Разработка и проведение кадровой политики банка


Реферат >> Банковское дело

Содержание

стр.

Введение

2

  1. Разработка и проведение кадровой политики банка

3

  1. Особенности и структура банковского персонала

12

  1. Планирование потребностей и подбор персонала

21

Заключение

26

Список используемой литературы

27

Введение

Мировой опыт свидетельствует, что сегодня именно персонал становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компаний, в том числе и банков. В российской банковской системе персонал пока еще не осознается как важнейший ресурс. Банк как работодатель заинтересован в сокращении общих издержек производства. К сожалению, как показывает практика, это происходит в основном за счет установления низких цен на используемые человеческие ресурсы. Для современной ситуации характерно то, что коренные изменения в деятельности внутрибанковских кадровых служб еще не произошли. Они так и не стали службами управления персоналом и ограничиваются лишь проведением учетных операций. Одно из главных отличий кадровой работы от управления персоналом состоит в том, что специфические управленческие функции выполняют не только кадровые органы, но и руководители всех звеньев управления, от линейного руководителя до руководителя банка. Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления кадровым резервом.[1]

Целью данной контрольной работы является изучение темы «Управление персоналом банка».

Задачи данной работы:

  • рассмотреть принципы подбора и расстановки персонала банка;

  • описать особенности персонала банка;

  • показать принципы работы кадровой службы банка.

  1. Разработка и проведение кадровой политики банка.

Существуют различные подходы к подбору и расстановки персонала банка. Например, одним из способов подбора новых работников является знакомство со студентами-практикантами Финансовой академии. Оттуда в банк на практику приходят студенты с третьего – четвертого курсов. Прием людей с улицы – это исключительный случай.

Очень часто реальным способом набора работников в банк являются только рекомендации. Так, например, при создании банка один работодатель никого не брал без рекомендаций. При этом каждый кандидат приходил со своим объемом работы, своими навыками и идеями, и неважно, что он никогда прежде не работал в финансовом секторе и вообще ничего не понимал в банковских операциях. Главное – это связи. Важно, например, чтобы кандидат неплохо знал людей в руководстве того или иного внешнеэкономического объединения.

Однако известно, что у системы набора персонала по рекомендациям есть весьма существенный минус: человеку с некоторыми рекомендациями отказать просто невозможно, а что он собой представляет, становится ясно лишь спустя некоторое время. Поэтому такие люди чаще всего не очень-то «сгорают» на работе и «выгнать» их очень трудно.

Другим неприятным последствием подбора персонала банка по рекомендациям является чрезмерно раздутый аппарат. Это разного рода секретари, референты, администраторы, охранники, водители и т.п. Проконтролировать выполнение ими всех требований должностных инструкций весьма сложно. Практически это неуправляемая масса.

В специальной литературе по подбору и расстановке персонала имеются два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции в организации. При втором - работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и отвечала его притязаниям на определенное место в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для высокопоставленных чиновников или в рамках японского типа управления (теория Z).

Для большинства российских банковских организаций характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы или, иными словами, включения человека в организацию. В этой связи банк ожидает от работника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных ролях:

  • специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

  • работник, способствующий успешной работе и развитию банка;

  • человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

  • член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

  • член банковской организации, разделяющий ее ценности;

  • работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

  • служащий, преданный банку и готовый отстаивать его интересы;

  • исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

  • член банковской организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

  • работник, следующий распоряжениям руководства, принятым в банковской организации нормам поведения и распорядка.

Оценивая работника в рамках этих организационных ожиданий, можно выделить совокупность его профессиональных и личностных особенностей, разработать или подобрать методы их измерения.

И только тогда с большей или меньшей вероятностью удастся ответить на вопросы:

1. Что представляет собой работник с точки зрения соответствия его личностных особенностей требованиям данной должности (т.е. провести социально-психологическое исследование)?

2. В какой степени он отвечает требованиям, предъявляемым данной профессией (должностью) к работнику (методы профессиографии)?

3. В какой мере он соответствует требованиям, предъявляемым к нему как к профессионалу другими работниками (экспертная оценка)?

4. В какой мере он реализовал свои возможности на прежней должности (методы аттестации)?

Такая комплексная оценка работников является наиболее принятой процедурой из всех способов подбора и расстановки работников. Она включает методы профессиографии, экспертной оценки, аттестации и тестирования.

Профессиография представляет собой оптимальное соотнесение работников и рабочих мест. Чаще всего сопоставляются существующие профессиограммы должностей, т.е. требования, предъявляемые к деятельности работников, и их профессиональные особенности, личностные качества. Источниками информации здесь являются типовые и конкретные положения о должностных лицах и различных банковских подразделениях, отделах, управлениях, определяющие функции, права и обязанности работников. К ним относятся и материалы анализа деятельности специалистов и руководителей с большим опытом работы.

Для выбора наиболее перспективных кандидатов и наиболее успешной расстановки персонала широко применяется метод экспертной оценки. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. По данным критериям аттестуемые оцениваются не только «сверху», но и «снизу», и «сбоку» вышестоящими руководителями, подчиненными, коллективом. Такая экспертная оценка может применяться только в том случае, если работник проработал в данной должности не менее полугода.[2]

Аттестация работника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом за продолжительный период работы. Обычно в банке создается аттестационная комиссия, которая рассматривает параметры соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. Одним из важных критериев аттестации является оценка работника непосредственным руководителем.

Методы экспертных оценок и аттестации особенно подходят для формирования групп перспективного и актуального резерва на руководящие должности. В тех банках, где такая работа ведется систематически, подбор и расстановка работников не представляют проблем.

В результате последних достижений социологии и психологии управления появилась возможность более надежно оценивать и прогнозировать эффективность деятельности банковских работников. Применение тестовых методов позволяет количественно отображать и качественно сопоставлять результаты изучения личности и профессионализма работников.

Такие методы наиболее применимы при приеме на работу новых работников, когда нет возможности использовать методы экспертной оценки или аттестации. Но и при выдвижении в резерв или при выборе наилучшего кандидата на замещение вакантной должности (особенно если результаты аттестации и экспертной оценки одинаковы) тестовые методы позволяют давать рекомендации по выбору наиболее перспективного и делового работника среди нескольких претендентов.

Социально-психологические тестовые экспресс-методы дают возможность изучать большое число лиц за ограниченный промежуток времени. Большинство современных психодиагностических методик компьютеризованно, и это также дает большой выигрыш во времени. По результатам тестовых методов может быть установлена взаимосвязь особенностей личности работника, его психологических состояний с требованиями к профессиональной деятельности (профессиограммами), итогами аттестаций или экспертных оценок. Таким образом, определяется не столько конкретная должность, на которую способен претендовать кандидат, сколько целый диапазон его профессиональных и служебных возможностей.

Однако было бы неверно думать, что применение социально-психологических методов ставит своей задачей простой отбор «годного» или «негодного» работника. По существу нет единого психологического стереотипа для каждого конкретного вида деятельности. Такая гибкая система, как человеческая личность, позволяет любому адаптироваться, приспособиться к различным видам деятельности. Однако не всем такое «приспособление» дается легко: одни люди в силу своих психологических данных не могут заниматься определенными работами, например консультированием клиентов банка, у других это происходит с таким перенапряжением, что может приводить к срывам, непредсказуемым действиям или заболеваниям.

Изучение личностных особенностей работников банка предусматривает среди решения прочих проблем выявление скрытых возможностей и резервов работников. Ведь именно их практически нельзя оценить с помощью экспертов, дающих «поведенческий срез» деятельности работников на сегодняшний день, а не на перспективу.

Естественно, что наиболее достоверные результаты получаются при одновременном использовании нескольких методов, когда методики анкетного плана сочетаются с проективными. Поэтому в банках столь важно использовать весь отработанный комплекс методик. А это возможно лишь там, где социально-психологическая работа ведется на хорошем теоретически обоснованном уровне.

Кроме того, необходимым условием практического применения тестовых методов исследования личности является правильное предъявление и использование оценочной информации в процессе подготовки и принятия решений по кадровым вопросам. Иногда психолог в силу тех или иных причин «забывает» познакомить респондента с итоговым заключением, что является нарушением правил предъявления психодиагностической информации и этических норм психологической работы. Кроме того, заключение должно быть составлено таким образом, чтобы полностью исключить ошибочное толкование оценочной информации. Например, здесь могут применяться методы предъявления оценочной информации с использованием компьютеров. «Считывая» информацию о своих деловых и личностных качествах с дисплейного экрана, работник уже не может предъявлять претензии к конкретному социологу или психологу. Тем самым он будет воспринимать диагностические рекомендации в своей адрес более объективно.

Необходимо подчеркнуть, что проводить социально-психологические исследования должны квалифицированные, ответственные специалисты в области психологии управления или социальной психологии, прошедшие специальное обучение со стажировкой.

В банковских организациях чаще всего предусматриваются следующие три вида диагностической работы. Это диагностика организационных проблем, диагностика межличностных отношений внутри организационных групп и индивидуальная психодиагностика. Для каждого вида диагностической работы имеются свои группы методов.

Трудности психодиагностики в банковской организации связаны, во-первых, с подбором адекватной запросу «батареи» методик, разработкой схем проведения диагностики; во-вторых, с использованием результатов диагностики; в-третьих, с предъявлением результатов диагностики руководству и самим обследованным служащим.

Наборы методик, как правило, составляются с целью исследования разнотипными диагностическими инструментами одной совокупности интересующих психологических содержаний либо чтобы одним взаимосвязанным и взаимодополняющим набором диагностического инструментария охватить наиболее широкий спектр особенностей обследуемого лица. В первом случае выше надежность результатов, во втором – продуктивность диагностической работы.

При решении проблем отбора персонала более адекватными оказываются методы, не измеряющие непосредственные способности соискателя к предстоящей деятельности, а характеризующие его личностные особенности, такие как направленность личности, ценностные ориентации, уровень притязаний, иерархия мотивов.

При применении на практике диагностических методов общего процесса подбора и расстановки кадров психолог-консультант решает проблему норм в корпоративной культуре банковской организации отдельно для каждого случая. Общими могут оставаться лишь процедуры. Одна из них сводится к тому, что границы допустимых нормативных значений различных диагностических показателей определяются по итогам обследования первого лица, руководителя банковской организации или подразделения, являющегося заказчиком диагностических психологических услуг. Его показатели принимаются за ориентиры при установлении нормативных критериев. После этого психолог может обсудить с заказчиком, какой предельный диапазон отклонений в результатах обследований его предполагаемых подчиненных от его собственных показателей будет для руководителя банка приемлемым и в какую сторону допустимы эти отклонения. Такое обсуждение является весьма полезным для психолога-диагноста потому, что проявляет особенности индивидуальной психологической культуры руководителя. А этим снимаются многие трудности впоследствии.

Для диагностики межличностных отношений в коллективах подразделений банка широко используются "батареи" социометрических и референтометрических методик, а также методик определения степени ценностно-ориентационного единства группы, что позволяет получать почти прямые ответы на вопросы об особенностях корпоративной культуры той или иной банковской группы.

В практической работе нужно учитывать, что адекватность психодиагностических методик задачам подбора и расстановки кадров зависит от многих факторов. К ним относятся, во-первых, адекватность методик специфике и особенностям задач, требующих решения именно психодиагностическими методами. Во-вторых, степень проработанности, обоснованности способов разрешения проблемы при допустимых отклонениях от найденных норм, которые свойственны каждому банку как носителю уникальной корпоративной культуры. В-третьих, оптимальность использования результатов психодиагностики в работе с персоналом, в частности оптимальность избранного способа предъявления результатов. В-четвертых, системная включенность психодиагностических процедур как самостоятельного блока в единый процесс управления персоналом банка.

Упрощенно говоря, опытные руководители и банковские специалисты наблюдают претендентов при выполнении ими типичных банковских задач и оценивают результаты.[4]

Психологический ассессмент при подборе и расстановке работников – это новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью данного метода является то, что он позволяет одновременно решить такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потери ценных работников, а также улучшение психологического климата.

Профессиональные тесты по определенным направлениям банковской работы также способствуют грамотной оценке и расстановке персонала. По крайней мере, когда работник банка из 40 профессиональных вопросов по своему направлению, заданных компьютером, отвечает правильно только на половину, вряд ли можно говорить о его соответствии занимаемой должности, а тем более предлагать его «на повышение».

Отдельно стоящей проблемой при подборе банковского персонала является подбор топ–менеджеров. Здесь используются все методы, принятые на рынке. Дальновидные руководители банков «выращивают» кадры сами, ищут на стороне, покупают. Но это является очень деликатной темой, и обычно банкиры затрагивают ее неохотно.

  1. Особенности и структура банковского персонала.

Стереотип типичного банковского служащего в недавнем прошлом представлялся как хорошо, но консервативно одетый мужчина, спокойный, со средним образованием, умеющий понятно говорить. Обычно такой служащий приходил в банк после университета, надеясь проработать в нем всю жизнь и выйти на пенсию, дослужившись до уровня руководителя. На сегодняшний день этот стереотип уже не соответствует действительности. Около 60% персонала банков составляют женщины, и все большее их число попадает в органы управления банком. И работа банковского клерка все менее связывается с "перекладыванием" бумаг и все более ориентируется на продажу банковских услуг. Следовательно:

а) деятельность в банке представляет собой для банковских работников интересную, разнообразную и престижную работу, и, как правило, она обеспечивает надежное рабочее место;

б) деятельность в банке требует высокого уровня профессиональной компетентности и способности общаться с другими людьми (в том числе и в сложных ситуациях).

Каждый служащий и каждая служащая, успешно работающие в банке и отвечающие банковским требованиям, имеют все основания гордиться своей интересной и важной профессией!

По сравнению с прошлым требования к персоналу, работающему в банках, изменились. Более вероятным кандидатом на место в банке сейчас может стать деятельная натура, способная вдохновить молодых, полных энтузиазма людей, нежели лицо с традиционным дипломом об образовании.

Знание и понимание роли банковских учреждений в функционировании рыночной экономики, а также информированность о политико-экономическом значении отдельных банковских операций и о требованиях рынка (клиенты, конкуренты) имеют большое значение для того, чтобы поведение служащих банка соответствовало нынешним требованиям.

Не осуждается больше и переход из одного банка в другой с целью сделать карьеру; ключевые посты в некоторых банках занимают люди, пришедшие со стороны, а не поднявшиеся по служебной лестнице данного банка.

Поскольку изменился тип работы, то изменился и тип требуемого персонала. Сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут хорошо работать, а те, которые "не умеют" работать плохо. Причем очень высок уровень специализации современных банковских служащих, и они, естественно, не могут уметь все.

Существует ли идеальный работник? Каким он должен быть, что он должен уметь? Вот вопросы, которые все время приходится обсуждать кадровым службам банков. Вряд ли имеет смысл пытаться втиснуть в определенную схему человека, работающего самостоятельно, с желанием и самоотдачей. Нельзя пытаться сделать его "идеальным"; он должен оставаться самим собой. Зато каждый руководитель банка может спросить: "Где сильные стороны моих работников и как их расширить?" и "Где их слабые стороны и как их свести до минимума?"

Решающее значение для успешной экономической деятельности при контактах с клиентами имеет поведение работников. При этом важную роль играет принципиальное отношение работника банка к своей работе. В значительной степени оно влияет на его действия при общении с клиентами, т.е. на его поведение при контактах с ними.

Выделим следующие требования к банковскому персоналу, работающему с клиентами (схема).

Успех

=

Желания

+

знания работников

+

умения

или

=

Мотивация

+

Профессиональные знания

+

Коммерческие

способности

Из этой формулы видно, что компетентность, способности банковского работника проявляются не только в сфере его профессиональной деятельности, но и в его мотивации, и в коммерческих способностях.

Рассмотрим эти аспекты подробнее.

1. Что значит "мотивация"? Дословно это "движущая сила" или "побудительная причина" сделать или не делать что-либо.

Есть целый ряд факторов, влияющих на мотивацию в профессиональной деятельности, а именно:

  • признание со стороны клиентов и коллег;

  • вызов собственным силам и способностям;

  • успех в работе;

  • сотрудничество внутри хорошо функционирующего коллектива;

  • возможность действовать самостоятельно;

  • и, конечно, оплата труда.

Кроме того, многим работникам доставляет радость общение с клиентами и возможность помочь людям.

2. В сфере профессиональных знаний особенно важную роль играет знание банковских продуктов и предлагаемых услуг.

Банковским работникам необходимо уметь представлять (презентовать) продукты, предлагаемые конкретным отделом или филиалом (например, открытие счета, депозита, выдача кредита, продажа сертификата и т.п.). Причем ценятся люди, умеющие ответить на следующие вопросы.

Каковы особенности и разновидности продукта? Каковы в настоящее время условия (процентная ставка)? С какими расходами это связано (оплата)? Каковы основные аргументы в разговоре с клиентом? Каковы типичные возражения клиента и как можно на них отреагировать? Какие бланки придется заполнять?

Профессиональная компетентность банковского работника тем выше, чем лучше он ориентируется в этих вопросах. Поэтому еще одним очень важным требованием к банковскому служащему является постоянное изучение необходимых материалов. Работник может убедительно продать какой-либо банковский продукт только в том случае, если сам убежден в его качестве, а также знает возможности и риски, связанные с ним. К сожалению, так бывает далеко не всегда, и неудовольствие клиентов служит критерием оценки действий банка.

3. Третья составляющая требований включает коммерческие способности, позитивное общение с клиентами и ведение бесед.

Позитивное общение с клиентами означает способность работника устанавливать со своим клиентом партнерские отношения. Приветливость, вежливость, готовность помочь, внимательность, тактичность, чуткость - это то, что желает получить клиент. И, разумеется, банковские служащие должны ему это дать.

Однако исследования показывают, что это сделать на практике довольно трудно. Каким образом операционно-кассовый работник или консультант может продемонстрировать свою приветливость? И в чем должна выражаться вежливость? Как сделать, чтобы клиент заметил готовность работника банка ему помочь и поверил, что он сохранит все в тайне? Но об этом речь впереди.

Вернемся к базовым требованиям к банковскому персоналу. Как показывают многие исследования, в генезисе предпринимательства существенную роль играют социальные факторы - пол, возраст, образование, допредпринимательская карьера, семья, система социальных связей. Современный банковский бизнес в основном имеет предпринимательские корни, поскольку банковская деятельность удивительно многопрофильна. Она позволяет видеть экономику в целом, со многих позиций, потому что банк участвует в самых разных формах деловой активности. Кроме того, банкир соприкасается не только со сферами бизнеса, но и науки, и искусства. Это поразительное свойство денег, которое, по мнению молодых банкиров, позволяет познавать различные стороны жизни.

Интерес к новому часто стоит рядом с профессиональным и даже чисто предпринимательским интересом. Безусловно, руководители банков обязаны быть предпринимателями, и ими движет предпринимательский интерес. В связи с этим охарактеризуем с помощью структуры требований к предпринимателям основные социальные факторы банковского персонала.

Банковский бизнес, особенно "руководящий бизнес", сформировался в основном как мужское занятие. Традиционно он требовал таких качеств, как воля к победе и стремление к господству. Однако в последнее время появился спрос и на типичные женские качества - интуицию, открытость, чувство такта и т.д. Новые банкиры уже чаще рассматривают себя как "вдохновители человеческих коллективов", а не как "надзиратели". В России на поприще бизнеса успеха чаще всего добиваются люди с сильным или даже агрессивным началом. Поэтому российский банковский бизнес сохраняет традиционные "мужские" черты, хотя в качестве исполнительного персонала работают в основном женщины.

Многие банки делают сегодня ставку на молодежь - она быстро осваивает рыночные отношения, легко адаптируется к ним. Те же, кому сегодня за сорок пять, считают современные банкиры, к сожалению, развращены прежней системой, привыкли получать деньги за ничегонеделание.

Неясным остается другое – сколько-нибудь определенная зависимость между возрастом и эффективностью руководства.

Традиционный тип образования функционально стал для молодых банкиров некоторой роскошью. Поэтому на требования к образованию банкира имеются две точки зрения.

Согласно одной из них "основательная подготовка и знание дела, глубина ума и способность к логическому анализу в известных обстоятельствах могут стать источником неудач".

Это означает, что диплом с экономическим или финансовым образованием не так уж и нужен. Это может даже мешать. Достаточно диплома о высшем образовании. Главное – это способность обучаться.

Тем не менее, российский банкир сейчас самый интеллектуальный в мире. Доля лиц с высшим образованием среди руководителей банков превышает 80%. Многие респонденты вышли из самых престижных и элитарных учебных заведений – МГУ, МФТИ, МИФИ, МВТУ и т.д. Кроме того, среди руководящих банковских работников высока доля лиц с двумя дипломами или с ученой степенью.

Отсутствие предпринимательской традиции и сложившейся практики, зафиксированной в законах, процедурах, обычаях, принятых моделей поведения вынуждает банкиров постоянно управлять ad hoc. Все время им приходится искать новаторские, оригинальные решения, позволяющие действовать, а не сидеть, сложа руки. Поэтому российские банкиры находятся в ситуации перманентного обучения, требующего сверхнапряжения. Того же они требуют и от персонала. При этом учить надо не только чисто профессиональным навыкам, но и, например, как одеваться подобающим для банковских служащих образом. А самое главное – учить общению с клиентами, учить улыбаться, быть доброжелательным, вежливым, корректным. Даже когда клиент явно не прав, если работник перешел в разговоре с ним на повышенные тона, это считается серьезным нарушением.

Другая точка зрения связана с необходимым требованием банковского образования, особенно для высших менеджеров банков. Ее сторонники считают, что профессионализм нужен везде, но в банковской деятельности - особенно. Ведь здесь любое необдуманное действие, просчет или нарушение закона чреваты серьезными последствиями не только для самого банка, но и для его клиентов - сотен, даже тысяч людей - в зависимости от размеров банка. Если банк терпит банкротство, эти люди теряют все.

Недаром за рубежом, особенно в тех странах, где существует развитая сеть коммерческих банков, и государство и банковские ассоциации стараются всеми силами поддержать банк, если он испытывает финансовые трудности, не допустить его банкротства. Все понимают: банкротство крупного банка вызовет целую цепь потрясений. По этой же причине банковская деятельность на Западе является объектом весьма жесткого государственного регулирования, начиная с выдачи лицензий на такую деятельность. Одно из требований при выдаче лицензий - профессионализм, т.е. наличие соответствующей подготовки у лиц, возглавляющих банк. Поэтому за рубежом среди банкиров не встретишь вчерашних химиков или стоматологов.

Между тем недолгий путь функционирования отечественных коммерческих банков показывает, что больше всего нарушений законов о банковской деятельности допускают банки, возглавляемые непрофессионалами. Поэтому вполне закономерным является решение Центрального банка России, в соответствии с которым он регистрирует создание коммерческого банка только при представлении кандидатур руководителей банка, оценивая их и с профессиональной точки зрения.

Конечно, в ситуации постоянного выбора хорошее образование позволяет развить когнитивные, адаптационные возможности личности. Лицам с хорошим образованием намного легче, чем остальным категориям населения, сделать рывок в рынок. Вместе с тем социологи и психологи установили, что, хотя обучение происходит на протяжении всей жизни человека, усвоенное им в детстве по преимуществу определяет всю его жизнь. Поэтому банковское высшее образование все-таки более желательно.

Какие в идеале качества хотели бы видеть у банковского работника высшие руководители банков?

Это должен быть очень умный и достаточно культурный человек. Он обязан знать основные стороны жизни банков, их развитие у нас и за рубежом. Безусловно, это должен быть человек открытый, способный понимать клиента. Он никогда не должен говорить "может быть". Лучше либо назначить конкретный срок ответа, либо сразу сказать: "да" или "нет".

В первую очередь банковский служащий должен заботиться не о своей прибыли, а о том, чем он может помочь клиенту, поскольку банк именно на этом и зарабатывает. Сказанное касается не только отношений банка с клиентом. Это и вопрос отношений банка с банком. Тут уже речь идет об открытости банковскому миру вообще.

Из чего складывается профессионализм в банковском деле? Банкиры считают, что есть ремесло и есть четкие правила и им надо следовать. Иногда может быть реализована какая-либо новация. Но только за счет новаций банк работать не может. Нужна каждодневная интенсивная работа и, соответственно, требуются работоспособные люди. Для банкиров нормальными являются каждодневные "задержки" на работе. Конечно, это не всегда показатель хорошей работы, и скорее - неумение организовать свое рабочее время.

Для инвестиционной банковской деятельности главное - это чутье, а оно либо есть, либо его нет, ему нельзя научить. Либо человек понимает, что дает прибыль, либо не понимает. Его можно научить выписывать кредитный договор, совершать еще какие-то операции, но оценивать перспективность того или иного проекта - нет. Банкир не может быть специалистом во всем, как не может никто. Поэтому он часто вынужден принимать решение, исходя из экспертных оценок, и его задача - поверить эксперту или нет.

Статистика показывает, что до первого лица доходит примерно 10% предложений, т.е. 30 из 300.

Для работника банка кроме высокого профессионализма необходимы порядочность – личная и деловая, интеллигентность и преданность организации. Стремление осваивать новое, рисковать должно, соседствовать с большой долей консерватизма.

И еще – важно законопослушание. Здесь четкий коммерческий расчет - выиграть на этом один раз, допустим, миллион, можно, а проиграть потом на потере престижа 100 раз по миллиону – реально.

Банковская система держится на доверии. Что такое деньги? Всего-навсего бумажки, они имеют ровно такую ценность, насколько в них верят. Поэтому любое действие, вызывающее сомнение в надежности банковской системы, ее подрывает. Особенно действие со стороны государства или его представителей. Между тем можно было бы привести немало примеров такого рода действий.

  1. Планирование потребностей и подбор персонала.

Комплексный подход к управлению персоналом Банка базируется на следующих основных принципах:

  • Ориентация на решение основных стратегических целей Банка.

  • Гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка.

  • Отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу.

  • Создание условий для эффективной работы персонала Банка.

  • Системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий.

  • Непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом.

  • Оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности.

  • Обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников.

  • Прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала.

  • Приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка.

  • Ориентация на удовлетворение потребностей Банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников.

  • Ориентация на создание сплоченных "команд" как на уровне подразделений, так и на уровне Банка в целом.

  • Обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров.

  • Приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал Банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников.

  • Поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста.

  • Безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях.

  • Постоянное информирование о положении дел.

  • Привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.[5]

Уровни управления персоналом Банка

Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.

1. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления):

  • Основная задача: формирование стратегической политики Банка в области управления персоналом.

Функции:

  • Формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития:

  • Утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка

  • Кадровая политика

  • Анализ кадровой информации.

  • Утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией.

  • Принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом.

  • Утверждение социальной политики Банка.

  • Утверждение новых ключевых руководителей подразделений.

2. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами)

Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.

Функции:

  • Планирование и контроль деятельности сотрудников.

  • Анализ и оценка деятельности сотрудников.

  • Разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям.

  • Контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

  • Формирование квалификационных требований к сотрудникам.

  • Информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях.

  • Мотивация сотрудников на результат.

  • Адаптация новых сотрудников.

  • Обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата.

  • Определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации.

  • Управление корпоративным поведением.

  • Участие в проведение аттестации персонала.

  • Распределение функций, полномочий и зон ответственности.

  • Участие в оценке эффективности обучения.

  • Разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ.

  • Определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.

3. Кадровая служба.

Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Функции:

  • Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.

  • Взаимодействие с линейными руководителями.

  • Составление и реализация плана работы с персоналом.

  • Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.

  • Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.

  • Контроль за соблюдением кадрового законодательства.

  • Мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации.

  • Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.

  • Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.

  • Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.

  • Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

  • Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.

  • Участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.[3]

Основные направления работы с кадрами Банка

Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Основные направления работы с кадрами Банка

N

Наименование
направления

Цель

1.

Учетно-организационная
работа

Организация кадрового
делопроизводства и учета персонала
в соответствии с требованиями
нормативных и законодательных актов

2.

Планирование и подбор
персонала

Определение потребностей
подразделений Банка и своевременный
подбор специалистов, обладающих
необходимой квалификацией и
личностными качествами

3.

Развитие персонала

Организация обучения персонала,
профессионально владеющего
современными банковскими
технологиями

4.

Система мотивации и
стимулирования

Закрепление высококвалифицированных
специалистов, мотивация и
стимулирование сотрудников на
достижение высоких результатов
труда, повышение квалификации

5.

Развитие корпоративной
культуры

Развитие корпоративной культуры в
соответствии с требованиями
стратегии и философии Банка.
Создание единой команды,
организация эффективных
коммуникаций, внедрение этических
норм поведения

Заключение

Из данной работы можно сделать вывод, что для обеспечения надежности, качества отбора и расстановки банковского персонала необходим комплексный подход на основе различных взаимодополняющих и "перекрывающих" друг друга источников получения информации о работниках:

  • анализ анкетных и биографических материалов;

  • изучение результатов деятельности работников в банке;

  • анализ оценки кандидатов их руководителями;

  • использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований;

  • учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка;

  • анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации;

  • использование ассессмент-технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности.

В этой работе мы увидели черты, которые отличают настоящего современного банкира. Во-первых, это – человек, который поддерживает и реально воплощает на практике элементарную деловую этику. Во-вторых, ему должен быть присущ профессионализм в том деле, которым он занимается. Третье необходимое качество - организационные способности, умение наладить дело. И, наконец, последнее, четвертое качество, может быть, главное в современных условиях, - это стремление к совершенствованию, освоению новых форм деятельности. Первых трех для современного банкира сегодня недостаточно. Лишь постоянное стремление к новому позволяет идти дальше, находить неординарные решения и добиваться успеха.

В данной работе мы выяснили, что принцип подбора сотрудников должен соответствовать целям банка на текущем этапе развития бизнеса и кроме целеполагания, он должен базироваться на коллективном опыте ключевых специалистов и руководителей.

Список используемой литературы:

  1. "Банки и деловой мир", Интервью: Кадровая политика в российских банках нуждается в новых подходах, 2008, N 2

  2. "Кадровик. Кадровое делопроизводство", Статья: Кто такие банковские служащие? Мифы и стереотипы, 2007, N 10

  3. "Кадровик. Кадровый менеджмент", Статья: Кадровая политика банка, 2007, N 3

  4. Никитина Т.В Банковский менеджмент: Учебное пособие. СПб, 2008

  5. "Управление персоналом", Статья: Особенности и перспективы рынка труда банковских специалистов, 2007, N 2