СИСТЕМА ДЕПРЕМИРОВАНИЯ КАК ПОКАЗАТЕЛЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

УДК 331.108
О. В. Пацук
СИСТЕМА ДЕПРЕМИРОВАНИЯ КАК ПОКАЗАТЕЛЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время многие предприятия стоят перед экономическими ограничениями в плане увеличения выплат и возможностей для карьерного роста, поэтому происходит постепенный уход от применения «пряника», как средства повышения эффективности труда, а «кнут» все чаще рассматривается как политически некорректное средство. Поэтому перемены в культуре управления персоналом не могут произойти, если остается наказание, которое наиболее характерно для философии диктата.
В последнее время на предприятиях много говорят о культуре наказания, но почти ничего не делают. Наказание связано с историей, опасениями и прошлым. Опасение наказания со стороны администрации не только препятствует проявлению самостоятельности работниками и допустимому риску, без чего не может развиваться любая фирма, но и блокирует честное выявление и признание не эффективностей в существующей системе управления и организации предприятия, а подходящие корректировки не могут быть предприняты без решающей обратной связи такого рода.
С появлением труда люди начали создавать различные комбинации наказаний и вознаграждений для того, чтобы была выполнена необходимая работа. Если заглянуть далеко в историю, во времена рабства, то видно, что тогда существовал только «кнут» без «пряника» как основной мотиватор деятельности. С течением времени был введен и «пряник», как стимулятор труда, в надежде на то, что люди станут работать лучше и эффективнее. Так оно и получилось, но только на некоторое время. Затем «пряник» стали готовить вкуснее и больше, «кнут» стремились делать мягче или даже прятали его, делая вид, что его нет, но до тех пор, пока он снова не требовался. В результате производительность труда увеличивалась, правда, не намного.
Любая подотчетность человека реактивна, так как она предполагает наказание. Ответственность за свои действия предполагает выбор, а выбор - это свобода. Поэтому реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условием и своим окружением, а проактивные - ценностями, которые тщательно продуманны, отобраны и приняты. В связи с этим необходимо фундаментально изменить представление о мотивации, так как добиться высокой производительности и эффективности в своей деятельности могут только самомотивиро-ванные люди, в отношении которых не только не нужно, но и вредно стимулирование труда методом «кнута и пряника». Известно, что защищенность на работе и качество условий пребывания на рабочем месте имеют высший приоритет для большинства людей, а не величина заработной платы. В том случае, если один или оба этих внутренних мотиватора отсутствуют, только тогда деньги становятся основной движущей силой. Однако если деньги были выданы и получены как мера самооценки, то при таком их рассмотрении логична их высокая значимость.
«Пряник» и «кнут» - символы внешней мотивации, становятся все менее эффективны, так как ни тот и ни
другой метод не способствует росту производительности труда. Мало кто из менеджеров в настоящее время сомневается, что самомотивация была бы предпочтительнее, но никого нельзя силой сделать самомотивирован-ным. Данное качество может сформироваться только в разуме каждого индивидуума, т. е. в таком месте, которое недостижимо ни для какого руководителя. Получается, что разум - это ключ к самоосознанию, и, как результат, - к самомотивации.
Если сравнивать бизнес и спорт как виды деятельности, ориентированные на конкретные результаты, то мотивация легче создается в спорте, хотя многие спортсмены и их тренеры все равно хотели бы большего, потому что большинство видов спорта включают разум и тело в процесс формирования необходимых навыков в различных комбинациях. Было доказано, что, чем ближе спортсмен подходит к полному использованию уникального потенциала своего тела, тем большее удовольствие он испытывает от появляющихся ощущений, что подобно ощущениям людей умственного труда. Поэтому наряду с другими факторами, удовольствие имеет большое значение для мотивации.
Внешние вознаграждения спортсмены получают быстрее, они часто более материально ощутимы. Однако важнее то, что результаты находятся в руках самого спортсмена. Также следует учитывать, что серьезные занятия спортом основаны на потребности самоутверждения, которая тоже определяет существенную долю самомотивации.
Поскольку работе свойственно доставлять ограниченное удовольствие, во всяком случае для тех, кто не испытывает ответственности, соединенной с пользой работать для себя, то работодатели полагаются на внешние мотиваторы, особенно на размер заработной платы. Тот факт, что деньги создают мотивации - это очевидно, так как деньги нужны всем, но если они даются с сопротивлением и незначительным приростом, то величина заработка создает минимальные мотивации. Таким образом, с одной стороны, система мотиваций стала ослабевать, но не одномоментно и не слишком быстро, хотя, с другой стороны она и не работала хорошо. Наказание всегда вызывает защитную реакцию со стороны работника, что ухудшает осознание выполняемой деятельности и не способствует повышению эффективности труда.
Во многих странах труд и управление традиционно стоят на противоположных позициях. Практика бизнеса исходит из того, что каждая из сторон старается полу-
чить от другой стороны как можно больше, а дать как можно меньше. В шестидесятые годы получили популярность «бережное обучение» и другие социально-психологические подходы, ставившие целью привлечь внимание руководства к вопросам потребностей и чувств сотрудников. Но можно быть сколь угодно хорошо осведомленным, но не знать при этом, как же решать каждую конкретную проблему. Положение в бизнесе таково, что одни занимают более высокое положение, другие более низкое, одни получают распоряжения, другие их отдают.
Наиболее эффективные приемы управления делают упор на то, что работник действительно считает подкрепляющим - то, что нужно людям, а не только дает прибыль. Программы, нацеленные на снижение себестоимости и повышение темпа работы, которые по существу пытаются заставить сотрудников работать лучше - куда менее эффективны, чем проекты, помогающие работникам выполнять дело успешнее и получать вознаграждение.
Инициативные люди непредсказуемы, и, возможно, общество может вытерпеть лишь определенный процент таких людей. Поэтому довольно часто индивидуальная нестандартность подавляется в угоду групповым нормам поведения. Значение теории выработки и подкрепления необходимой для общества деятельности состоит не в изменении отдельных видов поведения, а в том влиянии, которое само по себе оказывает положительное подкрепление на отдельных индивидов. Подкрепление - это информация о том, что ваша деятельность приводит к результату. Если у руководителя есть информация о том, как заставить окружающую среду подкреплять, значит, он эту среду контролирует. В самом деле, от успешности этого фактора зависит приспособление к жизни, достигнутое в ходе эволюции.
Таким образом, работникам нравится обучаться с помощью подкрепления не по тем причинам, которые лежат на поверхности - получение вознаграждения, а потому, что они в этом процессе действительно обретают некоторый контроль над происходящим. А причина того, что людям нравится изменять поведение других с помощью подкрепления, состоит в том, что ответная реакция доставляет удовольствие. На уровне человеческих взаимоотношений правильное использование положительного подкрепления может дать существенный эффект. Хорошо использовать подкрепление - это не означает без разбору расточать награды или никогда не говорить «нет». Такое неправильное представление о положительном подкреплении возникает довольно часто. Во взаимоотношениях с другими людьми сдвиг к положительным реакциям от резкости, яростных споров и упреков, которые являются стилем управления многих руководителей, повлияет не только на работников, вовлеченных в эти контакты, но и распространится во вне.
Реальная жизнь изобилует плохой организацией управления с помощью стимулов. Как только один человек пытается проявить власть, другой оказывается в опасности проявить «непослушание». В действительности проблема состоит в непонимании команд или сигналов, которым он не может повиноваться. Это примеры плохой
коммуникации или нечеткого управления с помощью стимулов. Иногда может казаться, что руководители обладают стимульным контролем, когда в действительности этого нет. Они предполагают, что сигналу или команде должны подчиниться, а этого не происходит. Самой распространенной реакцией на это является усиление сигнала. Например, когда руководитель иногда два или три раза повторяет приказ или инструкцию, прежде чем они будут выполнены.
Другой реакцией начальника на игнорирование условного сигнала является раздражение или агрессия, которое действует только в том случае, если подчиненный проявляет преднамеренное непослушание, не выполняя соответственно работу или нарушая определенные правила. При этом иногда, показав характер, можно получить хорошее исполнение.
Необходимо помнить, что все, что вызывает какую-либо поведенческую реакцию, называется стимулом. Некоторые стимулы способны вызывать реакции без какого-либо обучения или тренировки. Так, например, звуки, свет и запахи называются безусловными, или первичными, стимулами. Другие стимулы заучиваются благодаря ассоциации. Сами по себе они могут ничего не значить, но становятся выделяемыми сигналами для достижения необходимой деятельности. Ежедневно люди отвечают на множество выученных сигналов. Они называются условными, или вторичными, стимулами. Условным стимулом - выученным сигналом - может быть абсолютно все, что может быть воспринято.
Повиновением называется не просто выполнение действия, но гарантия того, что оно будет выполнено по сигналу. Психологи называют это «поставить поведение под контроль стимулов». Это достигается с трудом, выработка основывается на правилах, которые, в свою очередь, нуждаются в проверке. Для того чтобы управлять с помощью сигналов, надо сформировать необходимое поведение, а затем делать так, чтобы оно проявлялось во время или сразу после какого-либо определенного сигнала. Этот стимул становится ключом, или сигналом, поведения.
Итак, полный контроль с помощью стимулов определяется четырьмя условиями, к каждому из которых следует относиться как к самостоятельному пункту программы выработки.
1. Необходимая поведенческая реакция всегда осуществляется сразу после подачи условного стимула.
2. Соответствующее поведение никогда не возникает в отсутствие стимула.
3. Необходимое поведение никогда не наблюдается в ответ на другие стимулы.
4. Никакое другое поведение не возникает в ответ на данный стимул.
Введение второго условного стимула для необходимого вида деятельности называется «переносом стимулов». Для того чтобы добиться переноса, следует предъявлять старый стимул, новую мотивацию и подкреплять ответ; затем постепенно старый стимул делается все менее и менее заметным и одновременно привлекается внимание к новому, делая его очень выраженным, пока на новый стимул последует столь же хо-
роший результат, даже тогда, когда старый стимул не предъявляется вовсе. Обычно этот процесс идет несколько быстрее, чем выработка конкретного результата труда на первоначальный стимул.
Не существует определенных требований к интенсивности и величине условного сигнала, вызывающего соответствующую деятельность. Первичные, или безусловные, стимулы, дают градуальный результат в зависимости от интенсивности. Однако условному стимулу достаточно быть узнанным, чтобы вызвать полный ответ. Поэтому, как только стимул воспринят, можно не только получить его перенос, но также постепенно его уменьшать, пока он не станет едва различим, но по-прежнему будет давать те же результаты. Возможен случай, когда руководитель может получать результаты при таких слабых сигналах, которые не видны постороннему глазу. Это называется «стирание» стимулов, им пользуются постоянно. То, что поначалу должно быть очень массированным стимулом, со временем превращается в чуть заметный сигнал.
Чтобы добиться точности ответа на условный стимул, полезно применять прием ограничения времени отставания. Необходимо начинать с того, что устанавливается нормативный интервал, с которым обычно наблюдается необходимый результат труда; затем подкрепляется только то поведение, которое совершается в течение этого интервала. Когда подобным образом устанавливается временной интервал, и подкрепление дается только на его протяжении, то скоро обнаружится, что постепенно вся требуемая деятельность начинает наблюдаться в его пределах и ни один не выходит за него. В реальной жизни ограничение времени отставания является попросту временем ожидания, пока просьба или инструкция будут выполнены.
Как только стимул становится условным сигналом, он превращается в подкрепление. Условный стимул - предвестник подкрепления, поэтому он становится желаемым событием, которое само по себе уже является подкреплением, потому с успехом можно подкреплять поведение, давая условный стимул другого поведения.
В реальной жизни часто производятся серии связанных действий, состоящих из многих отдельных поведенческих актов. Эти длительные ряды действий являются цепным поведением. Однако поведенческие цепи рвутся и поведение рассыпается на элементы, если в цепочку вклинивается не выученный поведенческий акт или действие, не находящееся под контролем стимулов. Невозможно подкрепить работника сигналом, если он этот сигнал не распознает или не может выполнить то, что этот сигнал требует. Отсюда следует, что цепное поведение следует всегда вырабатывать с конца. Необходимо начинать с последнего действия в цепи, удостоверившись, что оно усвоено, и сигнал к его выполнению хорошо узнается, лишь потом переходить к предпоследнему действию и т. д.
Установление контроля над поведением с помощью стимулов часто порождает интересный феномен, который называют «провалом преднаучения». Было сформировано поведение и теперь необходимо сделать его управляемым с помощью стимулов. Но когда кажется,
что работник уже проявляет способность отвечать на стимулы, он внезапно перестает отвечать не только на стимулы, но и вообще давать требуемый результат труда. Он ведет себя так, будто никогда и не слышал о действиях, которые были сформированы. Если построить график этой последовательности, то можно увидеть постоянно идущую кверху линию, отражающую увеличение процента эффективной деятельности, которая затем резко снижается, так как результат труда падет до нуля. Однако если продолжать упорно работать, однажды подчиненный с высокой эффективностью начнет справляться с заданием.
Для работника провал преднаучения - время наибольших огорчений. У людей вспышки раздражения в период преднаучения часто происходят в моменты, когда бросается вызов привычным представлениям, которых длительно придерживались, а где-то в глубине души субъект знает, что в новой информации кроется некая правда. Именно распознание того, что выученное ранее не совсем верно, по-видимому, и приводит к возражениям, чрезмерным ответам, которые намного превышают степень несогласия, спорам, скандалам, которые могут казаться наиболее подходящими и вероятными. Вспышки раздражения в этот период являются четким индикатором того, что вот-вот произойдет творческий прорыв.
Никому не нужно постоянно управлять или быть управляемым с помощью условных стимулов или выученных сигналов, живые существа - это не машины. В действительности реакция на выученный сигнал представляет собой усилие, причем такое усилие, которое не только не должно, но и не может поддерживаться постоянно. Большую часть времени у начальника нет необходимости держать подчиненных рядом. Служащим, которые и так уже работают с полной отдачей, не нужны приказы и инструкции. Ни нас самих, ни других людей не должны опутывать ненужные правила и регламентации: они вызывают только сопротивление. Совершенно очевидно, что управление с помощью стимулов используется для того, чтобы персонал был надежным и выполнял соответствующие правила.
Управление с помощью стимулов необходимо для многих видов коллективной деятельности. Стимулы становятся подкреплениями в поведенческой цепи, так что, когда овладеваешь всеми типами поведения и сигналами, осуществление ответов имеет сильное подкрепляющее действие. Отсюда удовольствие от участия в управляемой стимулами групповой деятельности.
Однако понятие о дисциплине включает применение наказания, которое совершенно не нужно при установлении управления с помощью стимулов. Часто сторонником дисциплины считается руководитель, который требует совершенного исполнения и наказывает за любое отклонение, а совсем не те менеджеры, которые добиваются совершенства, подкрепляя улучшения в его сторону. Именно поэтому люди, задавшиеся целью установить «дисциплину», часто пытаются управлять с помощью стимулов на основе: «Делай, что я скажу, иначе...». Поскольку субъект должен ошибиться или не послушаться, чтобы узнать, что значит «иначе», а тогда становится уже
слишком поздно этого не совершать, то этот распространенный подход вовсе не так хорош.
Истинное управление сигналами, установленное с помощью подкрепления, может делать то, что считается дисциплиной субъекта. Однако кто должен стать действительно дисциплинированным так это сам руководитель.
Итак, понятно, как сформировать новое поведение у работников, а как избавиться от нежелательного поведения, которое уже имеется?
Существует восемь методов того, как избавиться от нежелательного вида поведения. И не важно, является ли это поведение укоренившимся, или внезапным.
Метод 1. Отстранение. В данном случае никогда больше не придется снова иметь дело с данным поведением у субъекта.
Метод 2. Наказание (предпочитаемо всеми, хотя оно почти никогда не приносит действительной пользы.)
Метод 3. Отрицательное подкрепление.
Метод 4. Угасание. Поведению предоставляется возможность исчезнуть самому по себе.
Метод 5. Выработка несовместимого поведения.
Метод 6. Необходимо добиться, чтобы данное поведение совершалось по сигналу.
Метод 7. Формирование отсутствия. Подкрепляется все что угодно, кроме нежелательного поведения.
Метод 8. Смена мотивации.
Следовательно, что есть четыре отрицательных метода и четыре метода, использующих положительное подкрепление. Необходимо проанализировать все достоинства и недостатки каждого из них для того, чтобы осознать, какие методы в основном используются руководителем в настоящий момент, и насколько это является успешным решением.
Метод 1. Отстранение. Действует безотказно. С данным субъектом наверняка больше не возникнет поведенческой проблемы. Этот метод позволяет избавиться от поведения, временно или навсегда избавляясь от того, кто его совершает. Метод довольно жесток, но иногда вполне адекватен, когда проступок слишком велик для того, чтобы иметь продолжение и не представляется возможности для его легкого изменения. Самое важное, что данный метод ничему не учит подчиненного.
Поведение человека не обязательно бывает рассудочным. Если оно уже сложилось как способ получения подкрепления, и если мотивация и обстоятельства, вызывающие поведение присутствуют, то весьма вероятно, что оно проявится снова. Пока субъект отстраняется, никакого переучивания в отношении данного поведения не происходит; нельзя изменить поведение, которое не осуществляется.
Метод 2. Наказание. Это излюбленный метод всех. Если поведение, с точки зрения руководителя, неправильное, то прежде всего возникает мысль о наказании. Но наказание - довольно грубый способ изменения поведения. Фактически в большинстве случаев наказание не помогает вовсе.
Прежде чем рассмотреть, что можно и чего нельзя достичь наказанием, следует отметить, что происходит, когда оно применено и не возымело действия. Допустим, наказали служащего за какое-либо поведение, а это пове-
дение возникает снова. Никто не говорит: «Наказание не подействовало, не попробовать ли что-нибудь другое?» Нет. Руководитель усиливает наказание. Самое страшное в усилении наказания то, что этому поистине нет предела. Поиск такого наказания, которое было бы действенно, не встречается у животных, но людей занимал во все времена.
Одна из причин, почему наказание обычно не действует, заключается в том, что оно не совпадает по времени с нежелательным поведением; оно возникает после. Поэтому у субъекта может не образоваться связь между наказанием и своими прежними действиями. Даже если работники понимают, за что их наказали, они не могут в настоящее время уменьшить себе наказание только потому, что не могут изменить своих действий в прошлом.
При методе 2, также как при методе 1 субъект не учится тому, как изменить поведение. Наказание не учит сотрудника, как получить более высокие достижения. Большее, на что может рассчитывать наказывающий, это что у работника изменится мотивация: он попытается изменить будущее поведение, чтобы избежать следующего наказания.
Наказание или угроза не помогает работнику изменять текущее поведение. Если нежелательное поведение имеет такую сильную мотивацию, что субъекту необходимо его продолжение, то наказание и его угрозы учат его не попадаться. В режиме наказания неуловимость быстро нарастает. Кроме того, влияние повторяющегося или жестокого наказания имеет некоторые очень неблаговидные стороны: страх, ярость, чувство обиды, даже ненависть у наказываемого, а иногда и в наказывающем тоже.
Одна из причин, почему наказание считается действенным, это та, что иногда поведение, приведшее к наказанию, прекращается - если работник понял, какое из действий наказуемо, если мотивация данного действия невелика, если боязнь будущего наказания велика, и наконец, самое главное, если субъект может контролировать поведение.
Наказание может успешно прекратить какое-либо поведение при его зарождении, если оно замечено рано и не превратилось в укоренившуюся привычку, и если наказание само по себе является для субъекта новостью, неожиданностью, к которой человек не потерял чувствительности.
Если наказание оказалось эффективным для прекращения поведения, то такая последовательность событий является мощным подкреплением для наказывающего. В дальнейшем наказывающий стремится вновь прибегнуть к наказанию, которое часто используется как своего рода реванш. При этом наказывающему может и не быть дела до того, изменится или нет поведение работника. Часто наказание является подкреплением для наказывающего, так как оно демонстрирует доминирующее положение и способствует его сохранению.
Иерархия доминантности, борьба за нее и ее проверка являются наиболее существенной чертой всех социальных групп. Но, по-видимому, только люди научились пользоваться наказанием для того, чтобы получать вознагражде-
ние в виде главенствующего положения. Поэтому, когда руководитель собирается применить наказание, необходимо подумать, есть ли потребность в том, чтобы служащий изменил данное поведение? В этом случае - это проблема управления, и необходимо отдавать себе отчет об ограниченности наказания как обучающего приема. Или начальник действительно хочет отыграться? В этом случае следует подыскать более полезное самоподкрепление.
Чувство вины и стыд являются формами самонаказа-ния. В качестве метода изменения поведения стыд не очень эффективен, так как приходит слишком поздно. У работника могут быть веские основания хотеть избавиться от поведения, которое вызывает чувство виновности, но в этом случае можно достичь больших успехов с помощью другого метода или комбинации методов, а не са-монаказанием. Он редко оказывается действенным, и его эффект снижается при повторении, но из-за быстроты имеет широкое применение.
Метод 3. Отрицательное подкрепление - это любое неприятное событие или стимул, пусть даже весьма слабый, действие которого можно прекратить или избежать, изменив поведение. Жизнь изобилует отрицательными подкреплениями. Стимул становится отрицательным подкреплением только в том случае, если он воспринимается субъектом как неприятный и если изменение поведения направлено на уменьшение этих ощущений.
Отличие отрицательного подкрепления от наказания заключается в том, что отрицательное подкрепление, подобно положительному, происходит во время поведения, а не после него, и может быть «включено» изменением поведения. Отрицательное подкрепление очень подходящий метод формирования поведения и может применяться столь же эффективно, как положительное, поскольку его применение одномоментно с поведением и стимулы прекращаются, когда реакция правильна.
По отношению друг к другу люди постоянно применяют отрицательное подкрепление. Слишком частое его применение, не скомпенсированное возможностью положительного подкрепления, может привести к появлению нежелательных черт личности, не обязательно страха и ярости, создаваемых наказанием, но робости, неуверенности в себе, тревожности. Даже тот руководитель, который хочет более успешной деятельности от подчиненных и при этом в основном высказывает недовольство, мог бы добиться лучших результатов, если бы наряду с этим существовала также возможность положительного подкрепления. Единственный случай, когда отрицательное подкрепление предпочтительнее любого позитивного подхода, это когда мы имеем дело с сознательным и преднамеренным отклонением поведения.
Секрет применения отрицательного подкрепления состоит в том, чтобы научиться прекращать его, когда поведение субъекта улучшилось хоть немного. Другой секрет применения отрицательного подкрепления состоит в уверенности в том, что субъект воспринимает его как следствие собственных действий, а не как произвольное действие руководителя.
Метод 4. Угасание. Поведение, которое не приводит ни к каким результатам - ни хорошим, ни плохим — скорее всего, затухнет. Но не всегда это означает, что можно
игнорировать поведение и оно исчезнет. Тем не менее игнорирование может дать результат.
В человеческих взаимоотношениях «угасание», больше всего применимо к речевому поведению. Необходимо помнить, что если вывести кого-либо из себя, то это может служить положительным подкреплением. Если сотрудник на работе вспылил на кого-нибудь, кто занимает более высокое служебное положение, то, тот остается в выигрыше. Часто подкрепляется поведение, которое хотелось бы убрать, поэтому следует отделять слова от поведения. Игнорируя поведение, не игнорируя при этом человека, можно сделать так, что многие неприятные проявления исчезнут сами собой, потому что не будет никакого результата: ни хорошего, ни плохого. Поведение станет бесполезным. Враждебность требует невероятной энергии, и если от нее нет пользы, то от нее обычно быстро избавляются.
Привыкание является способом исчезновения безусловных реакций. Если на субъекта оказывает влияние неприятный стимул, которого нельзя избежать и с которым ничего нельзя поделать, то реакция избегания на него, скорее всего, угаснет, он перестанет реагировать на этот стимул.
Данный метод бесполезен для искоренения отработанного, самоподкрепляемого поведения. Но он хорош для борьбы с дурным настроением, поддразниванием.
Метод 5. Выработка несовместимого поведения. Этим методом является формирование вида деятельности субъекта выполнению другого действия, физически несовместимого с нежелательным.
Выработка несовместимого поведения очень полезна для исправления собственного поведения, особенно, когда дело касается эмоциональных состояний, таких, как печаль, беспокойство, чувство одиночества. Некоторые типы поведения совершенно несовместимы с чувством жалости к себе. Человек не может быть занят ими и в то же время находиться в состоянии подавленности.
Метод 6. Связать поведение с определенным сигналом. Это своего рода уловка. Он оказывает действие в ряде случаев, когда больше ничего не помогает.
Аксиомой теории формирования определенного вида деятельности является то, что организм обучается совершать действие в ответ на определенный ключевой стимул, и поведение начинает подчиняться стимулу только тогда, когда он есть. В его отсутствие поведение начинает исчезать. Эту естественную закономерность можно использовать для того, чтобы избавиться от любого типа нежелательного поведения, сделав так, чтобы оно осуществлялось только по сигналу, а затем перестать давать этот сигнал.
Метод 7. Выработка отсутствия определенного пове-дения.Этот прием очень полезен в тех случаях, когда не надо получать от субъекта какую-то определенную деятельность, и просто необходимо, чтобы он прекратил имеющийся тип поведения. Этот метод требует некоторых умственных усилий в течение определенного периода времени, но зачастую является лучшим способом изменения прочно укоренившегося поведения.
Метод 8. Смена мотивации. Исчезновение мотивации какого-либо поведения является самым приятным и эффективным методом.
Часто люди даже не осознают собственных побудительных мотивов. Мотивация, состоящая в необходимости приобретения уверенности, заложена в природе человека. При различных обстоятельствах самое трудное - это вычленить мотивацию, а не делать сразу поспешные выводы. Одним
из способов это сделать является наблюдение за тем, что же в действительности способствует изменению поведения, а что не способствует. Если есть возможность устранить основополагающую причину и таким способом снять или изменить мотивацию, необходимо это сделать.
O. V. Patsuk
THE SYSTEM OF UNAWARDING AS A FACTOR OF MANAGEMEHT’S INCOMPETENCE
Nowadays many enterprises face with the economic problems connected with the increasing payments and the possibilities of making a career, that’s becomes the reason of management’s incompetence, that needs to be reconsidered.