Анализ эффективности использования трудовых ресурсов фирмы

курсовая работа: Менеджмент

Документы: [1]   Word-212601.doc Страницы: Назад 1 Вперед

ВВЕДЕНИЕ


Данная курсовая работа раскрывает понятие трудовых ресурсов и отвечает на наиболее актуальные вопросы, помогающие повысить производительность труда, также здесь указаны цели и задачи анализа использования трудовых ресурсов, направления анализа эффективности использования трудовых ресурсов (анализа состава рабочей силы и анализа использования рабочего времени, др.).

Итак, что же представляют собой трудовые ресурсы? Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Особенно роль трудовых ресурсов возросла в период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкость изменили требования к работнику - повысили значимость творческого отношения к труду. Сейчас основная задача предпринимателя-руководителя предприятия - хорошо подобранный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Выбор данной темы продиктован ее актуальностью на современном этапе экономического развития нашей страны, поскольку трудовые ресурсы и эффективность их использования прямо "ияют на качество выпускаемой продукции, величину ее себестоимости и конкурентоспособность.

В этой связи в работе будут рассмотрены вопросы, касающиеся анализа степени обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, анализа рабочего времени, эффективности использования трудовых ресурсов, т.е. анализ выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменения производительности труда.


1. ХАРАКТЕРИСТИКА И СТРУКТУРА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ


    1. Понятие трудовых ресурсов


Трудовые ресурсы представляют собой категорию, занимающую промежуточное положение между экономическими категориями "население» (совокупность людей, живущих на отдельной территории (в районе, регионе, стране)) и "совокупная рабочая сила». В количественном отношении в состав трудовых ресурсов входит все трудоспособное население, занятое независимо от возраста в сфере общественного хозяйства и индивидуальной трудовой деятельности (рис. 1). В их состав включаются также лица трудоспособного возраста, потенциально способные к участию в труде, но занятые в домашнем и личном подсобном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства, на военной службе.

Трудовые ресурсы 1- это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги.


Трудовые ресурсы


Пол


Возраст


Образование


Общественные

группы


Место

жительства


Профессия


Национальность и язык


Религия


Занятость по сферам


Рис. 1 Структура трудовых ресурсов

В структуре трудовых ресурсов с позиции их участия в общественном производстве выделяют две части: активную (функционирующую) и пассивную (потенциальную). Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и приумножаются, а к старости утрачиваются. Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения собственно трудовые ресурсы.

К трудовым ресурсам в России относятся: а) население в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и П групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по старости на льготных условиях; б) население моложе и старше трудоспособного возраста, занятое в народном хозяйстве.

Трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Особенно роль трудовых ресурсов возросла в период рыночных отношений, а инвестиционный характер производства, его высокая наукоёмкость, изменили требования к работнику - повысили значимость творческого отношения к труду. Сейчас основная задача предпринимателя - руководителя предприятия - хорошо подобранный трудовой коллектив, представляющий собой команду единомышленников и партнеров, способных понимать, осознавать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Под кадрами предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Следует различать такие понятия, как "кадры», "персонал» и "трудовые ресурсы предприятия».

Понятие "трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, "персонал» - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров.2

Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущем ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

В свою очередь, промышленно-производственный персонал в зависимости от выполняемых им функций классифицируется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.

К рабочим относятся работники предприятия, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных и вспомогательных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным - обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить.

К специалистам на предприятии относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. Это бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, художники, товароведы, технологи и др.

К служащим на предприятии относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство. Это агенты по снабжению, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, контролеры, делопроизводители, табельщики, экспедиторы, чертежники.

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директорами предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет стратегии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае можно считать, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различного звена.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия - состав кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП "ияют следующие факторы:

  • уровень механизации и автоматизации производства;
  • тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);
  • размеры предприятия;
  • организационно-правовая форма хозяйствования;
  • сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;
  • отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.


1.2 Определение предмета процесса кадрового планирования


Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"2. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. "Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованиемтАЭ. 3

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно "заполнитьтАЭ вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

  1. сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
  2. каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
  3. каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
  4. каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
  5. каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

  1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
  2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
  3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
  4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
  5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
  6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

  1. прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
  2. изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоениютАЭ
  3. анализ системы рабочих мест организации
  4. разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

  1. получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
  2. наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
  3. быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.


1.3 Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации


Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования обусловлены:

  1. трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектамитАЭ планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
  2. Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.


2.формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ


2.1 П ланировани е потребности в трудовых ресурсах


При определении целей своей организации руко водст во должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Н еобход имость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тАФ тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой примен ение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в дейст вующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в пров едении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как ВлАй Ти энд Ти», "Ар Си Эй», ВлАй Би Эм», ВлРокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.


Планировани е трудовых ресурсов

1. Оценка наличных трудовых ресурсов

р

2. Оц енка будущих потр ебностей

р

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсо в



Рис . 2 Планирование трудовых ресурсов.


Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания ВлАй Би Эм» приняла решение о выходе на рынок пе рсональных ЭВМ с тем, ч тобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно -исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.4 Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется допол нительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных орган изационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет соб ой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организац иям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей .

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое "ияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощ но стей в страны тихоокеанского р егиона, где сто имость труда значите льно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности тАФ это цель, программа тАФ средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по пр ивлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы . Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.


2.2 Набор и отбор кадров


Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа д олжна проводиться букваль но по всем специальностям тАФ конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люд ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усили вает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существов ани е зависимости их служ ебного роста от степени эффективности работы, то они буд ут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатк ом подхо да к реш ению проблемы исключительно за счет внутренних ре зервов явля етс я то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр ивести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информаци и об открывающ ейся вакансии с приглашением квалифициро ванных работников . Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащ их о любой откры вающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом являетс я и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на р аботу своих друзе й и знакомых.

Одна из осно вных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего "выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или за низить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандид ата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пок аз ывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров . Для решения этой проблемы некото рые из компаний, например, ВлТексас Инструмент с», разработали програм мы под названием "Реалистичное знакомство с вашей будущ ей работой», которы е дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отр иц ательн ые стороны. Вн едрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х оде набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч шую квалиф икац ию для выполнения фактической работы на занимаемой должно сти, а не кандидата, который предста вляется наиболее подходящим для продвижения по слу жбе. Объективное решен ие о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, оп ыте предш ест вующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гд е опред еляющим фактором являются технические знан ия (напри мер, научный работн ик), то на иболее важное значение, видимо, будут иметь образо вание и предшеств ующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно бол ее высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональн ых отношений, а т акже совместимость канд идата с вышестоящи ми начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контр оля качества человеческих ресурсов.

К трем на ибол ее широко пр именяемым методам сбора и нформации, требующейся для принятия решен ия при отборе, относятся испытания, собеседован ия и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытан ий, которы е по могают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон крет ную р аботу . О дин из в идов отборочных испытаний предусматривает измерение способ ност и выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести маш инопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станк е, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фа ктическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испыта ниям и опред ел ить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньш ее количество баллов.

Бланки зая влений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических х арактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк и уровня квалификации . Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образован ия и о кончен ном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для от бора кандидато в, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Ц ентры оце нки впервые были созданы во время вт орой миро вой войны для отбора и оценки агенто в для секретной слу жбы тАФ предшественника ЦРУ. ВлАй Ти энд Ти» бы ла п ервой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящ их кадр ов и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как "Дженерал Электрик», "Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиро вания. Один из методов, так называемое упражнение "в корзине для бумаг», ставит канд идата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения тАФ к ак отвечать на письма , памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания орга низации без председательствующего. Кандидато в оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством пр ог нозирования рабочих качеств кандидатов . Однако о ни весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко прим еняемым мет одом отбора кадров. Даже работников неуправленческого сост ава редко прин имают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руков одителя в ысоко го р анга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев . Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижаю щих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа эт их проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий соб ес едник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая т енденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешни й вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросам и и ответами повышают точность этого метода. Вм есте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, ко тор ые ко нкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: "Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек тивен и получаемые результаты будут лучше».

Н екоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получит е всю информац ию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.


2.3 Анализ использования фонда рабочего времени


Величина рабочего времени устанавливается путем планирования дней работы на протяжении календарного периода и регламентации продолжительности рабочей недели и рабочего дня в зависимости от характера должности и условий работы. Анализ величины и использования рабочего времени предполагает использование данных следующих источников информации:

тАв штатного расписания, тарификации;

тАв материалов табельного учета;

тАв отчета о труде и движении рабочей силы формы I 1-труд;

тАв отчета лечебно-профилактического учреждения за год фор мы I 30;

тАв отчета о развитии штатов и контингентов формы I 3-2;

тАв отчета учреждения здравоохранения о размерах заработной платы рабочих и служащих по отдельным профессиям и должностям формы 1 55-Т (здрав.);

тАв материалов нормирования рабочего времени и прочей документации.

Анализ использования рабочего времени осуществляется путем сравнения фактического количества рабочих дней с плановым в расчете на одну должность и на весь персонал больницы. При анализе рабочего времени календарный фонд включает в себя фонд внерабочего времени (выходные и праздничные дни) и номинальный фонд рабочего времени, который в учреждениях здравоохранения увеличивается на количество дней, отработанных персоналом больницы в выходные и праздничные дни. С целью оценки эффективности использования рабочего времени необходимо выделить величины нормируемых и ненормируемых потерь времени.5

В ходе анализа использования рабочего времени оценивается полнота использования рабочего времени. На основании баланса рабочего времени, отчета по труду и табельного учета составляется баланс рабочего времени по организации, по каждому ее подразделению и каждой категории работников.

Анализ использования фонда рабочего времени можно рассмотреть на примере (рис.3).


Рисунок 3 - Использование фонда рабочего времени.

Показатели

2005 год

2006 год

Отклонение факта

план

факт

от прошлого года

от плана

Среднегодовая численность рабочих

1475

1480

1462

-13

-18

Отработано за год одним рабочим:






дней

220

220

212

-8

-8

часов

1727

1749

1653,6

-73,4

-95,4

Средняя продолжительность рабочего дня, ч.

7,85

7,95

7,8

-0,05

-0,15

Фонд рабочего времени, чел/час.

2547325

2588520

2417563,2

-129761,8

-170956,8


Анализ использования рабочего времени показал, что в организации имеется резерв повышения производительности труда рабочих за счет ликвидации потерь рабочего времени.

Так как фактически один рабочий отработал за год 1653,6 часов, то при ликвидации 95,4 часов потерь его рабочее время увеличится на 5,8% (95,4 : 1653,6 ГЧ 100).

Для разработки в результате анализа использования рабочего времени предложений по улучшению использования рабочего времени необходимо дополнительно выявить причины потерь рабочего времени, которые могут происходить из-за увеличения текучести кадров, прогулов, целодневных и внутрисменных простоев и неявок с разрешения администрации, и определить, каковы в результате этого потери по выпуску продукции.

Вышеуказанное свидетельствует о том, что величина объема выпуска продукции зависит от полноты использования рабочего времени. В ходе проводимого анализа использования фонда рабочего времени необходимо:

- дать общую оценку полноты использования рабочего времени;

- определить основные факторы и размер "ияния каждого из них на использование рабочего времени;

- выяснить причины возникших целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;

- произвести расчет "ияния простоев на производительность труда и изменение объема выпуска.

Источниками необходимой информации в этом случае являются плановый и фактический учет в организации рабочего времени, статистический отчет по труду, табельный учет.

При осуществлении расчета баланса рабочего времени целесообразно использовать не только данные текущего периода, но и аналогичные данные за предшествующие периоды (неявки работников из-за болезни, отвлечение работников на выполнение государственных и общественных обязанностей и др.), табельный учет явок и неявок на работу с расшифровкой по причинам. Баланс рабочего времени необходимо составлять не только в целом по организации, но и по каждому производственному участку и каждой категории работников.

Использование рабочего времени анализируется путем сопоставления отчетных данных с плановыми показателями. Но прежде всего необходимо дать общую оценку использования рабочего времени. В этом случае объектом анализа является величина отклонения фактически отработанного времени в человеко-часах в отчетном периоде от аналогичного показателя за предыдущий период или от планового показателя.6

На изменение фонда рабочего времени оказывают "ияние следующие факторы:

- изменения среднесписочной численности рабочих;

- изменения продолжительности рабочего года или количества отработанных дней в среднем за год одним рабочим;

- изменения средней продолжительности рабочего дня.

Иначе говоря, фонд рабочего времени (Т) равен произведению изменения среднесписочной численности рабочих (ЧР), продолжительности рабочего года (количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год) (Д), средней продолжительности рабочего дня (П).


Т = ЧР ГЧ Д ГЧ П.


Снижение продолжительности рабочего года отражает целодневные потери рабочего времени, а изменение в сторону снижения продолжительности рабочего дня - величину внутрисменных простоев.

Кроме прямых потерь рабочего времени, можно также выявить посредством проведения анализа непроизводительные затраты рабочего времени, к которым относится, в частности, время на исправление допущенного брака и на работы, связанные с нарушениями нормальных условий труда, и др.

Расчет количественного "ияния факторов на изменение фонда рабочего времени можно определить способ абсолютных разниц. Суть данного способа заключается в том, что по каждому фактору определяется абсолютное отклонение, которое затем необходимо умножить на плановое или фактическое значение всех остальных факторов:


ОФТОБЩ = ТФ - ТПЛ;

ОФТОБЩ =2417563,2 - 2588520 = -170956,8 (ч);

ОФТЧР = (ЧРФ - ЧРПЛ) ГЧ ДПЛ ГЧ ППЛ;

ОФТЧР = (1480 - 1475) ГЧ 220 ГЧ 7,95 = + 8745(ч);

ОФТД = (ДФ - ДПЛ) ГЧ ЧРФ ГЧ ППЛ;

ОФТД = (212 - 220) ГЧ 1480 ГЧ 7,95 = - 94128(ч);

ОФТП = (ПФ - ППЛ) ГЧ ДФ ГЧ ЧРФ;

ОФТП = (7,8 - 7,95) ГЧ 212 ГЧ 1480 = - 47064(ч).


Таким образом, расчеты показали, что положительно на изменение фонда рабочего времени повлияло увеличение средней численности персонала на 5 человек, однако совокупный фонд рабочего времени уменьшился за счет сокращения количества фактически отработанных дней в отчетном году по сравнению с планом, а также по причине внутрисменных простоев.

Для выявления причин, связанных с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени, необходимо сопоставить данные фактического и планового баланса рабочего времени, что позволит выявить причины, оказавшие "ияние на снижение потерь рабочего времени, а именно:

- невыход работников на работу с разрешения администрации организации;

- неявки работников на работу по болезни;

- прогулы;

- отсутствие материалов на рабочих местах;

- отключение электроэнергии;

- забастовки в коллективах поставщиков сырья и материалов;

- аварии и простои в связи с неисправностями машин и оборудования и т.п.

В ходе анализа причин потерь рабочего времени необходимо отдельно выявить потери, которые зависят от коллектива организации, так как снижение потерь рабочего времени, произошедших по вине трудового коллектива организации, - это прямой резерв увеличения производства продукции, и он не требует обычно дополнительных капитальных "ожений.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Ч), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Г) и средней продолжительности рабочего дня: ФРВ = Ч * Г * Д


Отработанные человеко-часы

Д =

       Фактически отработанные человеко-дни


Общее число отработанных человеко-дней

всеми рабочими за год

Г =

                среднесписочная численность персонала


Расчет "ияния факторов можно провести с помощью абсолютных разниц.

  1. Влияние изменения численности рабочих:


ОФЧ * Го * До = ОФФРВч


  1. Влияние изменения продолжительности рабочего года:


Ч1 * ОФГ * До = ОФФРВг


  1. Влияние изменения продолжительности рабочего дня:


Ч1 * Г1 * ОФД = ОФФРВд


Баланс "ияния факторов:


ОФФРВч + ОФФРВд + ОФФРВг = ФРВ1 - ФРВо = ОФФРВ


3. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ


3.1 Удовлетворение работника своим трудом


Одна из наиболее важных последних разработок в области управле ния человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето дов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллой д Саттл определяют качество трудовой ж изни как "ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои ва жные личные потребности через посредство их работы в этой организации ».

Высокое качество трудо вой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграж дение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих и х и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, "ияющие на людей. Это включает децентрализацию "асти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного обще ния и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности ооганизации.


3.2 Совершенствование организации труда


Многие из ранн их идей науки управления вращались вокруг разработки зада ния таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать пре имущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того , как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека тАФ заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительност и и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда тАФ это расширение о бъема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы тАФ это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить р абота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы тАФ это относительная степень того "ияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие ф акторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими катов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, тАФ содержательность будет высокой.

Работу можно реорганизо вать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенство ванию организации за счет увеличения е е о бъема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе ко торой л ежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера тр уда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованно сти, дол жно усилить мотивацию и повысить производит ельность. К сожалению, это не всегда так . Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. По этому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три пс ихоло гических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспр инимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетны м за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадро в.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расши рения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, п овыш ением их важности. Ответственность за результаты труда можно ус ил ить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов с воего труда развивается, если рабочий получает ответную информац ию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода измене ния. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробл емы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надежда м, с вязываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рос ту, достижен иям, самоуважению обычно положительно реаг ируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно моти вируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не да ет з аметных ус пехов.

На возможность изменений условий труда могут " иять и особенности технологии. Организации, использующие массовую тех но логию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, че м предпр иятия, в ыпускающие ед ин ичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией сто имость реорганизации условий труда зачастую перевешивает о жид аему ю от нее при быль. "Там, где технология не очень гибкая и требует больш их капиталовложений, ст оимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших, возмож ностей для внедрения прогрессивной организации труд а открывается при с оздании новых производств (заводов, предприятий, учрежден ий). Фа кт ич ески, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя сущ ест вующая т ехнолог ия и ограничивает возможности реорганизации условий труд а на фирмах с массо вы м производством, такие возможности все же существуют.

Внедрение и результаты. Программы по р еорг анизац ии у словий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая ВлЭй Ти энд Ти», ВлТексас Инструмент с», "Моторола», "Проктер энд Гэмбл», ВлДженерал Фудз», ВлКорнинг Глас с Уоркс», ВлМэйтег», "Дженерал Таер энд Раббэр», " Бью ик», "Бэнкерз Траст», ВлМеррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий тех ники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку на учные работники доверя ют им лишь рутинную работу. Была реализована программа, в соответст вии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучщилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе. Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов. Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиент у и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представит ели добились увеличения объема продаж на19% .

ВлТексас Инструмент с» осуществила программу, в соответствии с которой рабочие» по уборке территор ии получили возможность самостоятельно распределять и пла нировать свою работу и выпол нять ее по собственным стандартам. В результате, треб ующееся кол ичество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище. Отделение "Бьюик Моторс» фирмы "Д женерал Моторс» провело программу реорганизации: рабочие в дополнение с воим о бязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качест ва. Руководство "Бьюика» сч итает, что эта программа позволила полностью покончи ть с жалобами по м елким вопросам, сократить число случаев переделывания работ ы, под нять про из водительность на 13 %.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

трудовой ресурс кадровый рабочий

Подводя итоги, следует отметить следующие основные моменты. В ходе анализа трудовых ресурсов предприятия необходимо выяснить, как обеспечено предприятие рабочими кадрами, какова структура трудовых ресурсов, а также подвергнуть тщательному анализу их качественный состав, который характеризуется профессиональным и квалификационным уровнями. Также представляется необходимым проанализировать движение рабочей силы на предприятии, установить и тщательно изучить причины повышения коэффициента текучести кадров, отследить планирование кадров.

Далее следует перейти к анализу использования рабочего времени, установить факторы, виляющие на изменение фактически отработанного времени всеми работниками и рабочими, определить размеры и выявить причины потерь рабочего времени.

Следующим этапом анализа трудовых ресурсов является повышение качества трудовой жизни, выяснить каким образом можно повлиять на организацию труда и вместе с этим повысить производительность.

На основе данных, полученных в ходе анализа трудовых ресурсов, следует определить степени обеспеченности предприятия рабочими кадрами и их использования, выявить резервы повышения эффективности работы предприятия в целом.

Исходя из всего, очевидно, что проблема трудовых ресурсов является ключевым вопросом в рыночной экономике, и, не решив его невозможно наладить эффективную деятельность экономики. Особенно остро проблема трудовых ресурсов и безработицы стоит сейчас перед Россией, что не удивительно, т.к. состояние экономики России сейчас удручающее. Огромный экономический спад, развалив промышленность, не мог не затронуть рынок труда. За последние 4 года численность занятого населения сократилась на 9 процентов.

До недавнего времени Правительство России не обращало должного внимания на данную проблему, что вызывало достаточно справедливые опасения. Но положение отчасти поменялось с принятием "Программы социальных реформ в Российской Федерации на период 1996 - 2000 г.тАЭ, в которой упор делается на совершенствование рыночных механизмов регулирования занятости.

Будем надеяться, что данный нормативный акт будет эффективно претворяться в жизнь, став предпосылкой для экономического возрождения России.


ЛИТЕРАТУРА


  1. Абрамов А. Е. "Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия», в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004,с.322
  2. Адамчук В.В. "Организация и нормирование труда» - М.:Финстатинформ, 1999,с.220
  3. Баканов М. И. Шеремет А.Д. "Теория экономического анализа» - М.: Финансы и статистика, 2004,с.195
  4. Волков О.И. и доц. О.В. Девяткина. "Экономика предприятия (фирмы)».Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - с.601
  5. Горфинкиль В.Я., Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. "Экономика предприятия». .- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998,с.354
  6. Горфинкель В.Я. "Экономика предприятиятАЭ. М.,2005
  7. Грузинов В.П., Грибов В.Д. "Экономика предприятия». - М.: Финансы и статистика, 1999,с.218
  8. Зайцев Н.Л. "Экономика промышленного предприятия». - М.:ИНФРА-М, 1998,с.380
  9. Ильенкова С.Д. "Экономика и статистика фирм». - М.: Финансы и статистика, 1998

10. Кейлер В.А. "Экономика предприятия: Курс лекций». - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, "Сибирское соглашение», 2000. - 132 с.

11. Ломакин В. К. "Мировая экономика». - М.: Издательство АНКИЛ

12. Порнев А.Г., З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. "Управление организацией». - М.:ИНФРА-М,1999

13. Ремизов. К.С. "Основы экономики труда». М.1990,с.489

14. Савицкая Г.В. "Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Учебник-2-е изд., испр.и доп.- М: ИНФРА-М, 2004

15. "Финансовый анализ деятельности фирмы». Москва Ист-сервис, 2005

Размещено на Allbest.ru


1 "Управление персоналом организации».Под редакцией Кибанова А.Я -М.:Инфра-М, 1997

2 "Экономика предприятия». Аврашков Л.Я., Адамчук В.В, Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998,С.170

3 "Экономика предприятия». Аврашков Л.Я., Адамчук В.В, Под ред.Горфинкиля В.Я.- М.:Банки и биржи,ЮНИТИ,1998,С.167

4 "Стандарты фирмы IBM».- Вильнюс:1992

5 - Баканов М. И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2004. стр. 178

6 - Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2004 стр. 297

Страницы: Назад 1 Вперед