и т.п.).

В программе повышения квалификации сотрудников важно учитывать темпы развития сферы деятельности работника, соотношение базового и текущего образования (высшее образование по специальности и регулярные курсы, семинары по профилю деятельности). При определении тематики следующего шага в обучении необходимо оценить актуальность и применимость темы не только в текущем периоде, но и заглянуть в ближайшее будущее, позаботиться о развитии работника, а, следовательно, и самой компании.

Таким образом, процесс разработки программы обучения будет включать в себя:

- оценку потребности в обучении (в каком объеме и по каким тематикам необходимо обучение) различных категорий персонала;

- выбор форм обучения и, при необходимости, организаций-поставщиков услуг по обучению работников;

- разработку графика с учетом характера обучения (внутрифирменное или в учебном заведении);

- разработку схемы внедрения полученных знаний и навыков в процесс производства;

- оценку эффективности программы обучения работников (как с точки зрения производственной деятельности, так и с точки зрения мотивации персонала).

Безусловно, в зависимости от степени эффективности программы, ее необходимо корректировать, отслеживать ее актуальность и обязательно соблюдать принцип применения знаний и навыков в работе. Обучение не должно осуществляться только ради самого обучения, оно должно быть непосредственно привязано к осуществляемым работником функциям или направлено на подготовку к выполнению новых, более сложных обязанностей в случае карьерного роста работника. Применение этого принципа помогает максимально реализовать те организационные, финансовые и временные инвестиции, которые были вложены в обучение сотрудника.

На сегодняшний день рост конкуренции среди страховых компаний – общая тенденция рынка. Изменился сам потребитель – он предпочитает качественное обслуживание. В новых условиях страховые компании растут и процветают, пока они нужны клиенту, поэтому качество обслуживания выходит на первое место, становится одним из основных конкурентных преимуществ.

Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента. Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, предоставленным данной организацией. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис. Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах торговой деятельности, даже если товар очень популярен, ассортимент велик и торговые точки расположены в удобных местах.

Учитывая все это, необходимо развивать клиентоориентированный подход при обучении персонала.

При разработке программы обучения постоянного состава сотрудников необходимо определить: какое обучение требуется, так как сотрудники проработали определенный период времени в данной компании, уже имеют опыт работы, и к каждому нужен индивидуальный подход.

Для этого следует отобрать сведения о стаже работы, опыте, базовом образовании, а также результаты ранее проведенной аттестации, которая выявляет и слабые и сильные стороны сотрудников. Также важным аспектом является наблюдение за работой сотрудника, эту роль выполняют администраторы и менеджер по персоналу. И, несомненно, предложения сотрудников, направленные на разработку предложений по обучению интересующим темам.

Можно организовывать как внешнее, так и внутренне обучение. При этом внешнее обучение целесообразнее всего осуществлять для руководителей разных подразделений, а также главного бухгалтера, менеджера по персоналу, коммерческого директора, так как обучение вне компании, позволит помимо повышения квалификации, познакомиться с новыми идеями, приобрести новый опыт в общении со специалистами других компаний, преподавателями учебных заведений.

Для работников рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения, – изменение бизнес-показателей. Например, снижение уровня упущенных продаж вследствие более глубоких знаний ассортимента, более грамотного общения с клиентами, аргументированных ответов на возражения и т. д. Дополнительный результат – перевод случайных посетителей в постоянных клиентов.

Главной целью создания Системы непрерывного обучения персонала (СНОП) является поддержание высокого рейтинга компетентности персонала на всех уровнях управления; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных (морально-этических), финансово-экономических и социальных результатов.

Принципы построения и функционирования системы:

1. Принцип первого руководителя.

Наиболее эффективное функционирование системы достигается в том случае, когда первый руководитель предприятия, подразделения активно содействует реализации СНОП.

2. Принцип полноты охвата персонала.

Для обеспечения согласованности корпоративных и личных интересов персонала, формирования духа единой целенаправленной команды полномасштабного обмена опытом в обучении принимает участие весь персонал предприятия.

3. Принцип непрерывности обучения вытекает непосредственно из понимания мотивации, профессиональных знаний и умений (навыков) как главных факторов успеха коллектива

4. Принцип взаимоинформированности.

Обучение персонала на начальном этапе реализации СНОП проводится тренерами и консультантами UCC с последующей передачей функций обучения руководителям и ведущим специалистам отделов предприятия, что способствует постоянному обмену опытом и совершенствованию знаний и информации между подразделениями предприятия.

5. Принцип креативности (творчества) в СНОП достигается за счет освобождения в процессе обучения от административной иерархичности, стимулирования дискуссионности, практической направленности.

6. Принцип аттестации знаний.

С целью закрепления полученных знаний и определения способности персонала воплотить полученные знания и навыки в собственную рабочую деятельность, СНОП предполагает периодическую аттестацию персонала компании. СНОП допускает различные форматы проведения занятий.

СНОП позволяет:

• Комплексно обучать персонал предприятия без отрыва от производства

• Подготовить персонал предприятия к внедрению Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

• Активно содействовать формированию командного духа и корпоративной приверженности персонала

• Осуществлять обмен информацией и опытом между подразделениями предприятия

• Облегчить вхождение в организацию нового работника, помочь ему быстрее освоиться с особенностями работы предприятия, дать основные систематизированные знания, понятия, методы и методики работы

• Достигнуть значительной экономии рабочего времени персонала на поиск важной информации, решение конкретных ситуаций в процессе работы, самообразование

• Расширить кругозор персонала предприятия, выработать более эффективные и гибкие индивидуальные подходы в работе с клиентами

• Увязать миссию всего предприятия с интересами отдельного работника предприятия посредством создания системы самоменеджмента персонала

• Более быстро и гибко адаптироваться персоналу к условиям работы на предприятии, способствовать в создании эффективной рабочей команды, которая способна достичь и реализовать миссию предприятия.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации достаточно популярно на предприятиях в силу ряда причин.

Во-первых, повышение квалификации дешевле подготовки специалистов. Если не брать во внимание дорогостоящие зарубежные стажировки, то стоимость недельной программы составляет от 50 до 200 долл.

Во-вторых, меньшая продолжительность обучения по сравнению с подготовкой персонала. Сроки наиболее популярных программ на предприятиях с отрывом от производства от трех дней до двух недель.

В-третьих, целевая направленность обучения на узком круге учебных модулей для специалистов и руководителей, например, "Персонал", "Маркетинг", "Ценные бумаги", "Стандартизация", "Качество" и т. д.

Изучение американского, европейского и японского менеджмента, приспособление его к особенностям нашей социальной системы, обобщение современных концепций отечественных ученых-педагогов, а также 28-летний опыт автора в системе повышения квалификации позволяют сформулировать принципы повышения квалификации руководителей и специалистов.

1. Всестороннее развитие личности слушателя по сферам человеческой деятельности (управленческая, экономическая, экологическая, научная, художественная, педагогическая, физкультурная и медицинская). Учебное заведение должно создать условия для развития личности человека в тех сферах, где он недостаточно подготовлен, и "проявления его разносторонних способностей.

2. Целевая интенсивная "подготовка на базе широкого набора учебных модулей. Целевая подготовка реализуется путем сочетания двухуровневого обучения. Сначала в течение 1 недели проводится базовый курс проблемных лекций и деловых игр по управлению, экономике, социологии, психологии, маркетингу и др. Затем в течение 3-6 дней - специализированные семинары по одной из выбранных слушателем дисциплин. Интенсивное обучение по 8-12 ч. позволяет дать слушателям новые знания в течение короткого времени. Обучение с отрывом от производства позволяет сконцентрировать усилия на повышении квалификации и заботе о здоровье. Это менее утомительно, чем 2-4-месячное обучение по 6 ч. в день без отрыва от производства.

3. Широкое использование методов активного обучения (МАО) с доведением их до 60-75% от общего фонда учебного времени. К ним мы относим: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, аукционы идей, круглые столы, социально-психологические тренинги, практические занятия в малых группах в форме диалога с преподавателем, программированное обучение с использованием ЭВМ и др. Использование активных форм обучения позволяет мобилизовать внутренний потенциал человека и в игровой ситуации моделировать решение управленческих проблем.

4. Привлечение высококвалифицированных ученых, педагогов и руководителей и ориентация обучения на личность преподавателя. Для этого в школе бизнеса должны работать лучшие преподаватели из вузов и НИИ, высококвалифицированные специалисты предприятии, известные государственные и хозяйственные руководители, деятели культуры и искусства и др. Концентрация в школах бизнеса лучших кадров преподавателей может несколько ослабить вузовскую форму подготовки специалистов. В условиях рыночной экономики перераспределение кадров преподавателей произойдет достаточно быстро.

5. Гибкая обратная связь со слушателями. Устанавливается на основе социологического опроса о желательной программе обучения до начала занятий и ежедневного анкетирования слушателей по результатам учебного дня с помощью балльной системы оценок. Ведение рейтинга преподавателей осуществляется гласно. Устанавливается определенная зависимость оплаты труда от результатов оценок слушателей.

6. Комплексная оценка потенциала слушателем. Реализуется путем балльной оценки профессиональных знаний и умений, творческой и деловой активности. социологии и психологии личности, здоровья и работоспособности и т.д. Оценка характеризует потенциал человека в конкретной программе обучения и группе слушателей и может служить основой для последующего продвижения по службе. Постоянное ведение рейтинга в условиях гласности способствует развитию духа конкуренции, состязательности и мобилизации творческой активности.

7. Индивидуально-групповой метод обучения. Принцип реализуется путем совмещения: все слушатели (до 50 чел.) групповой формы проведения методов активного обучения (до 25 чел.), лабораторных работ и тренингов с малыми группами (до 12 чел.) с индивидуальными консультациями, когда идет прямой диалог "преподаватель - слушатель". Индивидуально - групповой метод позволяет использовать потенциал и интересы отдельного человека и принцип коллективизма, когда работает группа слушателей.

8. Автоматизация учебного процесса с использованием современных технических средств, прежде всего, персональных компьютеров, учебною телевидения, кодоскопов, аудиовизуальных технических средств, видеокамер и видеомагнитофонов, средств программированного обучения и др. Применение технических средств позволяет, с одной стороны, сократить затраты труда преподавателей и повысить активность управления учебным процессом, с другой стороны, преодолеть психологическим барьер у слушателей к использованию технических средств в практической работе. В перспективе каждому слушателю должна быть предоставлена возможность обучения на автоматизированном рабочем месте по своей специальности.

Основой повышения квалификации является гибкая программа обучениями на базе учебных модулей. Учебный модуль представляет собой законченный элемент определённой дисциплины, с четкой структурой плана, целей и задач работы, исходных данных, методики проведения, перечня технических средств, списка литературы и способа контроля полученных знаний. В общем виде программа обучения состоит из четырех видов учебных модулей (в скобках приведен примерный объем в процентах от общего числа учебных часов):

    • проблемные лекции (до 25);

    • методы активного обучения (не менее 50):

    • лабораторные и практические занятия (до 15):

    • оздоровительный комплексно (10).

Необходимо разрабатывать несколько типовых программ подготовки из расчета 8-10 учебных часов в день.

Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Какой бы курс ни был выбран, он должен быть спланирован так, чтобы обучающиеся извлекли из него максимальную пользу. Здесь важны два фактора:

Предварительное обсуждение: в идеальном варианте сотрудники принимают участие в выборе курсов. Но кто бы ни выдвигал необходимые требования, менеджеры или подчиненные, последние должны ясно понимать, зачем они будут проходить обучение и что оно может им дать. Бывает полезно потратить несколько минут на то, чтобы побеседовать с человеком, который направляется на курсы. Ему следует знать о целях и рамках обучения, поскольку оно может лишь отчасти удовлетворять стремление сотрудника к всестороннему овладению профессиональными навыками. Необходимо ободрять человека, направляемого на курсы, чтобы он постоянно помнил о поставленных перед ним целях. Подобные размышления и беседы будут способствовать наиболее эффективному обучению.

Поведение обучающихся во время прохождения курсов: в наши дни сотрудники, в основном, положительно относятся к возможности профессионального тренинга. Но даже при таком отношении они должны приложить некоторые усилия, чтобы получить максимальную пользу от обучения. Прежде всего, это относится к краткосрочным курсам и к тем случаям, когда объясняются сложные производственные операции. Здесь от обучающихся требуется концентрация внимания.

Мы уже отмечали, что на результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого, важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Оценка обучения возвращает нас назад, к началу цикла обучения. С помощью такой информации мы имеем возможность совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации — специалистами кадровых и бухгалтерских служб. [6, 7,10]

В ходе ежегодной оценки руководитель по каждому навыку дает две оценки, одна из которых характеризует специалиста, а другая должность. Т.е. он оценивает:

  • результативность работника по факторам;

  • относительную важность данного навыка для конкретной должности.

В первую очередь обращают внимание на тренинг слабо развитых навыков у работника, имеющих высокую оценку важности. Практика показала, что в этом случае отдача от средств, вложенных в обучение, будет самой высокой39.

Оценка уровня профессиональной подготовленности специалистов в общем случае является определенной формой контроля, направленного на оценку знаний, навыков и умений.

При оценивании знаний специалистов используют собеседование, опросы, экзамены, практические и контрольные задания. Любой вид контроля знаний должен организовываться исходя из принципов объективности, справедливости и гласности, периодичности и системности.

Входной контроль представляет собой предварительную аттестацию, проводимую с целью определения уровня подготовленности обучаемых. По результатам входного контроля определяется целесообразность обучения, выдаются рекомендации для организации индивидуального подхода при обучении. Входной контроль проводится одновременно с психофизиологическим обследованием обучаемых.

При входном контроле определяется уровень как общих (теоретических), так и знаний по специальности (практических). При проверке знаний по специальности обучаемому предлагается набор практических задач. По результатам их решения определяются те вопросы, на изучение которых следует обратить особое внимание. При проведении итогов результаты решения задач доводятся обучаемым, после чего производится их разбор. Цель разбора – «восстановление в памяти» необходимого объема знаний40.

Для выявления индивидуальных особенностей и уровня профессиональной подготовленности с целью выбора обучения каждого слушателя проводится тестовый контроль. Применение тестов позволяет:

  • рационально комплектовать учебные группы;

  • оптимизировать и дифференцировать процесс обучения;

  • определить формы обучения, соответствующие конкретной практической деятельности;

  • проводить обучение с учетом индивидуальных особенностей слушателей;

  • оценить эффективность и качество обучения (см. рис. 3.2).

В ходе анализа теории и практики организационного обучения можно сделать краткое резюме. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение.

Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и к завтрашним изменениям41.

Уровень реакции слушателя на процесс обучения.

Анкетирование



Тестирование до конца обучения

Деловые игры


Уровень немедленных результатов

Тестирование после обучения



Тестирование через 3-6 месяцев после обучения

Анкетирование, собеседование


Уровень промежуточных результатов

Регулярная оценка работника

Оценка работника по специальной программе



Расчет эффективности

Уровень конечных результатов


Рис. 3.2 – Методы оценки эффективности обучения

В организации возможны такие ситуации, когда происходит “обучение, но не развитие” персонала. Вместе с тем обучение не всегда становится лучшим решением, если проблемы носят структурный характер и не являются следствием отсутствия необходимых навыков персонала. Обучение не может сделать человека компетентным в выполнении работы, которой он не соответствует по своим темпераментным и личностным особенностям. Поэтому задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:

    1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы;

    2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям;

    3. Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий:

      • Анализа необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения;

      • Организации обучения;

      • Оценки результатов обучения.

Оценка потребности в обучении персонала является ключевым звеном в организации обучения – от нее зависит эффективность затрат и результативность последующей деятельности сотрудников. Основой для анализа потребности в обучении является, как правило бизнес-план. Конкретизировать задачи по каждому из направлений поможет сбор и анализ информации. Итогом анализа необходимости в обучении будут предложения о том, как с помощью обучения работников можно улучшить деятельность организации и отдельных подразделений, повысить эффективность работы отдельных сотрудников42.

После определения области возможных усовершенствований следует конкретизировать цели и задачи для каждого курса и направления. Для этого следует предпринять следующее:

  • Выразить желаемые результаты обучения в виде описания необходимой реальности для организации либо конкретного сотрудника и придать им числовое значение;

  • Описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения.

Выбор способов и методов обучения зависит от конкретной ситуации и возможностей организации. Главное правило: способы и методы обучения должны соответствовать поставленным целям и задачам.

Оценить эффективность обучения можно сравнением реальных результатов обучения с целями, которые были поставлены перед обучением.

В последнее время используется термин «самообучающаяся организация» для описания организаций с поощряющим и поддерживающим климатом, когда люди постоянно готовы “бросить вызов” возникающим трудностям и учиться на собственных ошибках.

Процедуры обучения персонала, планирование карьеры помогают и организации, и персоналу прогнозировать решения организационных и индивидуальных задач профессионального и должностного роста.

Критерии эффективности обучения

Можно выделить четыре критерия, обычно используемые при оценке эффективности обучения:

1. Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

2. Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

3. Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того, как пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

4. Рабочие результаты. Это тот критерий, с помощью которого определяется та реальная выгода, которую организация получила в результате проведенного обучения. Например, стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным.

Процесс оценки эффективности учебных программ начинается уже на этапе планирования, с момента определения целей обучения. Цели обучения, вытекающие из анализа потребности в обучении, собственно и задают стандарты и критерии оценки эффективности обучающих программ.

Процедура оценки эффективности учебных программ должна состоять из четырех этапов:

1. Сбор данных до обучения. Они показывают уровень производственных показателей, знаний, навыков и особенности рабочего поведения и установок, связанных с профессиональной деятельностью, которые имели работники до обучения. Эти данные могут быть трех типов:

* Показатели, характеризующие рабочее поведение, профессиональные установки, знания и рабочие навыки работников (сбор этих показателей требует предварительной подготовки тестов, анкет, опросников, стандартных форм и др.).

* Количественные показатели работы подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.).

* Качественные показатели работы подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия, уровень трудовой морали и т.п.).

2. Сбор данных во время обучения. Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др.

Это позволяет удалить неработающие процедуры, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми, и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.

3. Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе, с использованием компьютера) или оценены определенные производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения.

5. Сбор данных (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) после обучения для сопоставления данных, характеризующих профессиональную деятельность работников до и после обучения. Кроме того, обучаемым сразу по завершении обучения могут быть предложены специально разработанные опросники, и которых просят оценить учебную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью опросников можно получить лишь довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, для улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и практического использования полученных знаний и навыков. В некоторых случаях по тем же показателям сравниваются работники, проходившие и не проходившие обучение

Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет что обучение персонала является слишком дорогим «удовольствием» чтобы полагаться здесь на случай. Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые мы можем «пощупать», то есть оценить количественно или качественно.

С целью определения эффективности программ обучения в ходе дипломной работы была разработана «Анкета по оценке эффективности учебных программ в Банке «Возрождение» (ОАО).

Для эффективности программ обучения на производстве необходимо учитывать, то, что обучение проходят взрослые люди со своим жизненным опытом и проблемами. Поэтому при организации процесса обучения необходимо учитывать следующие принципы обучения взрослых людей.

    1. актуальность. То, о чем говориться во время обучения, должно иметь отношение профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые люди плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

    2. участие. Обучающиеся должны активно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

    3. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

    4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Особенности обучения взрослых людей в системе организационного обучения.

  1. Взрослые люди желают активно участвовать в принятии решений о содержании, формах, продолжительности, времени и месте предстоящей учебы.

  2. Взрослые, обладая определенным жизненным и профессиональным опытом, хотят чтобы содержание обучения было связано с этим опытом (в первую очередь профессиональным), помогая осмыслить им то, что они делают на работе.

  3. Взрослые стремятся в процессе обучения поделиться собственным опытом и точкой зрения с другими людьми в процессе совместной учебы.

  4. Взрослые люди стремятся получить только те знания и информацию, которые они сами считают важными и необходимыми.

  5. Взрослые люди хотят применить полученные знания на практике в своей собственной профессиональной деятельности.

  6. Взрослые озабочены множеством личных проблем с которыми они сталкиваются в повседневной жизни и на работе. Эти проблемы отвлекают от учебы и снижают эффективность.

  7. Взрослые желают обладать правом самим принимать решение учиться им или нет.

Серьезной проблемой для Банка «Возрождение» (ОАО) является формирование приверженности и удержание работников, прошедших обучение на предприятии. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым добивается увеличения стоимости самого важного ее капитала - людей. Но при этом предприятие столкнулось с тем, что потратив большие деньги на обучение, она через какое-то время может не досчитаться значительной части обученных работников: их «перекупают» другие организации, имеющие возможность платить более высокую зарплату, предоставляющие более широкий набор льгот, лучшие условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников

Для того, чтобы снизить рисунок потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, необходимо разработать и внедрить систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в организации именно этой категории работников. Поддержка обучения специальными программами, дающими работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность в процессе работы полученных знаний и навыков - это те шаги, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

К сожалению, широкое распространение для Банка «Возрождение» (ОАО) получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, чтобы повысился уровень оплаты их труда или расширилась сфера их рабочей ответственности. Отсюда снижается не только отдача, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивация работников к обучению и повышению квалификации.

Пути повышения отдачи от обучения. Для более полного использования результатов обучения на рабочем месте можно использовать следующие подходы:

• структурная реорганизация работы

• содержательное насыщение работы,

• сбор информации об опыте конкурентов.

Структурная реорганизация работы - это включение в структуру рабочих функций заданий, соответствующих новому уровню подготовки работника. Рабочие обязанности могут быть представлены в виде лестницы, где каждая новая ступень предполагает выполнение более широкого круга обязанностей и решение все более сложных задач, что требует соответствующего обучения и специальной подготовки. Этот метод может быть применен в отношении сотрудников любого уровня и для любых видов деятельности, начиная от относительно простых работ и заканчивая руководителями разных уровней.

Содержательное насыщение работы. Иной путь расширения возможностей для сотрудников использовать полученные знания и навыки после завершения программы обучения заключается в том, чтобы сделать работу более содержательной. Это можно сделать, не только повышая уровень ответственности работников, делегируя им более широкие полномочия, но и поощряя их к подаче предложений, направленных на совершенствование (улучшение) работы и привлекая к реализации этих предложений.

Сбор информации об опыте конкурентов. Для того, чтобы удержать и закрепить в организации работника, прошедшего обучение, необходимо владеть максимально полной информацией о том, как решается задача использования результатов обучения конкурентами, каков у них уровень оплаты труда по соответствующим специальностям и должностям, какие льготы и условия труда они предлагают лицам, обладающим высокой квалификацией. Чем еще могут привлекать работников конкуренты? Это могут быть не только деньги, льготы, но и более интересная и содержательная работа или возможность быстрого профессионального или должностного роста.

Итак, для удержания работников, которые после прохождения обучения приобрели более высокий уровень квалификации, следует продумать способы мотивации работников к напряженной и длительной работе в интересах организации. Надо иметь в виду, что к решению этих задач следует приступать одновременно с формированием политики предприятия в сфере обучения персонала.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы. Заинтересованным в развитии сотрудникам, доказавшим свою приверженность организации и ее целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной или интересной работе, которая может быть реализована через их участие в различных учебных программах.

4 Экономическая эффективность внесенных предложений

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки, и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, эффективность управления персоналом состоит из двух компонент: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

  1. соотношение (результат работы/издержки на персонал), как центральный компонент экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемый с точки зрения поставленных организационных целей;

  2. долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации, к ним относятся:

  • стабильность, обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

  • гибкость, когда работники при внесении изменений в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в сложности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Показатели стабильности и гибкости не могут быть одновременно достигнуты в полном объеме, при этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы с учетом динамики условий найти баланс между ними.

Степень социальной эффективности управления персоналом определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. В качестве компонентов социальной эффективности управления персоналом выделяют:

  1. каталог потребностей работников,

  2. интересы работников на основе индивидуальных потребностей, для их отражения в целях организации.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом нуждается в разработке. Решение этой нужной задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.

Систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. В связи с этим для определения уровня производительности необходимо измерить общий доход предприятия и факторы, влияющие на него.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Показатели экономической эффективности управления персоналом

Направление анализа

Показатели

Показатели экономической эффективности

Производитель-ность труда

Объем реализации на одного работника и его динамика;

Издержки на персонал

Общие издержки фирмы на персонал за период;

Доля издержек на персонал в объеме реализации и ее динамика;

Эффективность управленческих программ

Издержки на одного работника и их динамика.

Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника;

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом;

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, необходимо принять среднегодовую выработку на одного работника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в руб./чел.). Этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, хотя в целом может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве направлений совершенствования системы управления персоналом в предыдущей главе было предложено разработать наиболее эффективную систему непрерывного обучения сотрудников. Так, для вновь принятых сотрудников обучение производилось непосредственно без отрыва от деятельности, с сохранением заработной платы, и представлением к ним наставников (также как и одно из мероприятий системы адаптации новичков). Для опытных работников также без отрыва от деятельности, с сохранением заработной платы, но с привлечением внешних специалистов. Что же касается специалистов высшего звена, то есть главный бухгалтер, администратор, менеджеры, то здесь рекомендовалось организовывать внешнее обучение с выездом на конференции по определенным направлениям, соответствующим той или иной должности.

Конечно же, на каждый вид обучения необходимо затрачивать определенную сумму дополнительных средств. Так произведем расчет затрат на обучение сотрудников.

  1. Обучение для вновь принятых сотрудников:

А. при принятии в среднем 20 человек, к каждому приставляется наставник из старых работников, доплата в связи с этим не осуществляется. Контроль за процессом осуществляет Администратор, и менеджер по персоналу.

2. Обучение для уже опытных (работающих в компании) сотрудников:

А. Приглашение внешних специалистов

Б. Распространение дополнительных материалов

3. Обучение (повышение квалификации) управленческого звена

А. Курсы повышения квалификации

Б. Конференции

В. Распространение дополнительных материалов.

Таблица 4.2

Затраты на обучение в Банке «Возрождение» (ОАО)

Сотрудник, должность

Мероприятия

Кол-во чел.

Сумма затрат, руб.

ИТОГО затрат

А.

Специалист -эксперт (новички)

Внедрение в страховую системы

20

500

10000

Приставление наставников

-

Предоставление рекомендаций в виде методических указаний

500

10000

ИТОГО:

20 000

Б.

Специалист-эксперт (имеющие опыт работы)

Проведение тренингов с привлечением:

1. Администратора

5

1 000

5000

2. Внешних специалистов

10

3 000

30 000

Предоставление доп.литературы по страхованию

15

1 000

15 000

ИТОГО:

50 000

В.

Управляющее звено (Администратор, менеджеры, глав. бух.)

Курсы повышения квалификации

7

500

3500

Участие в конференции

2

10 000

20 000

Разработка метод. указаний для экспертов и специалистов

3

1000

3000

Предоставление литературы по вопросам управления персоналом, организации продаж

7

500

3500

ИТОГО:

30 000

ИТОГО затрат = 20000+50000+30000 =100 000 рублей составят затраты на обучение сотрудников Банка «Возрождение» (ОАО) в планируемом году.

Для оценки эффективности от предложенных мероприятий по обучению сотрудников целесообразно представить расшифровку достигнутого результата по каждому сотруднику.

Общая экономическая эффективность затрат на людские ресурсы Эз.к. (в процентах) определяется как отношение затрат на кадры к соответствующему результату деятельности кадров) по формуле (4.1):

(4.1)

где Эз.к. - эффективность затрат на людские ресурсы, %,

3 - затраты на людские ресурсы, руб.,

Р - результат деятельности кадров, руб.

Таблица 4.3

Эффективность мероприятий, направленных на обучение сотрудников

Ф.И.О.

Должность

Затраты на 1 сотрудника, руб. в год

Результат

Эффективность

1

2

3

4

5

1.Абрамов А.Ю.

Ефремов Г.А.

Есипов В.В.

Мольков А.А.

Неряхов В.В.

И т.д.

Специалист-эксперт (А)

1000

(итого по всем 20 чел = 20 тыс.р.)

Рост объема продаж

= 20 000 000 р.

20/20 000 = 0,1%

2. Евстигнеев В.В.

Мякишов А.Д.

Нефедов Е.И.

Кулькин К.К.

Лавриков Н.А.

Специалист -эксперт (Б)

1000 +1000 руб.

ИТОГО = 10

тыс.руб.

Рост объема продаж =

5 000 000 руб.

10/5000 = 0,2%

3. Аврекин Р.А.

Боярин Н.А.

Веселов В.В.

Гусев А.А.

Даньшин Е.А.

Специалист-эксперт (Б)

300+1000=

4000 руб.

ИТОГО=

10х4000 =

40 тыс.руб.

Рост объема продаж =

60 150 000 р.

40/60150 =0,07 %

Зябин Е.А.

Караткин С.А.

Нащелкин А.В.

Обухов В.А.

Петров Ю.Д.

4. Авресова Ю.М.

Главный бухгалтер

500+10000+

500= 11т.р.

Повышение качества ведения бухг.отчетности, минимизация налогов

5. Михальчик А.П.

Администратор

500+1000+

500=

2 т.р.

Улучшение качества управленческой деятельности, способности к более быстрому принятию решения, внедрение новых товаров, донесение информации до сотрудников

6. Яблоков В.В.

Менеджер по персоналу

500+10000+500=

11 т.р.

Высвобождение свободного времени, быстрота принятия решения, улучшение управления персоналом, что позволит в свою очередь увеличить объем реализации

7.Нефедов Б.Ю.

Ст.менеджер (товаровед)

500+500+1000=

2 т.р.

Улучшение организации работы компании, контроля за качеством услуг, наиболее точный расчет потребностей населения в том или ином виде услуг, и как следствие повышение объема реализации

8.Яковлев Т.А.

Менеджер по продаже услуг

500+500=

1 т.р..

Качественный учет реализации услуг, снижение процента неудовлетворенности посетителей, более организованный подход к проведению контроля за знанием услуг специалистами

9. Федосеев А.

Менеджер по рекламе

500+500=

1 т.р.

Эффективная организация рекламной деятельности, реклама услуг пользующихся повышенным спросом, достижение максимального эффекта от проведенной рекламы, разработка рекламных акций, в следствии чего повышается уровень продаж

10. Аверьянов Ю.

Программист

500+500=

1 т.р.

Разработка новых программ, создание детальных инструкций по их применению, в результате чего повышается степень работы персонала, и достигается положительный эффект

ИТОГО на обучение

100

Эффективность от проведенных мероприятий по обучению младшего персонала (специалистов-экспертов) составляет 0,1% для новичков, для тех сотрудников, которые обучались при помощи Администратора, то есть без привлечения внешних специалистов составляет 0,2%, тогда как у сотрудников, к обучению которых привлекался дополнительный персонал, эффективность от обучения составляет 0,07%, что свидетельствует о более эффективной работе по обучению персонала.

В основном, конечно же, к обучению внешними специалистами привлекались наиболее успешные и талантливые сотрудники. Так объем реализации на каждого из таких сотрудников составляет в среднем 60150 тыс.рублей : 10 = 6015 тыс.руб. в год, или по 501 тысячи рублей в месяц.

Посредством разработанных рекомендаций на предприятии будут созданы условия, при которых инвестиции в образование будут оправданы. Это означает, что вложения в человеческий капитал будет приносить доход, делающий данные затраты достаточно рентабельными.

Сейчас предприятие тратит в год на обучение 62500 рублей (семинары, тренинги, которые проходят на учебно-производственном участке предприятия, соответственно стоят они гораздо дешевле для предприятия, а так же редкие обучающие программы, которые проходят вне организации, более дорогие по стоимости). Так как предприятие стабильно и динамично развивается, и занимает определенную нишу на рынке страхования, мы можем сказать, что все рекомендации с использованием новых технологий, а так же небольшого изменения структуры управления предприятием, в развитии профессионального обучения работников и специалистов предприятия вполне реальны, и при вложении, как минимум 150000 рублей в год на развитие отдела обучения, и увеличения количества высококвалифицированных работников, мы, таким образом, увеличиваем объем продаж качественных услуг, а следовательно, рентабельность предприятия, и его конкурентоспособность.

Для того чтобы это показать, прежде всего оценим полные затраты предприятия в образование. Они складываются из собственно денежных затрат на образование (в виде платы за учебу и т.д.) G и упущенных заработков W. Второй компонент очень важен. В соответствии с современными представлениями по мимо прямых издержек G на получение «знаний » учитываются еще и альтернативные издержки W, связанные с затратами времени на обучение Т, которое могло бы быть использовано для зарабатывания денег. Таким образом, «потерянные заработки», т.е. доход, недополученный предприятием за годы обучения, входит в состав издержек в качестве главного элемента. В соответствии с таким подходом рыночная цена обучения суммируется с упущенным доходом которое предприятие могло получить от вложения средств в производство. Такие полезные затраты, осуществляемые в каждом году, должны дисконтироваться на протяжении всего периода обучения в соответствии с минимальной процентной ставкой равной 0,25.

Обоснованием подобного подхода служит тот простой факт, что данная сумма могла быть вложена, например, на депозитный вклад в банк или в долгосрочные государственные ценные бумаги, которые ежегодно приносили бы определенный процент. В результате итоговая формула для оценки полных приведенных затрат на образование R может быть записано следующим образом:

R=(1+i)Q-j (WT +G)(1+i)j- (4.2)

где i- норма дисконта

j- длительность обучения

t- текущий период времени

G- денежные затраты на обучение

W- средний доход, который могло бы получить предприятие вместо затрат на обучение

Т-время затраченное на обучение

По данным предприятия эти величины принимают следующие значения:

i = 0,25

j = 3 года

G = 450 тыс. руб./год

W = 400 тыс. руб./год, следовательно R = 2234250 руб./год

Для оценки совокупного дохода, получаемого от инвестиций в образование, необходимо сопоставить доходы W, которые предприятие могло бы получать вместо затрат на обучение с доходами D, которые предприятие будет получать имея систему образования. Разница между этими величинами также должна дисконтироваться на протяжении всего периода времени. Полный приведенный доход от образования П может оцениваться по следующей формуле:

П = (D - W)(1+i)Q-1 (4.3)

П=2372000 руб.

Зная величины R и П , можно приблизительно оценить среднегодовую рентабельность r вложений в образование:

r = QП/R-1 (4.4)

r = 0,83 – эта величина показывает сколько рублей ежегодно будет получать предприятие с каждого рубля приведенных им инвестиций в образование. Данная величина говорит об оправданности вложенных средств, следовательно предложенные мной рекомендации являются эффективными.

Определим затраты на оснащение центра. Затраты на оснащение центра складываются из затрат указанных в формуле 4.5.

З = Зто + Зм + Зпо + Зпр + Зспецпреп , (4.5)

Где Зм- затраты на мебель;

Зто- затраты на техническое оборудование;

Зпо- затраты на программное обеспечение;

Зпр- проплаты за установку системы, конфигурирование, настройку, подключение к Интернету ;

Зспец- затраты на специальное программное обеспечение (бизнес-модули, лабораторные программы и т. д.);

Зорг – затраты на оплату организатора.

Затраты на мебель равны:

Зм=153 822 руб. (5 286 у.е.).

Затраты на техническое оборудование равны:

Зто=392 791 руб. (13 498 у.е.).

Затраты на программное обеспечение:

Windows ХР на 16 компьютерах, Windows NT на сервере, MS Office 2007 на всех, итого:

Зпо=201 372 руб. (6 920 у.е.).

Проплаты за установку системы, конфигурирование, настройку, подключение к Интернету:

Зпр=20 370 руб. (700 у.е.).

Затраты на специальное программное обеспечение. При создании центра были установлены два подобных модуля: Apraisal, Psi-test. Стоимость 1-го комплекта (прикладная программа с методическими материалами) - около 3 000 рублей. программа устанавливается на 14 компьютеров. Итого:

Зспец= 500 * 14 + 500 * 14 = 14 000 руб.,

Затраты на оплату организатора:

Зорг=10 000 руб.

Итого, затраты на переоснащение компьютерного центра равны:

З = 153 822 + 392 791 + 201 372 + 20 370 + 14 000 + 10 000 = 792 355 руб.

Стоимость функционирования компьютерного центра корпоративного обучения.

Определим эффективность функционирования компьютерного центра.

Сведем задачу к определению стоимости 1 часа функционирования центра. Стоимость 1 часа функционирования центра вычисляется следующим образом:

С=Сар+n*Скомпсеть+n*Сспецпреподобсладмруков (4.6),

Где Сар - стоимость часа аренды помещения;

Скомп - стоимость часа работы компьютера (в т. ч. затраты на электроэнергию);

n – количество задействованных компьютеров;

Ссеть - стоимость часа работы сети (Интернет, сервер, кабели и др.);

Сспец - стоимость часа использования специальных программ (бизнес-модули и т. д.);

Спрепод - стоимость часа работы преподавателя;

Собсл - стоимость часа работы обслуживающего персонала;

Садм - стоимость часа работы администратора сети;

Сруков - стоимость часа работы руководителя центра.

Стоимость часа аренды помещения вычисляется как:

Сармес/tраб =10 306/176 = 59 руб/час, (4.7)

Где Змес – сумма, выплачиваемая за аренду в течение месяца;

tраб – количество рабочих дней в месяце.

В нашем случае Сар=0.

Стоимость машино-часа (без учета основной заработной платы обслуживающего персонала):

Скомп = Зэвм/tэвмээ/ tэвм, (4.8)

Где Зэвм - полные затраты на эксплуатацию ЭВМ в течении года;

tэвм - действительный годовой фонд времени ЭВМ, час/год;

Зээ – затраты на электроэнергию в течение года работы компьютера.

Зэвм =4100 руб/год;

Зээ =280 руб/год;

tэвм=1760 часов;

Скомп = (4100+280)/ 1760=2,49 руб/ч.

Стоимость работы сети (средний часовой трафик плюс час работы сервера плюс износ сетевого оборудования):

Ссеть = 145 + 5 + 10 = 160 руб/ч.

Стоимость часа использования специальных программ:

Сспец = Скомп * 0,3 (4.9)

Стоимость часа работы преподавателя:

Спрепод = 37 руб/ч.

Стоимость часа работы обслуживающего персонала:

Собсл = 2 * 18 = 36 руб/ч.

Стоимость часа работы администратора сети:

Садм = 1 * 22 = 22 руб/ч.

Стоимость часа работы руководителя центра:

Сруков = 30 руб/ч.

Итого, стоимость работы центра за 1 час равна (имеем в виду полную загруженность мощностей т. е. n=14):

С= 59 + 14*2,49 + 160 + 14*2,49*0,3 + 37 + 36 + 22 + 30 = 389,32 руб/ч.

Без аренды С = 330,32 руб/ч.

Без Интернета С = 185,32 руб/ч.

Расчет стоимости процесса по созданию бизнес-продукта

В этом разделе произведен расчет затрат на разработку бизнес-модуля, который является программным продуктом с соответствующими учебно-методическими материалами. Затраты на создание продукта складываются из выплат автору, расходов на программирование и затрат на выпуск учебно-методических материалов:

З = Завтпрогрмет (4.10)

Первоначальный объем выпуска предполагается 100 экземпляров продукта. Цена 1-го экземпляра установим в размере 500 руб (средняя цена на подобные продукты).

Авторский гонорар – 10% с каждого проданного продукта:

Завт = 100 * 500 * 10% = 5000 руб.

Затраты на программирование складываются из расходов по оплате труда разработчика программы и расходов по оплате машинного времени при отладке программы:

Зпрогр = Зот + Змв + Зпр + Зобщ, (4.11)

где Зпрогр - затраты на создание программного продукта;

Зот - затраты на оплату труда разработчика программы;

Змв - затраты на оплату машинного времени;

Зпр – затраты на программные продукты;

Зобщ - общехозяйственные затраты.

Расходы на оплату труда разработчика программы определяются путем умножения трудоёмкости создания программного продукта на среднюю часовую оплату программиста (с учётом отчислений на социальные нужды) :

Зот=t * Ч.(4.12)

Зот=480 ч * 40 руб/ч = 19 200 руб.

Затраты на оплату машинного времени при отладке программы определяются путём умножения фактического времени отладки программы на цену машино-часа арендного времени:

Змв = Счас * t эвм, (4.13)

Где Счас - цена машино-часа арендного времени, руб/час;

tэвм - фактическое время отладки программы на ЭВМ;

Счас = 3,70 руб/ч,

t эвм = 240 ч,

Змв = 3,70 * 240 = 888 руб.

Затраты на ПО складываются из стоимости программного обеспечения:

Зпр = 5500 руб.

Общехозяйственные расходы это расходы на освещение, отопление, коммунальные услуги, уборку помещения. Они принимаются равными одной трети основой зарплате разработчика программы т.е. 6400 руб.

Тогда затраты на создание программного продукта составят:

Зспп = 19 200 + 888 + 5500 + 6400 = 31988 руб.

Затраты на создание учебно-методического материала определяются следующим образом:

Зметнаборверстредизд, (4.14)

Где Знабор – зарплата наборщика плюс оплата машинного времени, требуемого для набора;

Зверст – зарплата верстальщика плюс оплата машинного времени, требуемого для верстки;

Зред – оплата редакционных работ;

Зизд – оплата печати;

Оплата набора:

Знабор = tнабор * (Ч +Сэвм) , (4.15)

Где tнабор – время работы наборщика;

Ч – средняя часовая оплата наборщика;

Сэвм – цена машино-часа.

Знабор = 120 * (25 +3,70) = 3 444 руб.

Оплата верстки:

Зверст = tверст * (Ч +Сэвм) , (4.16)

Где tнабор – время работы верстальщика;

Ч – средняя часовая оплата верстальщика;

Сэвм – цена машино-часа.

Знабор = 120 * (35 +3,70) = 4 644 руб.

Оплата редакционных работ:

Зред = 3 500 руб.

Оплата печати:

Зизд = 100 экземпляров * 30 руб = 3 000 руб.

Итого, затраты на создание учебно-методического материала:

Змет= 3 444 + 4 644 + 3 500 + 3000 = 14 588 руб.

Исходя из этого, общие затраты на создание бизнес-продукта равны:

З = 5 000 + 31 988 + 14 588 = 51 576 руб (на 100 комплектов).

Выручка со 100 экземпляров равна 50 000 руб.

Эффективность - 50 000/51 576 = 0,9694.

Для получения эффективности >1 необходимо увеличить количество экземпляров продукта.

В нашем случае наборщиками и верстальщиками будут новички, для которых эту работу можно представить как обучение. Следовательно, затраты на создание учебно-методических материалов составят:

Змет= 444 + 444 + 3 500 + 3000 = 7 388 руб.

Общие затраты на продукт:

З = 5 000 + 31 988 + 7 388 = 44 376 руб.

Эффективность – 50 000/44 376 = 1,13.

В таблице 4.4 представим технико-экономические показатели эффективности проекта.

Таблица 4.4

Технико-экономические показатели эффективности проекта

Показатель

Значение

Затраты на организацию обучения сотрудников

100000

Полные затраты на образование в год

2234250

Полный приведенный доход от образования

2372000

Рентабельность вложений в образование в первый год реализации проекта

0,83

Рентабельность вложений в образование в последующие годы реализации проекта

1,06

Затраты на переоснащение компьютерного центра

792355

Затраты на создание обучающих программ (100 экз.)

44376

Выручка от реализации обучающих программ (100 экз.)

50000

Эффективность создания и реализации обучающих программ

1,13

Таким образом, приведенные расчеты показали эффективность внесенных предложений и свидетельствуют о том, что внедрение обучающих программ в деятельность банка послужит повышению эффективности его деятельности.

Заключение

Современный этап развития банковской системы, как и экономики в целом, характеризуется постоянным возрастанием роли персонала в организации. Проблемы оценки, развития персонала, повышения его профессионального потенциала занимают сегодня ведущее место в теории и практике управления банковскими учреждениями.

Эффективное управление банком сегодня невозможно без создания условий для полноценного развития его персонала. Как доказывает современная теория и богатый зарубежный опыт в области кадрового менеджмента, процесс управления персоналом нельзя сводить к ограниченному набору функциональных действий, который традиционно выполнялся российскими кадровыми службами. Необходимы качественные изменения в деятельности подразделений, нестандартные действия кадровых менеджеров, обеспечивающих управление человеческими ресурсами банка.

Несмотря на все нынешние трудности, инструменты отечественного кадрового менеджмента должны постоянно совершенствоваться. Сегодня руководству российских банков уже недостаточно иметь хорошую теоретическую базу в области управления персоналом, им нужны твердые практические знания и навыки развития приоритетных направлений кадрового менеджмента, необходимы нестандартные схемы решения конкретных ситуаций.

Одно из важнейших мест в системе управления персоналом занимают вопросы его оценки. Только знание тенденций в динамике численности, изменений в качественной структуре персонала, способность произвести квалифицированную оценку его деятельности позволят банкам разрабатывать долгосрочные программы в области профессионального развития кадров, управления служебной карьерой работников, оптимизации их численности, что непосредственно отражается на конкурентоспособности банковских учреждений.

Одна из главных целей создания системы оценки профессиональной деятельности работников банка - стимулирование высокопроизводительного труда. При этом система оценки должна напрямую зависеть от уровня развития системы мотивации персонала банка, призванной соединить интересы сотрудников с интересами банка: в случае неразвитости последней, трудно добиться от персонала высокоэффективного и высокорезультативного труда, а, значит, создать в этих условиях систему оценки персонала, стимулирующую его деятельность, практически невозможно.

Правильно организованная работа с персоналом, в том числе и применение систем его оценки, улучшает условия и мотивацию труда сотрудников банка, позволяет банку экономить значительные средства и укреплять свои позиции на финансовом рынке.

Рассмотрение отечественного и зарубежного опыта в области управления персоналом организации, анализ теории и практики кадрового менеджмента в банковской сфере, изучение вопросов, посвященных оценке трудовых ресурсов организации, позволило в ходе исследования сделать выводы о текущем состоянии развития персонал-технологий в банковской сфере, тенденциях их дальнейшего развития.

Банк «Возрождение» ведет свою историю с апреля 1991 года (Генеральная лицензия Банка России № 1439 от 24 марта 2003 года). Сегодня это один из крупнейших кредитных институтов страны, который уже на протяжении 18 лет уверенно входит в ТОР-30 отечественного банковского сектора.

В структуре операционного дохода наибольший удельный вес приходится на долю чистого процентного дохода. Объем чистого процентного дохода после создания резерва на возможные потери за 2008 г. составил 6 078.0 млн. руб., что выше уровня 2007 г. на 2 471.9 млн. руб., или на 68,5%., на 01.04.2009 г. 891,7 млн. руб.

Чистая прибыль Банка за 2008 г. составила 2 937,2 млн. руб., что выше показателя 2007 г. на 2 096,2 млн. руб., в 3,5 раза. Объем привлеченных средств вырос за год с 98 364 млн. руб. на 1 января 2008 г. до 124 028 млн. руб. на 1 января 2009 г., или на 26,1%. Следует отметить, что ввиду ситуации, сложившейся на рынке кредитных ресурсов, за период с 1 октября 2008 г. по 31 декабря 2008 г. чистая ссудная задолженность сократилась на 11,7%.

Важнейшим направлением деятельности Банка является предоставление услуг, приносящих комиссионные доходы. Сумма комиссионного дохода в 2008 году выросла на 999 462 тыс. руб., или на 29,1% в сравнении с аналогичным показателем 2007 года. При этом чистый комиссионный доход за прошедший финансовый год составил 4 150,1 млн. руб., что выше уровня 2007 года на 925,5 млн. руб., или на 28,7%.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Банка «Возрождение» (ОАО) являются:

  • повышение квалификации персонала;

  • создание кадрового резерва;

  • обеспечение максимальной занятости персонала;

  • повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И 37% считают действия со стороны руководства успешными.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляется последовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

Для работников рекомендуется проводить внутреннее обучение, так как это экономичнее, не вызывает отрыва от деятельности, и при этом позволяет учитывать индивидуальные особенности персонала.

Необходимо не только проводить периодическое и разностороннее обучение, но и постоянно отслеживать его результаты, чтобы планировать и корректировать программы. Важно сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программ.

Главной целью создания Системы непрерывного обучения персонала (СНОП) является поддержание высокого рейтинга компетентности персонала на всех уровнях управления; формирование конкурентоспособной команды, постоянно расширяющей свои возможности в получении духовных (морально-этических), финансово-экономических и социальных результатов.

Приведенные расчеты показали эффективность внесенных предложений и свидетельствуют о том, что внедрение обучающих программ в деятельность банка послужит повышению эффективности его деятельности: рентабельность вложений в образование в первый год реализации проекта составит 0,83, в последующие годы – 1,06, рентабельность создания и реализации обучающих программ в банке «Возрождение» планируется на уровне 1,13.

Список использованной литературы

  1. Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» № 17 от 03.02.96 г. (с изм. и доп.).

  2. Андрианова Г.Н., Кушникова Н.С. Формирование кадрового резерва. Тюмень, 2004.

  3. Банковская наука: состояние и перспективы развития // Деньги и кредит. 1996. № 4, с. 70.

  4. Банковская энциклопедия / Под ред. С.И. Лукаш, Л.А. Малютиной. – Днепропетровск, 1994, с. 91

  5. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. – М., 1992, с. 267.

  6. Барышева А., «Чтобы у фирмы было «завтра»», Управление персоналом, №5, 2000 г.

  7. Бородай В.С., Бородай А.К., «Комплексное использование деловых игр и тренинга в управленческой подготовке руководителей и специалистов», Менеджмент в России и зарубежом, №4, 2004 г.

  8. Бушмария И., «Квалификация рабочей силы – ведущий компонент производительных сил», МэиМО, №10, 2005 г.

  9. Бычков А., Федоров А., Эмих О., «Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей?», Управление персоналом, №4, 2001 г.

  10. Ватутина О.О. Исследование трудового потенциала в процессе анализа инвестиционной привлекательности отрасли // Управление персоналом, 2008, №24.

  11. Гемюнден Х.Г., Конрад Э.Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления — 2001. — № 3. — С. 113—117.

  12. Калтырин А.В. Проблемы и перспективы развития банковской системы. - Ростов н/Д, 2000.

  13. Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. 2006, N 8, с. 38.

  14. Кулигин П. Становление и функции новой системы банков: опыт Восточной Европы // Вопросы экономики. 1994, № 4, с. 65.

  15. Львов А.Ю. основы экономики и организации бизнеса. - СПб., 1992, с. 35.

  16. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 127 с.

  17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

  18. Мошкова Л.В., Малаховская М.В., Гришин А.В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации — 2000. — № 8. — С.119—125.

  19. Мюлер Е., Гагаринский А. Организационно-экономический механизм мотивации для эффективного использования трудового потенциала промышленных предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008, №9.

  20. Новоселова Е.Г. Соотношение регламентации и инновационности при использовании рабочей силы в современных условиях (на примере банковского персонала). Автореф. дис. … д-ра эконом. наук. – Томск, 2006. – 42 с.

  21. Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка. Томск, 2008.

  22. Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введение в бизнес: практическое пособие для предпринимателей. – Л., 1991, с. 64.

  23. Переверзев В.Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. — 1990. — № 1. — С. 63—65.

  24. Погодина Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, №2.

  25. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков и др. — СПб.: Речь, 2001. — 448 с.

  26. Роль и задачи банка в ФПГ // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №6

  27. Стоян И.И. Организационно-правовые основы выполнения банковских операций, предоставления услуг и продуктов // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2004.

  28. Титова В.А., Федорец М.Н. Специфика поведения потребителя на рынке финансовых услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования №4 (40) 2002. С. 48-55.

  29. Уланов С. Пуста корзиночка // Российская газета. - 9 июля 2005 г.

  30. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М., 2007. - 640 с.

  31. Уткин Э.А. Банковский маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 300 с.

  32. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Под ред. А.Г. Грязновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 1168с.

  33. Цысарь А. Сервисные организации: адаптация стиля HR-менеджмента к специфике услуг компании // Стратегии. Ноябрь 2004.

  34. Цыцерева А.Ю. современные фирмы в развитой рыночной экономике: виды, формы, основные показатели деятельности // Вестник СПб., Сер. Экономика. 1992., с. 272.

  35. Шумпетер И.А. История экономического анализа. ссылка на сайт удаленаshumsod2.php

  36. Bitner M., Zeithaml. Services marketing. Massachusetts, 1996.

  37. Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000. С. 47-48.

Приложения

Приложение 1

Анкета эксперта

"Трудовой потенциал организации"

Уважаемый коллега!

Просим вас принять участие в оценке трудового потенциала, цель которого - определить приоритетные направлений кадровой работы в вашей организации.

Ниже предлагаются таблицы с инструкциями по их заполнению, а также вопросы с вариантами ответов. Заполните, пожалуйста, таблицы в соответствии с инструкциями и отметьте выбранный вами вариант ответа.

Исследование проводится анонимно, результаты будут представлены в обобщенном виде.

Заранее благодарим за участие в исследовании.

1. Просим вас попарно сравнить предложенные элементы трудового потенциала вашей организации по степени важности для достижения стратегических целей.

Заполнение матрицы сравнений производится следующим образом. Элементы по очереди сравниваются друг с другом (сначала первый элемент со вторым, первый с третьим, первый с четвертым и т.д., затем второй элемент с третьим, второй с четвертым и т.д.). Одному из пары элементов, который, на ваш взгляд, важнее другого, вы присваиваете 2 балла и проставляете их по горизонтали в ячейке с номером того элемента, с которым сравниваете. Соответственно, другому элементу из пары вы проставляете 0 баллов по вертикали. Таким образом, при сравнении первого элемента с остальными у вас заполняется первая строка и первый столбец, второго - вторая строка и второй столбец и т.д.

Если вы затрудняетесь отдать предпочтение какому-либо одному элементу, то проставляете по 1 баллу каждому из них.

N

Элементы

Оценки элементов, полученные при сравнении

1.

Образовательный (уровень образования, познавательные способности)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

2.

Профессионально- квалификационный (проф.навыки, опыт, стаж)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

3.

Поведенческий (модели поведения, профессиональная культура)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

4.

Инновационно-творческий (креативность, адаптивность, стремление к развитию, инновациям)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

5.

Ценностно-мотивационный (цели, потребности, мотивация, ценности)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

6.

Психофизиологический (пол, возраст, состояние здоровья, способности)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

2. Оцените, пожалуйста, насколько указанные в таблице характеристики трудового потенциала вашей организации соответствуют требованиям, необходимым для достижения стратегических целей. Для этого напротив каждой характеристики трудового потенциала проставьте процент соответствия необходимому уровню таким образом, чтобы значение "не соответствует" было равно 0%, значение "полностью соответствует" равно 100%.

Если, на ваш взгляд, достигнутые значения каких-либо показателей превышают необходимые, присвойте им соответствующую оценку выше 100%.

N

Характеристики трудового потенциала

Оценка (%)

Образовательные

1.

Базовое образование по специальности

2.

Дополнительное образование

3.

Повышение квалификации

Профессионально-квалификационные

4.

Стаж работы

5.

Профессионализм

6.

Опыт

7.

Эффективность труда

Поведенческие

8.

Организованность, исполнительность

9.

Эффективное сотрудничество

10.

Отсутствие конфликтов

Инновационно-творческие

11.

Творческий потенциал

12.

Активность

13.

Поддержка нововведений

14.

Предпринимательские способности

Ценностно-мотивационные

15.

Нравственность

16.

Ответственность

17.

Стремление к труду

18.

Удовлетворенность работой

19.

Симпатии

Психофизиологические

20.

Ресурсы рабочего времени

21.

Здоровье

22.

Возраст

3. Какие направления работы с персоналом, по вашему мнению, необходимо улучшать вашей организации для обеспечения достижения стратегических целей? (отметьте те, которые нуждаются в совершенствовании).

N

Направление работы

Необходимо
улучшить

1.

Эффективное планирование потребности в персонале (необходимой квалификации и численности)

2.

Качественный отбор при приеме на работу

3.

Развитие программ адаптации персонала, введение системы наставничества

4.

Совершенствование системы премирования персонала

5.

Нематериальная мотивация труда сотрудников, обеспечение реализации интересов и потребностей

6.

Социальное развитие сотрудников

7.

Применение разнообразных форм обучения персонала

8.

Ротация, планирование карьеры

9.

Работа с кадровым резервом, формирование пула талантов

10.

Управление социально-психологическим климатом

11.

Организационные условия труда

12.

Оценка результатов деятельности персонала

13.

Оптимизация персонала

14.

Анализ эффективности управления персоналом

15.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Сообщите, пожалуйста, общие сведения о себе:

1. Пол: ________________________________________

2. Возраст: _____________________________________

3. Образование: _________________________________

Спасибо за ваше сотрудничество!

Приложение 2

Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)

Качество

Менеджеры

Бухгалтеры

Сбытовики

Рекламные агенты

Консультанты по управлению

1

Терпеливость

1

-

1

1

1

2

Искренность

1

-

1

1

-

3

Самоконтроль

2

2

1

1

1

4

Педантизм

1

2

1

-

1

5

Воля

2

1

2

1

1

6

Любознательность

1

11

1

2

7

Интуиция

2

1

2

2

2

8

Аналитичность

1

2

1

1

2

9

Способность к рутинной работе

-

2

1

1

1

10

Экономическое чутье

2

1

2

2

1

11

Лидерство

2

1

1

-

-

12

Коммуникативность

2

1

2

2

1

13

Внимательность

2

2

2

2

2

14

Воображение

1

-

1

2

1

1 Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М., 2007. - 640 с.

2 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

3 Ватутина О.О. Исследование трудового потенциала в процессе анализа инвестиционной привлекательности отрасли // Управление персоналом, 2008, №24.

4 Клепач А., Яковлев А. О роли крупного бизнеса в современной российской экономике (комментарий к докладу Всемирного банка) // Вопросы экономики. 2006, N 8, с. 38.

5 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.

6 Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М., 2007. - 640 с.

7 Погодина Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2009, №2.

8 Федеральный закон «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» № 17 от 03.02.96 г. (с изм. и доп.).

9 Калтырин А.В. Проблемы и перспективы развития банковской системы. - Ростов н/Д, 2000.

10 Шумпетер И.А. История экономического анализа. ссылка на сайт удаленаshumsod2.php

11 Финансово-кредитный энциклопедический словарь. Под ред. А.Г. Грязновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 1168с.

12 Банковская энциклопедия / Под ред. С.И. Лукаш, Л.А. Малютиной. – Днепропетровск, 1994, с. 91

13 Цыцерева А.Ю. современные фирмы в развитой рыночной экономике: виды, формы, основные показатели деятельности // Вестник СПб., Сер. Экономика. 1992., с. 272.

14 Львов А.Ю. основы экономики и организации бизнеса. - СПб., 1992, с. 35.

15 Пашкус Ю.В., Мисько О.Н. Введение в бизнес: практическое пособие для предпринимателей. – Л., 1991, с. 64.

16 Кулигин П. Становление и функции новой системы банков: опыт Восточной Европы // Вопросы экономики. 1994, № 4, с. 65.

17 Банковская наука: состояние и перспективы развития // Деньги и кредит. 1996. № 4, с. 70.

18 Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. – М., 1992, с. 267.

19 Калтырин А.В. проблемы и перспективы развития банковской системы. Ростов н/Д, 2000, с.

20 Банковская наука: состояние и перспективы развития // Деньги и кредит. 1996. № 4, с. 71.

21 Калтырин А.В. проблемы и перспективы развития банковской системы. Ростов н/Д, 2000.

22 Цысарь А. Сервисные организации: адаптация стиля HR-менеджмента к специфике услуг компании // Стратегии. Ноябрь 2004.

23 Стоян И.И. Организационно-правовые основы выполнения банковских операций, предоставления услуг и продуктов // Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2004.

24 Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 127 с.

25 Уткин Э.А. Банковский маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 300 с.

26 Титова В.А., Федорец М.Н. Специфика поведения потребителя на рынке финансовых услуг // Маркетинг и маркетинговые исследования №4 (40) 2002. С. 48-55.

27 Bitner M., Zeithaml. Services marketing. Massachusetts, 1996. С. 7.

28 Gronroos C. Service management and marketing. West Sussex, 2000. С. 47-48.

29 Bitner M., Zeithaml. Services marketing. Massachusetts, 1996.

30 Новоселова Е.Г. Соотношение регламентации и инновационности при использовании рабочей силы в современных условиях (на примере банковского персонала). Автореф. дис. … д-ра эконом. наук. – Томск, 2006. – 42 с.

31 Роль и задачи банка в ФПГ // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №6

32 Озеров М.Я. Оценка качества трудового потенциала персонала коммерческого банка. Томск, 2008.

33 Уланов С. Пуста корзиночка // Российская газета. - 9 июля 2005 г.

34 Гемюнден Х.Г., Конрад Э.Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления — 2001. — № 3. — С. 113—117.

35 Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков и др. — СПб.: Речь, 2001. — 448 с.

36 Андрианова Г.Н., Кушникова Н.С. Формирование кадрового резерва. Тюмень, 2004.

37 Мошкова Л.В., Малаховская М.В., Гришин А.В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации — 2000. — № 8. — С.119—125.

38 Переверзев В.Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. — 1990. — № 1. — С. 63—65.

39 Бородай В.С., Бородай А.К., «Комплексное использование деловых игр и тренинга в управленческой подготовке руководителей и специалистов», Менеджмент в России и зарубежом, №4, 2004 г.

40 Бычков А., Федоров А., Эмих О., «Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей?», Управление персоналом, №4, 2001 г.

41 Барышева А., «Чтобы у фирмы было «завтра»», Управление персоналом, №5, 2000 г.

42 Бушмария И., «Квалификация рабочей силы – ведущий компонент производительных сил», МэиМО, №10, 2005 г.