ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

УДК 338.47
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ РЕСУРСНОЙ СТРАТЕГИИ ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
FACTORS OF RESOURCE STRATEGY IN CARGO TRANSPORT COMPANY
Н.Н. Чепелева N.N. Chepeleva
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия, г. Омск
В зависимости от этапа жизненного цикла, особенностей деятельности, ситуации на рынке и ряда других факторов предприятие может использовать различные инструменты формирования ресурсной стратегии. Определение факторов, которые могут повлиять на этот процесс, позволяет обеспечить его формализацию. Выделенные факторы должны находиться под постоянным наблюдением предприятия для обеспечения процесса корректировки ресурсной стратегии в случае необходимости. Поскольку количество указанных факторов может быть достаточно велико, не утихает научный спор о приоритетности внешних и внутренних факторов для формирования стратегических планов предприятия.
The article discusses prioritized internal and external tools in co strategy building, as the number of those ones is rather large according to life-cycle stage, business activity type, market situation, etc. The identified tools can affect strategy building and should be constantly observed by the company to adjust the resource strategy if necessary.
Ключевые слова: стратегия, факторы внешней среды предприятия, факторы внутренней среды предприятия, ресурсы, грузовое автотранспортное предприятие.
Key words: strategy, environmental factors, factors of internal environment, recourses, cargo transport company.
Ресурсные стратегии, представленные в научной литературе [1; 2], как правило, ориентированы на взаимоотношения с поставщиками («позиционирование предприятия на рынке ресурсов»), хранение материальных ресурсов и контроль их использования («позиционирование фрагмента рынка ресурсов на предприятии»). Это ограничивает перечень факторов, которые предлагаются в качестве влияющих на процесс разработки ресурсной стратегии, так как складские запасы материальных ресурсов, являются только частью всех ресурсов предприятия.
Ограниченное представление о ресурсной стратегии не подразумевает действий относительно неосязаемых нематериальных ресурсов, таких как навыки, возможности, способности и т. п. К тому же вопросы привлечения, использования и развития трудовых ресурсов и их мотивации традиционно включены в социальную стратегию. Все это, во-первых, распыляет усилия предприятия по нескольким направлениям, а во-вторых, для управления нематериальными ресурсами вообще не дает рекомендаций. Следовательно, требуется расширить диапазон факторов, которые должны быть учтены при разработке ресурсной стра-
© Н.Н. Чепелева, 2011
тегии грузового автотранспортного предприятия (ГАТП).
В целом на разработку любой стратегии предприятия могут влиять как факторы внешней, так и внутренней среды. От подхода к формированию стратегии - рыночно-ориентированной или ресурсно-ориентированной, будет зависеть приоритетность тех или иных факторов. В связи с этим в научной литературе существует дискуссия о том, какие факторы должны быть учтены в первую очередь, а какие являются второстепенными, так как избыточное количество информации значительно усложнит создание стратегического плана. Сторонникам рыночно-ориентированного подхода представляются значимыми факторы внешней среды, а ресурсно-ориентированного, получившего в последнее время особую популярность, - внутренней среды.
Внутренняя среда предприятия, составляющая его потенциал, оценивается как совокупность всех видов ресурсов, а теория стратегического управления, позиционируя себя как теорию, сконцентрированную на человеческом факторе, выдвигает из них на первое место именно трудовые (или человеческие) ресурсы. Сотрудники предприятия создают продукт, используя нематериальные и материальные ресурсы. Как бы ни были важны в современных
условиях знания, информация, секреты технологии и особенности производства, их невозможно использовать без участия квалифицированного, предприимчивого и опытного персонала. Этот фактор, однако, может стать также и препятствием на пути реализации любой стратегии, его негативное влияние сложно предвидеть и предотвратить, но именно он находится в основе большинства современных технологических катастроф, возникающих на предприятии кризисов и банкротств. При определении факторов, влияющих на формирование в том числе и ресурсной стратегии ГАТП, необходимо указать его как один из основных. Повышение квалификации работников ведет к укреплению потенциала предприятия, расширению конкурентных преимуществ, способствует развитию производства [3; 4], от него зависит и возможность использования тех или иных инструментов формирования ресурсной стратегии. В связи с этим представляется, что ресурсная стратегия должна предусматривать проработку вопросов, по привлечению трудовых ресурсов, эффективности их использования, мотивации и контроля. В случае необходимости поддержки данного вида ресурсов в неактуа-лизированном состоянии, предприятие может использовать инсорсинг, обеспечивая этим выполнение таких функций, как социальная (занятость населения), фискальная (уплата налогов в бюджет и внебюджетные фонды) и др.
Важным фактором внутренней среды являются материальные ресурсы (производственная база, денежные средства), а также возможность их привлечь. Финансовые возможности, например, важны не сами по себе, а как средство привлечения на предприятие подвижного состава, оборудования, запасных частей, топлива, и других факторов производства. Устойчивое финансовое состояние предоставляет возможность использовать широкий набор инструментов для ресурсной стратегии, а также означает отсутствие ограничений при формировании стратегий, связанных с обязательствами предприятия. Поскольку эта часть ресурсной стратегии в настоящее время является методически хорошо проработанной, нет необходимости останавливаться на ней более подробно.
При формировании любого стратегического плана необходимо учитывать обязательства предприятия и степень зависимости от стейкхолдеров. Так, на разных этапах жизненного цикла предприятие имеет различные обязательства: у действующего предприятия есть долги, миссия и цели, оно выполняет определенные функции и несет определенную ответ-
ственность перед обществом; вновь созданное предприятие более свободно в выборе инструментов привлечения и использования ресурсов.
Жизненный цикл предприятия и состояние отрасли также можно отметить как факторы, в принципе влияющие на процессы стратегического планирования. В момент создания предприятия, например, привлекаются инвесторы, определяются возможные конкурентные преимущества в зависимости от ситуации на рынке и сегмента, который предполагается занять. В процессе деятельности конкурентные преимущества развиваются, возникают обязательства. На стадии спада объем обязательств увеличивается, в том числе социальных, необходима стратегия, предусматривающая перевод ресурсов в другие сферы деятельности.
Конкурентные преимущества формируются при успешном учете предыдущих факторов. Так как с одной стороны они являются ресурсами предприятия, а с другой - именно внешняя среда определяет, какой из ресурсов станет конкурентным преимуществом предприятия и определит его позицию (рейтинг) в отрасли. В связи с этим методология формирования ресурсной стратегии должна подразумевать использование инструментов по их защите. Чем больше у предприятия конкурентных преимуществ, тем лучше, но необходимо предотвратить их копирование другими предприятиями. Лучше всего поддаются защите конкурентные преимущества в виде нематериальных ресурсов. Это увеличивает независимость предприятия от внешней среды.
С. Попова [5] указывает на то, что поскольку ресурсы в разных отраслях могут обладать различной ценностью, то оцениват их и разрабатывать стратегию следует с учетом факторов, влияющих на конкуренцию в данной отрасли. Эти факторы также определяют и конкурентные преимущества (стратегические активы) предприятия. Сторонники ресурсно-ориентированного подхода считают, что защиту стратегических активов предприятия могут обеспечить следующие факторы, которые должны быть учтены при формировании стратегии:
• сложность воспроизводства и длительный период;
• секретность или скрытость ресурсов;
• размеры предприятия и его специализация, степень интеграции с конкурентами;
• высокие издержки конкурентов при смене поставщиков;
• фактор времени;
• структура отрасли (поведение конкурентов, технология);
• ситуация на рынке (в том числе запросы клиентов).
Поскольку конкурентное преимущество в тот или иной момент времени определяется внешней средой, то исследователи предприняли много попыток четко определить основные этапы этого процесса. Чаще всего используют SWOT-анализ, который все факторы внешней среды делит на положительные (возможности) и отрицательные (угрозы). Этими факторами [6] являются:
• оптимальное количество информации о внешней среде и время, необходимое для сбора этой информации в целях создания стратегии - дают возможность узнать о благоприятном и опасном для предприятия и конкурентов развитии событий;
• рейтинг предприятия среди конкурентов - для этого руководство предприятия должно располагать информацией о его потенциале и потенциале конкурентов.
Поскольку одни и те же факторы внешней среды в разное время могут быть как возможностями, так и угрозами, необходимо периодически отслеживать их изменения, проводить мониторинг. По некоторым оценкам [6] это необходимо делать ежеквартально. Существенных факторов немного, но диапазон их огромен - от изменения финансового состояния отдельных конкурентов до изменения экономической ситуации в стране. Чтобы сократить количество факторов, принято использовать PEST+ М-анализ, позволяющий сгруппировать их в пять основных групп: политические, экономические, социальные, технологические, маркетинговые. Из этой классификации, традиционно сложившейся для целей анализа в фирмах, выбирают наиболее значимые в соответствии с потенциалом предприятия.
Цели предприятия и интересы высшего руководства в работе [3] рассматриваются отдельно, хотя для предприятия выгодней, если они совпадают и определены как эффективное использование всех видов ресурсов с максимальным финансовым, производственным, фискальным и социальным результатами в течение определенного периода времени. Этого можно достичь при правильном определении конкурентных преимуществ.
Поскольку эффективность любой деятельности может быть определена как результат, полученный за определенный период времени, то следующий фактор, который необходимо учесть при формировании ресурсной страте-
гии - это фактор времени. [3]. Однако он имеет свои особенности. Главная заключается в том, что его нельзя не учитывать при определении эффективности деятельности, но учесть как один из ресурсов в отчетности тоже невозможно. Его нельзя защитить от использования конкурентами, обозначить контроль над ним с юридической точки зрения, посчитать сумму затрат на его привлечение. Это специфический ресурс, под ним подразумевают период, который нужен предприятию для развития своих ресурсов до состояния конкурентных преимуществ. Фактор времени учитывается при определении горизонта стратегического планирования, который, в свою очередь, расширяется, если стратегию легко реализовать, использовать в течение длительного периода времени и довольно высока степень предсказуемости будущих событий.
Тип функционирования предприятия также имеет большое значение при формировании ресурсной стратегии. Для описания различных типов функционирования автотранспортных предприятий используют общепринятый «биологический акцент» [7], что позволяет упростить восприятие сложных явлений и процессов. Выделяют четыре типа функционирования автотранспортных предприятий.
1. Мелкие частные перевозчики (индивидуальные предприниматели) отнесены к типу коммутантов, сравниваемых с «серыми мышами». Их конкурентным преимуществом является гибкость, они используют любую возможность начать деятельность или занять небольшую долю рынка, что отражается на инструментах формирования ресурсной стратегии. Коммутанты постоянно находят небольшие мелкие потребности рынка и удовлетворяют их, копируя доступные им действия крупных предприятий. Подобные автотранспортные предприятия могут быть созданы на базе неэффективного крупного производства, что также отражается на ресурсной стратегии. За счет многочисленности частных предприятий и отсутствия статистического учета им сложно себя позиционировать и оценивать свой потенциал. Поэтому они довольно неустойчивы и используют хаотический тип стратегического управления.
2. Специализированные автотранспортные предприятия - патиенты - занимают узкий сектор специфических услуг на небольшом сегменте рынка. Их конкурентное преимущество - это особенность предоставляемых услуг, однако они повержены риску, так как сложно найти покупателя специфических услуг, существующие потребители могут внезапно исчезнуть,
им сложно противостоять в конкурентной борьбе в связи с небольшим масштабом деятельности и практически отсутствием перспектив роста.
3. Крупные автотранспортные предприятия - виоленты - сравниваются со «слонами». Им присущи такие конкурентные преимущества как экономия на масштабах производства, большая производительность, возможность диктовать свои условия при установлении тарифов на перевозки.
4. Экспериментальные предприятия - экс-плеренты - мелкие, с низкой степенью финансовой устойчивости, являются «возмутителями спокойствия». Они бедны на материальные ресурсы, но богаты энтузиазмом, творческими людьми, составляющими их главное конкурентное преимущество, а также у них большой интерес к научным исследованиям, технологическим новинкам.
Фактор риска - ошибки прогноза, оценки, неправильного определения конкурентных преимуществ, утечки информации, изменение политической или экономической ситуации -также должен учитываться.
Все перечисленные факторы оказывают влияние на процесс формирования ресурсной стратегии предприятия. Исследователи, занимающиеся изучением этих вопросов, делают акценты на особенностях отдельных факторов. Так, Г. Минцберг с соавторами [8] определяют следующие важные, на их взгляд, факторы, которые должны быть учтены при формировании стратегии:
• формулирование задач и целей;
• поддержка инициативы - стратегия должна обеспечивать преимущество;
• концентрация - точное определение конкурентных преимуществ;
• гибкость - запас ресурса, свобода маневра (т. е. в соответствии с предложенным подходом перевод, в случае необходимости, в актуализированное состояние временно неиспользуемых активов);
• скоординированное и ответственное руководство - заинтересованы ли руководители в достижении поставленных целей;
• неожиданность - предусматривает фактор времени правильно выбранных действий;
• защита конкурентных преимуществ, развитие ресурсной базы.
Фактически это все ранее перечисленные факторы, но рассмотренные с несколько других точек зрения. Факторы, предложенные в работах [3; 7; 8], схожи: в основном они способствуют формированию стратегии, позво-
ляющей в подходящее время эффективно использовать конкурентные преимущества, их развитие и защиту, возможность маневра в случае изменения ситуации (перевод из актуализированного состояния в неактуализирован-ное и наоборот). В целом ресурсная стратегия должна быть сформирована так, чтобы обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ предприятия, приводящее в определенный период времени к росту его потенциала и достижению запланированного финансового, социального, производственного и фискального результатов.
Основной проблемой современных российских предприятий, не позволяющей в полной мере заняться разработкой ресурсной стратегии как стратегии развития конкурентных преимуществ, которые в соответствии с ресурсным подходом находятся внутри предприятия, является отсутствие в России системы учета как индивидуальных, так и отраслевых данных деятельности предприятий. Это не дает возможности провести сопоставительный анализ и определить рейтинг предприятия, а следовательно, его конкурентные преимущества. Решение этой проблемы позволило бы в полной мере преодолеть препятствия эффективного использования ресурсов, распространения прогрессивных методов организации производства, добиваться повышения конкурентоспособности предприятия не только на внутреннем российском рынке, но и на международном.
Для предприятий, проникающих на рынок и уже действующих на нем, совокупности факторов, влияющих на формирование ресурсной стратегии, будут различаться, но существуют общие факторы, которые учитываются в любом случае:
• перечень и размер ресурсов, являющихся для предприятия конкурентным преимуществом, уровень конкурентоспособности, время использования конкурентного преимущества и его развития (относятся к внутренней среде предприятия);
• характеристики отрасли (жизненный цикл, технология) и рынка в целом (требования и предпочтения клиентов) (относятся к внешней среде предприятия);
• размер, специализация предприятия;
• взаимовлияние перечисленных факторов (синергический эффект).
При формировании ресурсной стратегии Б.Г. Клейнер [1] предложил учитывать следующие внутренние факторы, определяющие в целом стратегический потенциал предприятия:
1) существующая стратегия обновления продукции и технологический тип предприятия. С точки зрения транспортных предприятий, необходимо отметить, что ассортимент услуг у них довольно постоянный и о частой смене номенклатуры продукции говорить не приходится. Так же и технология перевозок практически неизменна за исключением использования в последнее время логистических принципов интеграции предприятий. Постоянство в этом случае можно рассматривать как преимущество предприятий данной отрасли, которое придает процессу формирования ресурсной стратегии некоторую стабильность, в том числе при сотрудничестве с поставщиками ресурсов, потому что, как показывает практика, ГАТП подолгу сотрудничают с одними и теми же поставщиками и меняют их крайне неохотно;
2) наличие складских мощностей - зависит от того, какие запасы предприятие использует (долгосрочные, среднесрочные или краткосрочные). В современных условиях предприятия в большинстве случаев предпочитают сводить свои запасы к минимуму, объясняя это во-первых, сокращением затрат на хранение, отсутствием необходимости отвлекать из оборота средства для осуществления значительных закупок, а во-вторых, значительной конкуренцией на рынке поставщиков, что дает возможность в крайнем случае привлечь необходимый материальный ресурс. Если ГАТП не имеет на балансе много автомобилей (20-50), то большие запасы материальных ресурсов экономически необоснованны;
3) наличие у предприятия денежных средств. Данный фактор важен при решении вопроса о приобретении новой техники, развитии материально-технической базы, т. е. повышении конкурентных преимуществ. Развитие стратегических активов требует существенных затрат, поэтому ресурсы, являющиеся сегодня конкурентными преимуществами могут не оказаться ими завтра без соответствующей финансовой поддержки. Это также имеет значение для развития нематериальных (неосязаемых) ресурсов;
4) степень жесткости структуры внутреннего управления - предполагает четкое разделение полномочий и сфер влияния между подразделениями предприятия, отвечающими за различные типы ресурсов. В случае жесткости структуры опасность внутриорганизационных конфликтов снижается, повышается дисциплина. Элементы внутриорганизационной структуры часто являются скрытым ресурсом, обеспечивающим конкурентное преимущество;
5) социальный тип коллектива - сложно формализуемый и поддающийся оценке фактор, содержащий в своей основе трудовые ресурсы, но от него во многом зависит успех стратегического управления.
По мнению Б.Г. Клейнера, большие запасы ресурсов не следует создавать в том случае, если «деятельность предприятия носит конъюнктурный характер и неминуемо реагирует на колебания спроса» [1]. Это напрямую относится к предприятиям транспорта, так как они существенно зависят от положения строительных предприятий или сельского хозяйства (основных потребителей грузовых автотранспортных услуг). Кризис в этих сферах сильно снижает объем перевозок ГАТП. Торговые предприятия, также являющиеся стабильными потребителями автотранспортных услуг, предпочитают иметь свой небольшой парк автомобилей, что исключает их из списка крупных потребителей услуг ГАТП. Из этого можно сделать вывод, что деятельность ГАТП носит конъюнктурный характер, и они вынуждены реагировать на колебания спроса. В этом случае нет необходимости запасать, хранить и поддерживать в пригодном состоянии большие объемы материальных ресурсов, особенно в том случае, если они не являются стратегическими и отношения с поставщиками надежны.
Попытку систематизировать и конкретизировать факторы, влияющие на процесс формирования ресурсной стратегии, нельзя назвать удачной, так как их набралось очень много: цели предприятия, состояние рынка, рейтинг предприятия, его потенциал, используемая технология, особенности деятельности, конкурентные преимущества, этап жизненного цикла. Поскольку скрупулезно учитывать все факторы предприятию сложно, возникает необходимость выделить приоритетный для любого предприятия - конкурентное преимущество (стратегический ресурс или ключевую компетенцию), используя которое, можно успешно функционировать на рынке.
Для определения ключевых компетенций предприятия В.С. Ефремовым [9] предложен подход на основе требований к свойствам продукта. Эти первичные требования выявляются в ходе интервью с работниками предприятия (экспертным путем), а для ранжирования их свойств по степени важности используется метод многофакторного сравнительного анализа. Это допустимо в случае отсутствия отраслевой статистической базы, позволяющей рассчитать рейтинг предприятия и определить конкурентные преимущества, ис-
пользуя бенчмаркинг. Оба способа имеют недостатки: первый - субъективность мнений экспертов, поскольку они могут предоставить желаемые, а не действительные ответы, второй - риск отсутствия необходимой или использования искаженной информации, применяемой для определения рейтинга.
Согласно ресурсному подходу, формирование стратегии происходит на основе анализа следующих факторов:
• степень изменчивости внешней среды, ее сложность - большое количество факторов, влияющих на деятельность предприятия и их стабильность или нестабильность (факторы часто и внезапно меняются либо, наоборот, меняются редко и постепенно);
• агрессивность стратегии предприятия -характеризуется наличием и эффективностью
использования конкурентных преимуществ, рейтингом, профилем;
• функциональный потенциал - совокупность ресурсов, способностей и компетенций предприятия, используемых всеми сферами деятельности и службами предприятия.
Важно учесть, что нематериальные ресурсы (знания, информация, навыки, компетенции, способности) необходимо поддерживать в актуализированном состоянии, поскольку их особенностью является увеличение своей ценности в течение длительного периода времени.
Итак, перед формированием ресурсной стратегии ГАТП необходимо учесть ряд факторов, представленных на схеме, которые позволят сформировать ее как обеспечивающую развитие и эффективное использование во внешней среде конкурентных преимуществ предприятия.
Факторы, влияющие на формирование ресурсной стратегии ГАТП
Таким образом, можно отметить, что на сегодняшний день разработанные методики формирования ресурсной стратеги подразумевают обеспечение предприятия материальными ресурсами, что объясняет неполноценность учета факторов, влияющих на ресурсную стратегию в современных условиях. При формировании ресурсной стратегии ее необходимо обозначить как стратегию привлечения, эффективного использования, контроля и развития всех ресурсов предприятия, поскольку конкурентным преимуществом могут являться не только материальные ресурсы. Так как ресурс-
ный подход находит все больше сторонников в стратегическом управлении, можно считать, что источники конкурентных преимуществ заключены именно во внутренней среде, однако внешняя среда определяет, какие ресурсы ими являются. В связи с этим спор о приоритетности факторов, которые должны быть учтены при формировании стратегии, является необоснованным. В зависимости от потенциала предприятия и ситуации на рынке приоритетными (т. е. влияющими на ресурсную стратегию) будут факторы их взаимодействия, а именно: характер использования ресурсов,
конкурентные преимущества и рейтинг предприятия. Взаимовлияние различных внешних и внутренних факторов в итоге отразится именно на них, следовательно, для формирования и корректировки ресурсной стратегии необходимо осуществлять их мониторинг. Учет большего числа факторов (внешних или внутренних), усложняет стратегический процесс, требует большой учетной и аналитической работы, а также является весьма затратным для предприятия в финансовом и временном аспектах.
1. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. - иКЬ: http://www. aup.ru.
2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. - М., 2004. - 328 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. - М., 2002. - 292 с.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник. - М., 2006. - 448 с.
5. Попова С. Стратегии бизнеса: иллюзии или бизнес-инструменты? - URL: http://www. franch-pro.com.
6. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации. - URL: http://www.intalev.ru.
7. Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг: учеб. пособие. - М., 2004. - 172 с.
8. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб., 2001. - 688 с.
9. Ефремов В. С. Стратегий компаний в контексте развития бизнес-систем. - URL: http: //www.cfin.ru.